Rekabet Avantajı - 5 Faktör

Herhangi bir girişimci firma için rekabet avantajı, gerçekleştirdiği işlevlerin herhangi birinden kaynaklanabilir. Başka bir deyişle, bu işlevlerin her biri, bu çok istenen ve değerli rekabet avantajını yaratmanın ve sektördeki diğerlerine üstünlük sağlamanın kaynaklarıdır.

Rekabet avantajı için fonksiyonel alanları belirlemek mümkün olsa da, en az beş geniş fonksiyonel kategori tanımlanabilir. Onları rekabet avantajı faktörü olarak adlandırmak güzel olurdu.

Onları adlandırmak için:

(A) Pazarlama faktörleri,

(B) Üretim faktörleri,

(D) Personel ve uzmanlık faktörleri ve

(E) Kurumsal kaynaklar ve finans faktörleri. Muhtemel rekabet avantajı faktörlerini bu işlevsel kategorilerin belirli açılarından bize bildirin.

A. Pazarlama faktörleri:

Pazarlama önemli bir kurumsal fonksiyondur. Piyasaya ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetleri üretmediği sürece hayatta kalma hakkına sahip olmadığı için şirkete hayat veren pazarlamadır.

Rekabetçi avantaj, geniş bir yelpazedeki pazarlama işlevsel alanlarına genişletilebilir:

1. Kurumsal ürün karması:

Pazarlamanın temel görevi, tüketicinin beklentilerini, beklentilerini, özelliklerini ve faydalarını yerine getirmek için ihtiyaçlarını karşılamak ve kar maksimizasyonu da dahil olmak üzere organizasyonel hedefleri ortaya çıkarmak için teklif paketini sunmaktır.

Toplam teklif, doğru ürün seçimini garanti etti, ürünü istediği yerde kullanılabilir hale getirdi, ürünü iletişim bileşeni yoluyla daha iyi anlaşılması için teşvik etti ve tüketici açısından makul ve makul bir bakış açısıyla makul bir fiyata.

Tüm bu dört Ps - pazar karışımının bileşenleri tüketicilerin madenciliğinde yardımcı olur. Burada ürün karması ile ilgileniyoruz. Elementlerden biri olarak ürün karışımı yine bileşenlere sahiptir.

Aslında, ürün pazarlama ve pazarlama çabalarının odak noktasıdır. Alıcıya veya kullanıcıya sağladığı fiziksel ve psikolojik memnuniyet toplamıdır.

Yapımında kullanılan malzemenin ve gerçekleştirme kabiliyetinin, ambalajının, markalarının ve onunla ilgili diğer maddi olmayan duran varlıkların imgesi veya kişiliği hakkında toplamıdır.

En önemli ürün değişkenleri - ürün yelpazesi ve ürün yelpazesi - ürün tasarımını, ürün paketini, ürün kalitesini, ürün etiketlemesini, satış sonrası ürün markalamasını ve garanti ve teminatlardır.

Bir hedef tüketici grubunu karşılamak için seçilen karışım, rakipler üzerinde avantaj sağlama yeteneğine sahiptir. Zeka uygun eşleşmesinde yatıyor.

2. Ambalaj:

Aslında, ürün ambalajı, ürün karışımının değişkenlerinden biridir. Bununla birlikte önemi, tedavisini bağımsız veya sıra dışı kılar. İnsanoğlunun ne giysisi olduğu için ürünler için de paketler. Paketler, ürünü yerleştirmek için kullanılan kap veya sarıcıdır. Paketleme, ürünler için kapları veya ambalajları tasarlamadaki genel faaliyet grubudur.

İyi bir paket ürünleri korur, tüketicilere kolaylık sağlar, ekonomiyi arttırır ve iletişim kurarken yapıcı bir rol oynar; Tüketicilere ve bayilere depolama ve depo insanlarına mağazacılıkta değer katan içeriklerin temiz rahatlığını korur. Çekici paketler anlamlı iletişim değerine sahip.

