İş Süreçleri Yeniden Yapılanma Takımını Seçmenin 3 Aşaması (8 adımda)

Bir takım tasarlarken ve üyeleri seçerken göz önünde bulundurulması gereken faktörler şunlardır:

Yeniden yapılanma çabaları, yeniden yapılanma çabalarını yürüten bir insan ekibinin oluşturulmasıyla başlar.

(i) Yeniden yapılanma ihtiyacına bakmakla yükümlü bir ekip olmalı mı?

Resim İzniyle: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) Ekip sürecin yeniden yapılandırma çabalarını baştan sona yönetmeli mi?

(iii) Takım üyeleri takıma tam zamanlı veya yarı zamanlı olarak mı atanmalı?

(iv) Ekip üyeleri, yeniden yapılanma sürecine ilişkin ilk elden bilgileri, yetki düzeylerini veya başka nedenlerle mi seçilmelidir?

(v) Takım küçük bir çekirdek gruptan mı, yoksa gruba katkıda bulunabilecek büyük bir gruptan mı oluşmalı?

(vi) Takımın ne kadar özerkliği olmalı?

Bu soruların cevapları, sürecin yeniden yapılandırılmasının kapsamına, ilgili çabaya ve kimlerin girdi alması gerektiğine bağlıdır. Takımın büyüklüğü ve yapısına ilişkin karar bu aşamada alınır.

Takım büyüklüğüyle ilgili iki geniş seçenek (a) “çekirdek takım”, (b) “Tam takım” dır.

“Çekirdek ekip”, yeniden yapılanma çabalarına tam veya neredeyse tam zamanı ayıran, yeniden yapılanmaya yönelik güçlü bağlılığı olan üç veya dört üyeden oluşan küçük bir takımdır. Bu üyeler kendilerini yönetme yeteneklerine göre seçilir. Diğerleri çekirdek takıma gerektiğinde ve gerektiğinde eklenebilir. “Tam takım”, sekiz ila on iki veya daha fazla üyeye sahip daha büyük bir takımdır. Süreçte yer alanların yanı sıra süreç tedarikçileri ve müşterileri de içerir. Üyelerin katılımı genellikle yarı zamanlıdır (zamanlarının yaklaşık% 10 ila 25'i yeniden yapılandırma çabalarına bağlıdır).

Üyeler, ekibe özel bir katkı yapma kabiliyetleri nedeniyle seçilir ve yeniden yapılanma çabası olarak ekipte kalırlar.

Proses yeniden yapılandırma modelinde yer alan fazlar ve adımlar aşağıdaki bölümde kısaca tartışılmaktadır.

Birinci Aşama - 1. Adım: “Yeni” İşlem Gereksinimlerini Belirleyin:

Aşağıdaki aktiviteler bu adımda yer almaktadır.

(a) Yeniden yapılanma çabalarını planlama:

Bir sürecin yeniden yapılandırılması organizasyonun faydaları ile sonuçlanacağından ve değişiklik organizasyonun performansını artıracağından, bu yeniden yapılandırılmış işlemi tamamen planlamak, tasarlamak ve uygulamak gerekir. Bu aşama kritiktir, çünkü belirli bir işlemin yeniden yapılandırılmasının katma değer yaratmayacağı ya da müşteri ihtiyaçlarını karşılamadığı ya da gerekli kaynakların bulunamayacağı ortaya çıkabilir.

“Yeni” süreç gereksinimlerinin belirlenmesi, müşterilerin ve pazar yerinin bu sürecin ne gerektirdiğini ortaya çıkarmak ve kuruluşun kendi gereksinimlerine odaklanmaktır.

(b) Müşterilerin ne istediğini bilmek:

Başarılı yeniden yapılanma projeleri, müşteri taleplerini karşılamak için süreçleri yeniden düzenler. Yeniden yapılanma sürecine giren kuruluşlar, “müşteri ilk önce gelir” in standart inancına inanır.

(c) Müşterileri belirlemek:

Müşterilerin ne istediğini belirlemeden önce, sürecin müşterilerinin kim olduğunu bilmek gerekir. Müşteriler hem dış müşterileri hem de firmanın iç müşterilerini içerir. Müşterileri belirlerken cevaplanması gereken iki önemli soru;

(i) Bu süreçten kim etkileniyor?

