İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması ile Toplam Kalite Yönetimi Arasındaki Karşılaştırma

İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması ile Toplam Kalite Yönetimi Arasında Karşılaştırma!

Yeniden yapılanma bir kuruluşta uygulandığında, yeniden yapılanmanın başarısını sağlamak için toplam kalitenin hedefleri en başta göz önünde bulundurulmalıdır. Aksi takdirde, uygulama maliyetli olabilir ve kabul edilebilir veya uzun vadeli sonuçlar vermeyebilir. BPRE, bu değişikliklerin firmanın küresel performansını veya spesifik işlemlerinden birinin performansını artıracağını varsayarak, varolan süreçleri kökten değiştirmeyi vurgulamaktadır.

Bir firmanın iç süreçleri, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayarak karlılığı arttırma ile doğrudan bağlantılı olmalıdır. Yeniden yapılanma, toplam kaliteyi elde etmek için en iyi araçlardan biri olabilir ve bir şirketin performansını önemli ölçüde artıracaktır.

Örneğin, büyük bir imalat firmasında, üretimin ilerlemesini etkileyebilecek bazı kritik malzemelerin temininde gecikmeler yaşandı. Bu günler hatalı satın alma sistemine bağlandı. Satınalma talebini hazırlama süreci çok uzundu ve satın alma sürecinin tamamı hantaldı ve hatalara açıktı. Firmanın azalan satışları, satın alma sisteminin yetersizliğinden kaynaklanan üretimdeki gecikmelere bağlanıyordu.

Yönetim bu sorunu çözmek için bir yeniden yapılandırma ekibi görevlendirdi. Ekip satın alma sürecini sıfırdan yeniden düşünmeye çalıştı. Sonuç olarak, döngü süresini kısaltabilir, bazı prosedürleri tamamen ortadan kaldırabilir ve bazı işlemler için bilgisayarlar kullanılmış ve hatalar elimine edilmiştir.

Toplam kalite yönetimi, bir işletmenin tüm faaliyet alanlarında, girdilerden, işlemden çıktılara kadar kalitelerde iyileştirmeler elde etmek için sürekli süreç iyileştirme (TÜFE) ve işletme süreci yeniden yapılandırmasını (BPRE) içerir.

BPRE ve TKY arasında bir karşılaştırma aşağıdaki paragraflarda verilmiştir:

(i) Hem BPRE hem de TKY öncelikle müşterilere odaklanır. BPRE ve TKY'nin başarısı, rekabetçi bir iş ortamında müşterilerin değişen ihtiyaçlarına cevap vermede yansıtılmaktadır. BPRE, TKY gibi iç müşteriler kavramını açıkça vurgulamamasına rağmen, başarısı büyük ölçüde iç müşterilerin memnuniyetine bağlıdır.

(ii) Hem BPRE hem de TKY, çapraz fonksiyonel faaliyetleri içeren süreç odaklı kavramlardır. TKY, çığır açan iyileştirmeler içerebilir veya içermese de, BPRE mevcut iş süreçlerinde her zaman önemli veya çarpıcı gelişmeler sağlamaya çalışır. Süreç iyileştirme için, Pareto analizi, sebep-sonuç diyagramı, kontrol çizelgeleri gibi TQM ve TQC araçları, problemlerin temel nedenlerini belirlemek ve bunları ortadan kaldırmak için kullanılır. BPRE, mevcut süreçlerden belirgin bir şekilde farklı olan süreçleri iyileştirmek için sert değişiklikler hedeflemektedir.

(iii) Hem BPRE hem de TKY, çalışanların kafasında müşteri odaklılık ve süreç odaklılık sağlayarak organizasyondaki kültürel değişiklikleri ve çalışanlardaki davranış değişikliklerini vurgular. Çalışanlar, yalnızca organizasyondaki iş sahipleri olarak değil, tüm iş sürecinin bir parçası olarak davranma konusunda motive olurlar.

(iv) Hem BPRE hem de TKY üst yönetim desteği gerektirir. Şirketin ana yöneticisi, BPRE ve TKY'nin başarılı bir şekilde uygulanmasında lider rol oynamak zorundadır. Hem BPRE hem de TKY iş hedeflerine ulaşmak için süreçleri desteklediğinden, üst yönetimin sorumluluğu orta yönetime devretmek yerine bu süreçlerde inisiyatif alması gerekir.

(v) Hem BPRE hem de TKY “bir kerelik” deneyler değildir. Her ikisinin de sürekli olarak uygulanması gerekir.

(vi) Her bölümdeki her çalışan doğrudan veya dolaylı olarak BPRE ve TKY'ye dahil olmaktadır.