Bir self servis mağazasında, tüketicilerin ürünü tanımlamasına, tüketici güvenini oluşturmasına, ürünlerin yararlarını ve sınırlarını tanımlamasına ve dürtü alımını teşvik etmesine yardımcı olur. İyi paket tasarımları, yaratıcı grafikler açısından boyut, renk, şekil, malzeme, inşaat, kapatma, kopya, illüstrasyon gibi özelliklere sahiptir.

3. Hizmet normları:

Makine, ev aletleri, ekipman ve aletlerin kullanımındaki her artışla birlikte, üretim hatalarına, servislere, tamirlere, yedek parçalara, bakım ve benzeri şeylere karşı kurulum, garanti ve garantiler gibi satış sonrası hizmetlere doğal olarak ihtiyaç duyulmaktadır.

Endüstriyel ürün ve beyaz eşya üreticileri, temiz, net ve ikinci bir hizmet politikası ve ürünlerinin satış sonrası servisine yönelik bir plan oluşturmak zorundadır.

Tüketicileri tutan, tüketicileri artıran ve para kazanabileceği firmanın imajını oluşturan böyle bir araçtır. Bugün, çok iyi bilgisayar ve donanım konusunda çok sayıda bayi satış sonrası hizmeti önemsemiyor; Onlar için bir bilgisayar satıyorlar, bu da ilişkilerin birebir durma getirmesiyle sona erdiği anlamına geliyor; çünkü insanları her zaman kandıramazsınız. Bu nedenle, önemli olan üretici veya bayiler tarafından belirlenen ve uygulanan servis normlarıdır.

4. Fiyatlandırma:

Fiyat önemli bir pazarlama aracıdır ve ürünü belirli bir tüketici segmentine yönlendirmede yardımcı olur. Hem alıcıların hem de satıcıların doğrudan ve bayilere dolaylı olarak bireysel ve karşılıklı kazançları için ilgi gösterdikleri güçlü araç.

İyi bir yatırım getirisi sağlayan, istikrarlı yapıyı garanti eden, pazar ve pazar payını yaratan, yaratan ve genişleten bir ürün veya hizmetin fiyatıdır.

Fiyat; ürün, kurulum, kredi, satış sonrası hizmetler ve benzeri gibi tüketici beklentilerine eşittir. Fiyat değişkenleri, fiyatlandırma politikaları ve stratejileri, kredi koşulları, teslimat, marj miktarı, yeniden satış fiyatlarının korunması vb. Büyük bir silah olarak başkalarına göre rekabet gücünü artırabilir veya mar yapabilir.

5. Pazar payı:

Pazar payı, bir firmanın pazarlama stratejisinin başarısının gerçekten çok anlamlı bir ölçüsüdür. Şirketin zevk almak istediği bir pazar payı, ürünün niteliği, fiyat, kalite, paketleme, satış sonrası servis paketi, garanti ve teminatlar gibi birçok faktöre bağlıdır.

Tüm bu pazar payı fiyat hedefi, pazar payını korumak, artırmak veya bazen azaltmak olabilir. Şirket, fiyatı hedef pazar payının tadını çıkarmak için girdi olarak kullanıyor. Hedef pazar payı, bir şirketin elde etmek istediği endüstri satışının konumu anlamına gelir.

Bu pazar payı genel olarak toplam sanayi satışlarının yüzdesi olarak ifade edilir. Fiyat esnekliği ve çoğu zaman kazançlar, firmanın pazar payı konumuna bağlıdır. Hindistan'da pazar paylarıyla görsel-işitsel pazar örneğini ele alalım.

Sesler - transistör gibi, ikisi bir arada ses araçları, ses sistemleri, walkmans gibi - Renkli Televizyon setleri ve Siyah Beyaz Televizyon setleri gibi pazar payları 1995 yılında olduğu gibi.

Yukarıdaki tablodan, tüm ürünleri bir araya getirmenin Philips tarafından en yüksek paya sahip olduğu ve bunu BPL, VIDEOCON ve ONIDA'nın diğerleri tarafından dinlendiği açıktır. Ancak her alanda payları oldukça açık. Ses alma - PHILIPS önce BPL ikinci geliyor.

VIDEOCON üçüncü, ONIDA dördüncü ve diğerleri; Renkli Televizyon setlerine gelen BPL, ONIDA, VIDEOCON ve PHILIPS ve diğerlerini takip etti. Siyah ve Beyaz Televizyon setlerine dönersek, sıralama ilk sırada PHILIPS ve ONIDA, ardından VIDEOCON ve BPL ve diğerleri yer alıyor.