(ii) Bilgi, ürün veya hizmet için bu sürece kim bağlı?

(d) Müşteri kaygısına sıfırlama:

Müşteriler tanımlandıktan sonra, onları ilgilendiren şeyleri sıfırlamak gerekir. Yeniden yapılandırılacak olan süreçten müşteri gereksinim alanları ekip üyeleriyle beyin fırtınası yaparak belirlenir. Örneğin, müşterinin “gereksinim alanları” ndan bazıları olabilir: zamanında, maliyet, doğruluk, işlevsellik, duyarlılık, miktar, boyut, verim, fiyat, kullanılabilirlik vs.

(e) Müşteri girişini talep etmek:

Mülakat veya anket soruları, müşterilerin tanımlanması ve ilgi alanları sıfırlandıktan sonra, müşteri girişini talep etmek için geliştirilir. Müşterilerin ilgilendiği alanlarla ilgili sorular tasarlanır. Sürecin yeniden yapılandırılması çabalarına yardımcı olacak anahtar bilgiler mülakat yöntemi veya anket kullanılarak müşterilerden toplanır.

Müşterilerin istediği bilgisi, süreci doğru şekilde yeniden yapılandırmak için yararlıdır. Ne de olsa, yeniden yapılanma sadece firmanın CEO'su istediğinden veya büyük bir rakibin bir süreci yeniden yapılandırmasından dolayı değil, müşterilerin isteğinin karşılanması gerektiği için alınmıyor.

(f) Pazar yeri ne sağlıyor?

Bir firma pazardaki konumunu rakipleriyle karşılaştırmalıdır. Firma, rakiplerinin neler sunduğuna iyi bir şekilde bakmalıdır. Müşteriler, firmanın sunduğu şeylerde bir miktar tutarsızlık bulmuşlarsa ve müşterileri rakiplerin tekliflerini tercih ettikleri takdirde, firma proseslerine yeniden yapılanmayı seçebilir, böylece müşterilerine üstün ürünler veya hizmetler biçiminde bazı avantajlar sunabilir. Müşteriler yeniden yapılanmayı düşünecekleri süreçten memnun kalsalar bile, rakipler daha iyi yaptıkları için uzun süre memnun kalmayacaklardır.

Yeni ürün geliştirme, yeniden yapılanma için kendisini ödüllendiren bir süreçtir. Bir firmanın rakipleri sürekli olarak firmadan daha hızlı bir şekilde yeni ürünler teklif ederse, o zaman firmanın proses yeniden yapılandırmasına bakmaya başlaması gerekir.

Bir firmanın pazarın sunduğu şeylere ayak uydurabilmesi için:

(i) Orada pazarda ne olduğunu bilin.

(ii) Rakiplerini yakından takip edin.

(İii) Yeni fikirlere, hizmetlere ve / veya ürünlere açık olun.

(g) Kıyaslamayı kullanmak:

Bir firmanın başka bir firmanın kendisinden daha iyisini yaptığını bilmesi yeterli değildir, aynı zamanda diğer firmanın hangisinin daha iyi olduğunu bilmesi gerekir. Tezgah yapımı, bir prosesi yeniden yapılandırmak için ihtiyaç duyduğu iç bilgileri sağlamış bir firmadır. Kıyaslama, bir şirket içindeki diğer çalışma gruplarının ortak süreçleri nasıl yürüttüğünü ve diğer rekabetçi veya dünya standartlarındaki firmaların nasıl çalıştığını öğrenmeyi ve keşfetmeyi içerir. Firma başarılı operasyonları seçmeli ve “sınıfının en iyisi” firmaların süreçlerini kendi süreçlerine uyarlamaya çalışmalıdır.

Kıyaslama herhangi bir yeniden yapılanma çabası için kritik öneme sahiptir, çünkü başarmak için hedefler sağlar ve bir firmanın yeni sürecini öngörmesine ve tasarlamasına yardımcı olur.

(h) Firmanın işletme gereksinimleri nelerdir?