6. Pazarlama organizasyonu:

Herhangi bir organizasyon, belirli amaç ve hedeflere ulaşmak için oluşturulan veya yapılandırılan araç olup, ticari veya ticari olmayan olabilir. Belirli ortak hedeflere ulaşmak için birlikte çalışan kişiler grubudur.

Gerçekleştirilecek farklı işlevler arasında çalışma ilişkileri ağı ve işlevleri gerçekleştiren insanlar arasında bir eşgüdüm aracı sağlayan yöntemdir.

Bu bağlamda, pazarlama organizasyonunun yapısının, ulaşılacak pazarlama hedefleri ve gerçekleştirilecek pazarlama görevleri ile doğrudan bir ilişkisi vardır.

Çok çeşitli pazarlama görevlerinin yerine getirilmesi gerektiğinden, görevlerin mantıksal olarak gruplandırılması ve bunları departmanlar olarak adlandırdığı farklı uygulanabilir idari bloklara tahsis edilmesi gerekir. Bir pazarlama organizasyonunun yapılandırılmasında işlenen pazarlar, birimin verimsizliği, yüksek maliyeti ve arızası açısından mal olacak.

Faaliyetlerin zararlı gruplandırması, belirsiz sorumluluklar, belirsiz ve yanıltıcı isimlendirme-ikili kontrol-haksız fonksiyonların tahsisi - uygunsuz delegasyon-resmileştirme vb. Gibi genel sorunlardan kaçınmaya özen gösterilmelidir.

Pazar gereksinimlerine ve temel yeterliliklerin geliştirilmesine tabi tutulmalıdır. Uyarlanabilir, duyarlı ve yenilikçi olmalıdır.

7. Pazarlama araştırması ve pazarlama zekası:

Pazarlama araştırması zaten araştırılmış bir şey değildir. Yöneticilere rasyonel pazarlama kararları vermelerinde yardımcı olmak için gerçekleri bulma ve analiz etme yöntemlerini ifade eder. Pazarlama alanındaki herhangi bir sorunla ilgili gerçeklerin araştırılması ve araştırılması sistematik, objektif ve kapsamlı bir araştırmadır.

Dolayısıyla sistematik bir çalışma, bilimsel çalışma ve bir yönetim aracıdır. Alıcıları tanımada, promosyon çalışmalarının etkisini ölçmede, tüketici tepkisini bilmek, piyasa maliyetlerini ve karlarını bilmek, dış güçleri yönetmek, pazarlama kontrolünü tasarlamak ve uygulamakta yardımcı olur.

Pazarlama araştırması, pazarlama bilgi zekasına dayanmaktadır. Bilgi değerlendirilen verilerden oluşur; veri temelli semboller, genellikle sayılar, şeyleri temsil etmek için kullanılır.

İpuçlarını ya da kararları etkileme potansiyeline sahip olan kılavuzları; algılanan veya kaydedilen herhangi bir gerçek, görüş veya düşüncedir. Pazarlama alanında, bir işletmenin pazarlama işlevlerini yönetmek için gereken bilgilerin niteliği, dinamizmi ve çeşitliliği nedeniyle benzersizdir.

Pazarlama zekasına duyulan gereksinim temel olarak tüketici talebini bilmek, pazarlamanın karmaşıklığını arttırmak, ekonomik parametreleri değiştirmek, rekabet koşullarını değiştirmek, bilim ve teknolojideki basamaklar, hızlı tımar tüketiciliği ve benzerlerinden kaynaklanmaktadır. Pazarlama organizasyonunu güncel tutar.

8. Marka baskınlığı:

Başarılı bir kuruluşun en büyük varlıkları markadır çünkü müşterilere, ürünü tekrar seçmek veya başkalarına tavsiye etmek istediklerinde belirli bir ürünü tanıma ve belirtme yolu sunar.

İyi bir marka, pazarlamacıların belirli bir ürün veya ürün grubu için belirli görüntüler ve ilgili pazarlama stratejileri geliştirmesine yardımcı olur. Piyasadaki yüksek fiyatın kontrolüne yardımcı olur ve rakiplerin kopyalayamadığı bir ürünün tek öğesidir.

Bir markanın pazardaki genel gücü ve kendisine ait olan şirkete olan değeri, marka değeri olarak bilinir. Geç saatlerde şirketler marka değerine finansal değer atamaya çalışıyorlar.

Marka baskınlığı, bir şirketin marka sadakati geliştirmesidir. Marka sadakati, müşterilerin belirli bir markaya doğru hissettiği taahhüdünü, söz konusu markayı satın almalarını sürdürdüğü şekilde gösterir.

Uzmanlara göre, marka sadakati için sıkı bir yarış olduğunda, üç unsur zaferin sağlanmasında yardımcı olur:

1. Hem basına hem de pazar yerine hızlı yönetim tepkisi

2. Bir kalite algısı oluşturma becerisi ve

3. Pazarlamada en üst düzeyde harcama.

9. Pazarlama iletişimi:

Dört pazarlama karmasının Ps'sinden biri, iletişim karışımından bahseden “tanıtım” dır. Herhangi bir üreticinin ürünü veya hizmeti hakkında kişisel ve kişisel olmayan ya da doğrudan ve dolaylı ikna edici iletişim ile ilgili olan nedir? Şirketler mevcut ve potansiyel müşterilerle çok çeşitli şekillerde iletişim kursalar da, en belirgin kategoriler iki kişisel ve kişisel olmayan kategorilerdir.

Kişisel iletişim, şirketin satış gücü ile müşteri sınıfı arasında yüz yüze görüşme ile ilgilidir. Öte yandan, kişisel olmayan iletişim, reklam, satış promosyonu ve halkla ilişkilerden oluşur.

Birçok şirketin tüketicileri kazanmak için çaba gösterdiği ve terlediği rekabetçi bir pazarda, yalnızca kalitenin varlığı yeterli değildir; Önemli olan, halk tarafından bilinmesi.

Pazarlama iletişimi, bir cümle olarak, pazardan tedarik sağlamak için aynı zamanda firmanın toplam ürün teklifine yönelik pazardan olumlu yanıtlar oluşturmak amacıyla, birden fazla ipucu ve medya aracılığıyla bir hedef pazara bir dizi mesaj sunma girişimidir. - Firmanın toplam ürün teklifini geliştirmek ve değiştirmek için.

Bu nedenle, her firma bir pazarlama mesajı göndereni ve aynı zamanda bir piyasa yanıtı alıcısıdır. Mesaj göndereni olarak firma, yalnızca tanıtım uyarıcıları ile değil aynı zamanda ürün fiyat yeri ve tanıtım yoluyla pazarla iletişim kurar.

Bir piyasa yanıtı alıcısı olarak, firma pazarlama araştırması ve pazarlama bilgi sistemi aracılığıyla bilgi toplar. Ürün, belirli mesajların iyi bir taşıyıcısı olarak işlev görür.

Büyüklüğü, rengi, şekli, malzeme bileşenleri, ambalajı, etiketleri ve marka adı ile iletir. Bir iletişimci olarak fiyat, daha fazla bir şey olarak fiyattan bahseder, yani paranın gerçek değeri, kalite denklemi verir, durum denklemi, teknolojik üstünlük, tüketici olarak bir iletişimci olarak “yer” açısından fiyat makuliyeti, mağaza imajı konuşur, mağaza, seviye mağazacılık.

İletişimsel bir süreç olarak POP temyiz ve mağaza seçimi “tanıtım”, kişisel satış, reklam satış promosyonu ve daha önce belirtildiği gibi geç halkla ilişkilerin bile tanıtımı olmak üzere üç kademeye sahiptir: “Kişisel Satış”, bir veya daha fazla potansiyel müşteriyle yapılan konuşmada sözlü sunumdur. satmak için; alıcının satıcının evi ve mallarına olan güvenini kazanmak, böylece düzenli ve kalıcı müşteriyi kazanmaktan ibarettir.