Bir firma müşterilerinin ne istediğini bildiği ve pazar yerinin ne sunduğunu belirlediğinde, yeniden yapılanma çabalarını sürdürenlerin istek ve taleplerini yerine getirmek için neye ulaşması gerektiğine bakmaya hazırdır. Sorulan sorular:

(i) Firmanın, müşterilerine fiyat indirimleri sunabilmesi için maliyetleri düşürmesi gerekiyor mu?

(ii) Sürecini iyileştirmek için daha fazla teknolojiye dayalı olması gerekiyor mu?

(iii) Firma, yeniden yapılandırılmış sürecin ne yapmasını beklemektedir?

(iv) Ne kadar maliyet düşürülür?

(v) Hangi yeni ekipman ya da makineler ya da bilgisayar donanımı ve yazılımı satın alınacak?

Yeni süreç gereksinimlerinin belirlenmesi, bir firmanın müşterilerinin ne istediğini ve pazarın ne sunduğunu araştırmayı ve bu talepleri karşılamak için yeni sürecin ayarlanması için hangi işletme gereksinimlerinin gerekli olduğunu belirlemeyi içerir. Planlama aşamasının bu aşamasını tamamlamak, firma tarafından gösterilen çabanın ardındaki güçlere içgörü sağlamalı ve ilerlemeye hazırlamalıdır.

Birinci Aşama - 2. Adım: “Ayrılma” Fırsatlarını Keşfedin:

Planlama aşamasındaki bu adım, firmanın proses yeniden yapılandırması tarafından gerçekleştirilirse, performansta büyük iyileşme ihtimalini bulmasını sağlar. Firma neyin başardığını belirlemek için mevcut sürecine bakacak, “yeni sürecin” nasıl olması gerektiğine dair bir vizyon yaratacak ve ikisi arasındaki farkı anlayacaktır.

Fırsatlardan kaçmak için firmanın aşağıdakileri yapması gerekecektir.

(i) “Olduğu Gibi” yeteneğini analiz et

(ii) İstenilen durumu öngörmek ve

(iii) “Gaps” işlem performansını belirle

Bunlar aşağıdaki paragraflarda tartışılmıştır.

(a) “Olduğu” Yeteneklerini Analiz Edin:

Yeniden yapılanma ekibi, sürecin şu anda nasıl bir performans gösterdiğini bilmediği sürece, süreç yeniden yapılanmanın firmaya fayda sağlayıp sağlayamayacağından emin olamaz. Yeniden yapılanma sürecinde, en büyük buluşu elde etmek için bir proses tanımlanmalı ve daha sonra ölçülmelidir.

Başlamak için, "olduğu gibi" işlem belgelenmiştir. Yeniden yapılanma için seçilen süreçteki tüm görevler, süreci net ve gerçekçi bir şekilde görebilmek için tanımlanır ve haritalandırılır. Bu, yeniden yapılandırma ekibine tasarım aşamasının başında yardımcı olacak bilgileri sağlayacaktır.

Bir sürecin belgelenmesinde yer alan iki temel adım şunlardır:

(i) Girdileri çıktılara çevirmek için gereken ana süreç görevlerini ve kararları listeleyin.

(ii) Sürecin şu anda nasıl çalıştığını gösteren bir süreç akış şeması oluşturun. Bu devam eden bir çalışma belgesi olarak kullanılmalıdır.

Bu iki adım aşağıda tartışılmıştır.

(i) Başlıca işlem görevlerini listeleyin:

İlk önce, yeniden yapılanma ekibi sürece dahil olan girdi ve çıktıların ne olduğunu belirler. Girdi ile çıktı arasındaki her şey, sürece dahil olan görevler olacaktır. Daha sonra, ana görevler ve karar noktaları listelenmiştir. Ana görevler tanımlandıktan sonra, ekip hangi küçük alt görevlerin ve kararların ana görevleri birbirine bağladığını belirlemelidir. “Olduğu gibi” yeteneğini analiz etmek için aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir.

(a) Bundan sonra gerçekten ne olacak?

(b) Birinin bu görevden önce bir karar vermesi gerekiyor mu?

(d) Bu görevlerde eksik olan bir şey var mı?