Güçlü yanları esneklik ve uyarlanabilirlik asgari atıktır - mantıksal dizilimden geri çekilen kalıcı izlenim. Sınırlar: müşteri sadakatinde daha fazla idari sorun olması halinde doğru satış gücü hissesi almak pahalı bir zorluktur.

Bir makro kavram olarak “Reklamcılık” tüm reklam endüstrisinin bir sosyal ve işletme kurumu anlamına gelir; mikro bir kavram olarak, hedef kitlelere mesaj gönderen bir yönetim işlevini temsil eder.

Gücü, üreticilere mevcut pazarları koruyarak satışları arttırarak ve sabitleyerek ve fiyatları kontrol eden yenileri keşfederek yardımcı olmaktır; bir satıcı olarak hareket eden hızlı satışları garanti ederek, yeniden satış fiyatının sürdürülmesini sağlayan aracılık; güzel bir sahne efekti yaratarak satış gücü iş yükünü kendine güven aşılamasını azaltarak; tüketicilerin, makul fiyatlarla daha kaliteli ürünler sunma konusunda karar vermelerine yardımcı olarak zamandan tasarruf sağlar; toplum, ulusal kültürü korumak için yeni bilgi ufukları sağlayan kazançlı istihdam olanakları yaratan yaşam standartlarını yükselterek.

Sınırlamalar:

Kapasite sınırlıdır, Reklamların katılığı, İnanılmazlık, Reklam verme yeteneği. “Satış promosyonu”, ürüne ekstra değer katan, dolayısıyla satıcıları, distribütörleri ve tüketiciyi ürünü satın almaya teşvik eden ve iten doğrudan ve dolaylı bir teşviktir.

Satış promosyonu, tüketici satın alımını ve bayi etkinliğini teşvik eden kişisel satış, reklam ve tanıtım dışındaki pazarlama faaliyetlerini içerir.

Satış promosyonunun gücü: Üreticilere, yeni müşteri yaratma yoluyla üreticilere yardım ederek, rekabet halindeki aracı sallayarak rekabetle mücadele etmelerini sağlayarak; satışları çarpma yoluyla aracılara yardım etmek; Tüketicilere yardım ederek, yaşam standardını geliştirerek bilgi sağlayarak, paraya daha iyi değer veren sadakat oluşturma teşvikleri sağlayarak.

Sınırlamalar: Uzmanlar tarafından değer düşüklüğüne uğramış marka imajına zarar veren kısa süreli bir cihaz departmanı aracıdır. “Halkla İlişkiler” bir kuruluşun genel halkla tanıtım ile olan ilişkileridir.

Bir kurum ve halk arasında karşılıklı anlayışı oluşturmak ve sürdürmek için kasıtlı, planlı ve sürekli bir çabadır.

Güçlü yanları imaj oluşturma - yanlış anlaşılmaları temizleme - halk için büyük ve derin kaygıları ifade etmektir. Her türlü çaba, miktar ve yetenekler boşa harcanacak değil, iyi bir yatırım olacaktır.

10. Kanal gücü:

Günümüzün pazarlama sistemlerinde, tüm üreticiler ve üreticiler üretimlerini son kullanıcılara veya endüstriyel kullanıcılara satmamaktadır. Yani, mallar doğrudan üreticilerden tüketicilere akmaz. Normalde, ürünlerini kullanıcılara götürmek için çok sayıda pazarlama aracısı kullanırlar.

Bu aracılar, satış acentaları, pazarlamacılar, toptancılar, distribütörler, en hızlı, franchise bayileri, perakendeciler, temsilcileri, brokerleri, komisyoncuları ve hatta işadamları gibi çeşitli isimlerle bilinir.

Bir pazarlama kanalı, ürünleri üreticiden tüketiciye taşıyan bir boru hattıdır. Bir kanal, bir ürünün pazarlanmasında yapıcı bir rol oynar.

Bir kanal üreticilere dağıtım verimliliği sağlar, ürün çeşitliliği, satış, satış, satış, fiyat mekanizmasının uygulanması, fiziksel dağıtım önemser; değişimin temsilcisi olarak hareket eder ve talep yaratır.

Bir pazarlama organizasyonunun başarısı, etkin, uyarlanabilir ve yenilikçi bir şekilde tasarlanmış kullanılan kanal veya dağıtım kanallarına bağlıdır.

11. Yeni ürün liderliği:

Haklı olarak erken kuşların kurtları aldığı söylenir. Benzer şekilde, bir başka ifade de incilerin deniz yatağında veya derin suda bulunabileceği ile ilgilidir. Talep değişikliklerine pasif olmaktan ziyade adapte olan bir şirket, rakiplerinin üstünlüğüne sahip bazı yeni ürünler sunmak için her şeyi yapar.

Yeni bir ürünün tamamen yeni olması gerekmez - boyut, şekil, ağırlık, renk, lezzet ve fiyat, fonksiyonel fayda, sembolik, sinerjik ve toplumun değişen beklentilerine daha uygun olması açısından yeni.

Rolü olan bir değişiklik veya iyileştirmedir. Tüketici algılarına hitap eden ürünün rekabet üstünlüğü var.

B. Üretim faktörleri:

Bir şirketin üretim faktörlerini karlı bir şekilde satamayacağı şeyleri üretememesi için dikte eden pazarlama faktörleri kümesidir. Bu nedenle üretim alanı, firmanın temel yetkinliğe ve dolayısıyla rekabet avantajına sahip olabileceği belirli alanlara sahiptir. Doğası gereği üretim, girdilerin tüketici özelliklerine göre katma değerli çıktıya dönüştürülmesi anlamına gelir.

Rekabet avantajı kaynağı olabilecek üretim faktörleri:

1. Ölçek Ekonomileri:

İşletme ölçeği büyüklüğü ifade eder. Kütük ölçekli mi yoksa küçük ölçekli işletme olarak mı devam ediyor. Bunların çoğu, ürünün doğasından, teknolojiden, yönetim felsefesinden ve diğer şeylerin yanı sıra yönetim yeteneğinden kaynaklanan koşullara bağlıdır.

Bir şey, işletme kitlesel ölçekte taşındığında, iç ekonomi olarak adlandırdığımız üretim, yönetim finansmanı ve pazarlama alanlarında kesin ekonomiler veya faydaların olacağından emin olmaktır. Ayrıca, konsantrasyon, bilgi ve dağılmadan kaynaklanan dış ekonomilerden de hoşlanıyoruz.

Dış Ekonomiler, tüm firmalar tarafından zevk alan ve sektörlerin konumundan kaynaklanan ve aynı sektördeki tüm birimlerin emrinde olan ekonomilerdir. Daha önce de belirtildiği gibi, üç tür dış ekonomi “konsantrasyon”, “bilgi” ve “parçalanma” olarak düşünebilir.

Endüstriyel birimlerin bir noktada yoğunlaştırılması, hem ucuz hem de vasıfsız, nakliye, depolama gibi ucuz iş gücü sağlar; Bankacılık ve iletişim olanakları, ikincisi, şirketler dış kuruluşlardan ticaret, araştırma, çevresel ve teknolojik gelişmeler hakkında bilgi alırlar. Üçüncüsü, iştirakin bir araya gelmesi ve hizmet birimlerinin yanlarında getirdiği bazı ekonomiler gibi dağılmadan kaynaklanan bazı ekonomiler var. İç Ekonomilere gelince, bunlar her faaliyet dalındaki benzersiz konumlarından dolayı özellikle bireysel birimler tarafından beğenilmektedir.

Üretim alanında bunlar maliyet azaltma, toplu alım, iş bölümü, makine ve elektronik kullanımı, yan ürün kullanımı, araştırma ve geliştirme, kurulu kapasitenin optimum kullanımı, patent haklarının alınması; yönetimdeki ekonomi şunlar olabilir - uzmanların istihdamı, genel müdürlerin azaltılması, modern teknik ve araçların kullanımı, organizasyonda ekonomi; finans alanında düşük faizli finansman, kârın yeniden yatırılması, sıkıntıların sertliğine rağmen, risklerin yayılması, uygun bakım, kötü borçlardaki düşüş ve daha iyi işletme sermayesi yönetimi olabilir; pazarlama alanında bunlar şu şekilde olabilir - düşük satış fiyatı, düşük satış maliyeti, hızlı hizmet, etkili reklam, daha iyi satış ajansları ve tekel konumunun keyfi.