(ii) Bir işlem akış şeması oluşturun:

İşlem akış şeması, işlemin her aşamasında ne olduğunu görsel olarak görmenize yardımcı olur. Akış şemasındaki detaylar sınırlıdır. Akış şemalarında kullanılan genel sembollerden bazıları Ek 6.4'te gösterilmektedir.

İşlem belgelendikten sonra ölçülmelidir. Performans verilerinin toplanması, iyileştirmenin nerede gerekli olduğunu veya sürecin başlangıçta sanıldığı gibi eksik olmadığını gösterecektir.

Ölçüm, tutarsızlıkları ortadan kaldırır ve mühendislik süreci uygulandıktan sonra karşılaştırma için bir fırsat sunar. Gerekli her görev veya sürecin bir kısmı için veri toplanır. Toplanan veriler neyin ölçülmesi gerektiğine - tüm sürecin maliyetinin ölçülüp ölçülmediğine veya her görevin ne kadar zaman alacağına veya bazı görevlerin ne kadar doğru yapıldığına bağlıdır.

Gerçek işlem performansını “yeni” işlem gereklilikleriyle karşılaştırmak için mevcut işlemin “olduğu gibi” yeteneğini ölçmek gerekir. Sergi 6.5, sipariş yerine getirme işlemi için bir işlem akış şemasını göstermektedir.

(b) İstenilen Devleti öngörmek :

Bu, mevcut sürecin neye benzediğini unutmak ve yeni sürecin ne olabileceği ve neler başarabileceğine odaklanmak anlamına gelir. Ekip, yeni sürecin ötesine bakmalı ve süreç etrafındaki ortamın neye benzemesi gerektiğini düşünmelidir.

Aşağıdaki sorular ekip tarafından cevaplanmalıdır.

(i) Yeni süreç müşteriye nasıl yardımcı olacak?

(ii) Firmaya nasıl yardımcı olacak?

(iii) Firmanın çevresi nasıl değişecek?

Takımın mevcut süreci kısıtlayan tüm faktörleri ayrıntılandıran “mevcut sınırlamalar listesi” ile gelmesi yararlı olabilir. Faktörlerin bazıları şunlardır: organizasyon yapısı, teknoloji, düzenlemeler ve benzeri. Sürecin potansiyelini sınırlandırabilecek etkenler, yeni süreçlerini sınırlandırmayacaklarını öngörecek olan ekip üyeleri tarafından incelenir.

Ekip üyelerinin öngörülmesi, müşterilerin beklentilerinin ötesinde bazı faydalar veya değerler sağlayabilir. Bu aşamada, benchmark işaretlemesi sırasında pozitif özellik olarak tanımlanan herhangi bir önlem veya faktör yeni sürece dahil edilir. Süreç yeniden yapılandırma çabalarından etkilenecek olan ekip üyeleri ve bölüm çalışanları beyin fırtınasına dahil edilir, böylece öngörüleri istenen durumun resmini büyütmeye hizmet eder. Beyin fırtınası, ekip tarafından değerlendirilmeyen yeni sürecin işlevlerini ele alabilir.

(c) “Boşlukları” Süreç Performansının Belirlenmesi:

Bu adım, sürecin yeniden yapılandırılacak bir işlem olup olmadığına karar vermeye yardımcı olur. Toplanan veriler mevcut süreci ölçmek ve ideal süreçle karşılaştırmak için kullanılır. İkisi arasındaki fark, bir işlem performansı “boşluk” olarak adlandırılır. Boşluk küçükse, yeniden yapılanmaya gerek yoktur, bunun yerine sürekli iyileştirme düşünülebilir. Ancak, boşluk büyükse, yeniden yapılanma şeklinde büyük bir çaba gerekir.

Mevcut sürecin bazı görevleri çok iyi sonuç verebilir ve yeni müşterilerin tanımlanmış gereksinimlerini karşılayabilir. Bu görevlerin değiştirilmesine gerek yoktur ve yeniden yapılanma sürecine “olduğu gibi” dahil edilebilir. Firmaya zarar veren diğer görevler atılır ve yeni sürece dahil edilmez.

Çığır açan fırsatları ortaya çıkarmak zor bir iştir. Eğer takım bu aşamada başarılıysa ve bu süreç yeniden yapılanmanın firma için çalışacağından her zamankinden daha emin ise, takım tasarım aşamasına geçmelidir.