2. Konumsal avantajlar:

Sonuç olarak, herhangi bir endüstriyel konumun amacı, ürünleri müşterilere ürün alanındaki rakiplerinkine eşit veya daha düşük bir maliyetle ulaştırmayı sağlamaktır. Müşteriye teslim edilen malın maliyeti, tedarik malzemesinin maliyeti, malzemenin üretim maliyeti ve son ürünün nihai kullanıcıya dağıtılmasının maliyeti olmak üzere üç ana etkene bağlıdır.

Yerel avantajlar, gerçeklerden kaynaklanmaktadır:

(a) Asgari nakliye malzemelerinin ve ürünlerin maliyeti.

(b) Hammaddelerin ve diğer üretim faktörlerinin kolay erişilebilirliği,

(d) İşletmenin yeri için yeterli alan bulunması,

(e) Daha fazla genişleme için yeterli kapsam,

(f) Birimin erken başlangıçta momentum almaya başlaması olasılığı ve

(g) İşletmenin, bölge halkının ekonomik, sosyal ve kültürel özelliklerine entegrasyonu.

3. Hammaddeler:

İyi birçok şirket, temel girdi olan malzeme nedeniyle diğerlerine göre rekabet avantajına sahiptir. Rekabet üstünlüğü, düzenli arzın yanı sıra hammadde maliyetine, eşitlik ve yeterliliğe de bağlıdır.

Bu şekilde hammadde almak sorun değil. Bununla birlikte, bazı şirketlere, oldukça düşük maliyetle, çok yüksek kalitede bol miktarda tedarik hammaddelerinin doğal armağanı verilmektedir.

Bu nedenle, Güney Afrika'daki De Roger Limited, dünyanın yüzde 90'ındaki pırlantaların tedarikçisidir. Nihai ürünün kalitesi ve maliyetinin bu girdi özelliklerine bağlı olması doğaldır. Girdi veriminin en büyük öneme sahip olduğu belirtilmelidir.

4. bakım gücü:

Üretim makineleri ve ekipmanları her zaman yıpranmaktadır. Makinedeki parça sayısı arttıkça, aşınma, yıpranma ve dolayısıyla bozulma olasılığı artacaktır. Makine arızalandığında, normal çalışmaya geri dönmesi için tamiratlara acil ihtiyaç duyulur.

Makine arızasının maliyeti:

(a) Üretim ve satış kaybına neden olan makinelerin duruş süresi.

(b) İşgücünün boşta kalma süresi - hem doğrudan hem de dolaylı.

(d) Teslimat taahhütlerinde gecikmeden kaynaklanan müşterilerin memnuniyetsizliği ve sadakat kaybı, ve

(e) Gerçek onarım masrafı.

Bu nedenle, koruyucu bakım politikası ve sistemi, yangın söndürme sistemi olan düzeltici bakımın yerini almalıdır. Bu nedenle, önleme, büyük bir rekabet avantajı kaynağı olan tedaviden daha iyidir.

5. Üretim ve üretim sonrası tesisler:

Yüksek verimlilik oranının, bir kuruluş içindeki insan gücünün mevcut veya ekilebilir tesislerinden, fakültelerinden, yeteneklerinden ve becerilerinden en iyi şekilde faydalanılarak elde edilen mükemmelliğin işareti olduğunu söylemeye gerek yoktur.

Uygun yerlerin, varlıkların veya girdilerin seçilmesiyle veya bunların doğru kullanımıyla ilgili olsun, temel olarak yeteneklerin ve kalibrenin mükemmel bir şekilde çalışmasını gerektirir.

Üretim ve üretim sonrası tesisler, en az girdi kaybıyla kaliteden ve işçilikten ödün vermeden daha az zaman harcayacak, en az harcama yapıp, tüm fiziksel kaynakların atıklarını en uygun maliyetle geri kazanacak veya geri dönüştürecek şekilde olmalıdır.