2. Aşama - 3. Adım: “İdeal” Süreci Haritası:

Tasarım aşamasının bu adımı “ideal” sürecin haritalandırılmasını içerir. İdeal süreci haritalamak için aşağıdaki alt adımlar izlenmelidir:

(i) Ön hazırlık işini tamamla

(ii) Yeni hedefler koymak ve yeni önlemler almak ve

(iii) Yeni bir süreç akış şeması oluşturun, bu adımlar aşağıda kısaca açıklanmıştır:

(i) Ön hazırlık işinin tamamlanması:

Takım tarafından önceki adımda tanımlanan süreç performansı boşluklarının kapatılması ve ekibin yeni sürecin gerçek bir haritasını çıkarmadan önce bu boşlukların nasıl kapatılacağına karar vermesi gerekir. Aşağıdakiler dikkate alınmalıdır.

(a) İşlemi basitleştirebilir miyiz?

(b) Gereksiz raporlar veya veriler mi istiyoruz?

(d) Yeniden yapılanma çabası için yeni bilgisayar donanımı veya yazılımı gerekli midir?

(e) Zamanı ve / veya maliyeti azaltabilir miyiz?

Bu hususlar, süreçleri iyileştirmek isteyen çoğu kuruluş için geçerlidir. Takım, mevcut sürecin eksikliklerinin varlığını ve derecesini anlamadığı sürece bir süreci yeniden yapılandırmaya çalışmamalıdır. Ayrıca ekip üyeleri, yeniden yapılanma çabalarından etkilenecek olan çalışanlarla fikirlerini ve / veya sonuçlarını paylaşmalıdır.

(ii) Yeni hedefler belirleyin ve yeni önlemler alın:

Boşlukları doldurma çabası, yeni hedefler belirlemek ve yeni süreç önlemleri oluşturmak için yardımcı olacaktır. Ekip hedefleri belirlemeli ve yeniden yapılanma çabalarına layık önlemler almalı ancak aynı zamanda gerçekçi olmalıdır. Belirlenen hedefler ve oluşturulan önlemler en azından müşteri gereksinimlerini karşılamalıdır. Oradan, takım rakiplerin sağladıklarını karşılamaya veya yenmeye çalışmalıdır.

(iii) Yeni bir işlem akış şeması oluşturun:

Temiz bir sayfa ile başlayarak, ekip yeni süreç için bir akış şeması tasarlamaya çalışmalıdır. Sürecin yeniden yapılandırılması, sadece eskisi azaltmamakla birlikte, yeni bir şey içermelidir. Akış şemasını hazırladıktan sonra, sürecin her bir bölümü doğrudan süreç ile çalışan çalışanlarla kontrol edilmelidir.

“İdeal” sürecin haritalandırılması ekibin planlama çabasının pratik bir şekilde uygulanmasını sağlar

Aşama 2 - Adım 4: İşlem Desteği Gereksinimlerini Yeniden Tanımlayın:

“Yeni” süreci, süreçteki adımları tanımlayan bir akış şeması oluşturarak ve süreç için yeni önlemler belirledikten sonra, ekibin yeni sürecin desteklemesi için neye ihtiyaç duyduğuna karar vermesi gerekir. Ekip, yeniden yapılandırılmış işlemin tasarlandığı şekilde işlemesi için neyin gerekli olduğuna karar vermelidir.

Bir süreç yeniden yapılandırıldığında yeniden tanımlanması gereken bir kuruluş içindeki üç farklı destek alanı şunlardır:

(i) İnsanlar,

(ii) Teknoloji / destek araçları ve

(iii) Finans.

İnsanlar veya insan unsurları yeniden yapılanmanın önemli bir unsurudur çünkü süreç insanlar tarafından tamamlanırsa, yeniden yapılanma çabalarından etkileneceklerdir. Yeniden yapılanma, insanların işlerinin bir kısmını yapma şeklinin yeniden tasarlanmasını, bazı çalışmalarının ortadan kaldırılmasını ve hatta yapılması gerekenler üzerinde tam bir değişiklik yapılmasını içerebilir. Bu nedenle, her bir pozisyon için bir “Rol Geçiş Çalışma Sayfası” hazırlanır ve firmadaki her bir pozisyonun mevcut ve gelecekteki iş sorumlulukları listelenir.

İkinci destek alanı, yeniden yapılanma işlemi için gereken teknoloji destek araçlarıdır. Gereken teknoloji karmaşık ve maliyetli olabilir veya basit ve ucuz olabilir. Yeniden yapılandırılmış işlemi desteklemek için belirlenen teknolojik araç, sürecin yeni tasarımına dahil edilmelidir.

Kıyaslama bu aşamada yardımcı olabilir. Diğer firmalar müşteri taleplerini karşılamak için belirli teknolojiyi kullanıyorlarsa, o zaman ekip buna karar verebilir.

Genellikle prosesin yeniden yapılandırılmasının temel bir bileşeni olan teknoloji, ancak başarı için daha fazla destek gereklidir. Yeniden yapılandırılmış işlem için bir teknoloji bir zorunluluktursa, firma için gereken bir teknoloji türü seçilmelidir. Ayrıca mobilyalar, faks makineleri, telefonlar vb. Gibi diğer destek araçları gerekli olabilir - Yeniden yapılanma işlemi için daha fazla kişinin işe alınması gerekebilir ve ek çalışma alanı gerekebilir.

Üçüncü destek alanı finansmandır. Yeniden yapılanma projesinin bir maliyet / fayda analizi, ilerlemenin uygun olup olmadığının belirlenmesine yardımcı olur. Maliyet / fayda analizi, “bir kararın uygulanmasıyla ilgili maliyetlerin eksiksiz ve gerçekçi bir karşılaştırması” olarak tanımlanabilir.

İşlem gereksinimlerinin yeniden tanımlanması, sürecin neyin yeniden yapılandırılmasının gerektirdiği konusunda daha fazla bilgi sağlar. Yararları uygun bir şekilde karşılarsa, ekip değişiklik yönetimi planına devam edebilir.

2. Aşama - 5. Adım: Değişim Yönetim Planını Geliştirin:

Bu adım, firmanın radikal gelişime doğru mümkün olduğunca kusursuz bir şekilde ilerlemeye doğru kuantum atmasına yardımcı olacak bir değişim yönetimi planı geliştirmeyi içerir. Bu adım aşağıdaki aktiviteleri gerektirir.

(i) Değişim yönetimi planını tasarlamak:

Bu, tasarım aşamasının son bölümüdür, yani, yeniden yapılanma ekibi “ideal” süreci eşledikten, süreç destek gereksinimlerini yeniden tanımladıktan ve örgütsel etkiyi analiz ettikten sonra ikinci aşama. Tarafından yapılır

(a) Değişim yönetimi planı gerekliliklerini belirlemek.

(b) Bir planlama süreci ve formatı seçmek ve

Bunlar aşağıdaki bölümde kısaca tartışılmaktadır.

(ii) Değişim yönetimi planı gerekliliklerini belirlemek:

Bu, eski süreçten yeni sürece neyin alınması gerektiğine ve ne zaman alacağına, zaman, paraya, oyunculuk yöneticilerine, danışmanlara, yeni rollere vb. Karar vermeyi içerir.

Kararların alınması gerekenler:

(a) Değişim yönetimi planının gerektireceği şey nedir?

(b) Çalışanları eğitmek için insanları işe almak gerekli olacak mı?

(d) Plandaki her adımı tamamlamak için ne kadar zaman gerekir?

(e) Firmalar için en iyi makine veya bilgisayar sistemini seçmek üzere yeni ekipler oluşturmak gerekli olacak mı?

(iii) Bir planlama süreci ve formatı seçmek:

Yeniden yapılanma ekibinin hem ayrıntılı hem de spesifik bir eylem planı tasarlaması gerekecektir. Eylem planı proje zaman tablolarını, acil durum planları, geri bildirim ve iletişim sistemlerini içermelidir.

(iv) Eylem planının nasıl ilerletileceğine karar vermek:

Eylem planı firma çalışanlarını etkileyeceğinden, plana dahil edilmesi gerekmektedir. Ekip, yeniden yapılanma çalışmalarına nasıl başlanacağına, ilerleme güncellemeleri alacağına ve çalışanları bu değişiklikler konusunda heyecanlandırmaya karar vermelidir.

Yeniden yapılandırılmış süreç için değişim yönetimi planı geliştirmek, tasarım aşamasını tamamlar. Bir sonraki aşama, uygulama aşamasıdır.

Aşama 3 - Adım 6: “Deneme Koşusu” Üzerine Bir Uygulama

“Deneme koşusu”, ekibin süreç yeniden yapılandırma çabasına devam etmesine izin verilip verilmeyeceğini belirleyecektir. “Deneme koşusu” altı aya kadar sürebilse de, uygulama aşamasında hayati bir adımdır.

Bu adım iki etkinliği içerir:

(a) Önerilen değişikliklerin süreci önemli ölçüde iyileştirmesini sağlamak için bir pilot test yapmak.

(b) Sonuçların değerlendirilmesi ve akış şemasında gerekli ayarların yapılması.

Faz 3 - Adım 7: Yeniden Yapılanma Sürecini Standartlaştırın:

Standartlaştırma, yeni sürecin firma içinde kabul edilmiş ve yerleşik bir süreç haline gelmesi anlamına gelir. Yeni süreç belgelenmiş ve yeni kurallar yazılmıştır. Ayrıca iş tanımları yeni süreci doğru bir şekilde yansıtacak şekilde revize edilmekte ve yeni iş tanımlarının kopyaları çalışanlara dağıtılmaktadır. Çalışanların katılması teşvik edilir. Müşteri - anket verileri tüm çalışanlarla paylaşılır ve süreç yeniden yapılandırma çalışmaları müşteriye odaklanır.

Aşama 3 - Adım 8: Süreç Performanslarını Devam Eden Bir Temelde Değerlendirin:

Uygulama ilerledikçe, ekibin veri toplaması ve değerlendirmesi gerekir. Ölçüm sonuçları, ekibin yeni süreç için hedeflerine doğru hareketi göstermelidir. Takımın ilerlemesinin derecesini belirlemek için süreç performansı sürekli olarak değerlendirilmelidir.

Uygulama aşamasının bu adımı, ekibin düzenli toplantılar yapmasını ve ilerlemesini kutlamasını gerektirir.

Proses yeniden yapılandırma ekibi, uygulama başlar başlamaz veya bitince bile dağılmamalıdır. Toplantılar devam etmeli çünkü takım ilerlemeyi değerlendirmek ve ortaya çıkabilecek sorunları çözmek zorundadır.

İlerlemeyi değerlendirmek için ekibin ölçüm verilerini analiz etmesi gerekir. Bir periyot verisini diğerine karşılaştırmak için “çalışma tablosu” gibi araçların kullanılması ekibin mühendislik sürecinin performansı artırıp geliştirmediğini ve eğer öyleyse ne kadar olduğunu doğrulamasına yardımcı olur.

Ekip, sorunları tartışmak için toplantıları kullanmalıdır. Ekip üyeleri, sorunları çalışanlarla tartışmaya teşvik edilmelidir. Sürecin yeniden yapılanma çabalarına bağlı olarak, ekip oldukça uzun bir süre buluşabilir (iki yıl nadir değildir). Bir süre sonra ekip, sürecin süreç sahipleri tarafından değerlendirilebileceğini ve sürekli olarak geliştirilebileceğini hissedebilir. Yeni süreç sıkı bir şekilde kurulduğunda, organizasyon dramatik gelişim hedeflerine ulaşmıştır, yeniden yapılanma ekibi ve lideri daha etkili kullanım için başka yerlere taşınabilir. Ne zaman dağıtılacağını bilmek de etkili süreç yeniden mühendislik ekibi için çok önemlidir.

Başarılı bir yeniden yapılanma çabası, takdir edilmeyi hak ediyor. Radikal iyileşme yönünde kuantum sıçramasına ulaşmada yer alan herkes ödüllendirilmelidir. Resmi bir kutlama veya kazananları gayrı resmi olarak tanımak istenir.

Uygulama aşaması hem heyecan verici hem de yorucu. Zaman alır ancak organizasyonun rekabetçiliğini artıracak organizasyona yeni bir yaşam getirebilir.