İkincisinin çok daha düşük olması gereken çıktı ve girdi oranlarındaki artışı belirleyen üretim ve üretim sonrası tesislerin mevcudiyeti ve kullanımıdır. Üretim ekibi, ilgili yöntem inceleme tekniklerini, iş ölçümü çalışmasını, insan gücü planlama ve geliştirmeyi, kalite kontrol tekniklerini ve çeşitli işlem araştırması biçimlerini kullanmalıdır.

6. Envanter normları:

Malzemeler üretim maliyetlerinin yüzde 35 ila yüzde 55'ini oluşturuyor. Tahminler ve deneyimler şüphe götürmeyecek şekilde kanıtlanmıştır; bu nedenle, şirketin TOPLAM YATIRIMININ ÜÇÜNDEKİ hammadde stokları, devam eden işler ve bitmiş stoklar şeklinde olduğu görülmüştür.

Bu üçünün en büyük payı, hammadde oranının büyük bir maliyet kontrolü ve azaltma kaynağı olmasıdır. Bu nedenle, herhangi bir zamanda tutulacak stoklar için normlar belirlenecektir. Sorun, asgari ve azami stok miktarı ne olmalı, bir seferde ne kadar satın alınmalı?

Maddelerin izlenmesi amacıyla nasıl işlem yapılır?

Şirket yıllık stok alımından memnun mu olmalı yoksa sürekli envanter sistemi ile mi değiştirildi?

Bir malzemenin daha hızlı mı yoksa yavaş bir hızda mı hareket ettiği?

İşlemlerin güncellenen günlük kaydı ile seviye belirleme, ekonomik sipariş miktarı, ABC analizi, malzeme devir oranı, eşzamanlı stok alma gibi başarılı bir şekilde geliştirilen ve kullanılan birçok teknik vardır. Bütün bunlar malzeme israfını, yatırımını ve dolayısıyla maliyetleri düşürür.

C. Araştırma ve geliştirme ve mühendislik faktörleri:

Boğaziçi rekabetin bu günlerinde araştırma ve geliştirmenin rolünü tahmin edemiyoruz. Araştırma, keşif ve gelişme endüstrisidir, bir hayalin gerçeğe dönüştürülmesidir.

Araştırma ve geliştirme, zaman, hazine ve yetenek açısından maliyete rağmen, neredeyse her adaptif firma tarafından bugünlerde bir zorunluluktur. Bu, alandaki diğer tüm bölgeleri silebilecek ve performans haritasında yer yaratabilecek alanlardır.

Önemli hususlar, temel veya temel araştırma yetenekleri, uygulamalı araştırma ve geliştirme yetenekleri, araştırma ve geliştirme sürecinin hızı ve ilerlemesi, yeni ürünlerin geliştirilmesi ve bunun bir parçası olarak düşünülebilecek değer mühendisliğidir.

1. Temel veya temel araştırma yetenekleri:

Temel veya temel araştırma, bilimsel bilginin ilerlemesi için orijinal bir araştırmayı ifade eder. Belirli bir şirket tarafından üstlenilmiş olmasına rağmen, belirli bir ticari amacı veya hedefi olmayan kişidir. Temel olarak kanın neden kırmızı olduğu gibi temel sorularla ilgilenen bilgi payının araştırılmasını temsil eder? çim yeşildir ? Gökyüzü mavidir? Organik veya inorganik olsun, doğanın temel yasalarının ve fenomenlerinin keşfedilmesi veya açıklanması amaçlanmaktadır.

Bu nedenle, teorinin formülasyonuna yol açan genellemelerin çerçevelenmesi ile ilgilidir. Hükümet kuruluşları bunu ulusal sağlığı, refahı ve askeri gücü geliştirmek için kullandılar; iş örgütleri, başkalarına karşı teknolojik üstünlük kazanmalarını sağlayan ilişkileri ya da kavramları keşfetmeyi amaçladı. Devam eden bir süreç olarak, zaman alıcı, para kazandıran ve beyin fırtınası.

2. Uygulamalı araştırma yetenekleri:

Uygulamalı araştırma, toplumun karşılaştığı acil bir sorunun çözümünü bulmaktır. Uygulamalı araştırma, kesin ticari amaç veya ulaşılması gereken hedefleri olan yeni bilimsel bilgilerin keşfedilmesine yönelik bir araştırmayı temsil eder. Bir iş sorununa yönelik olanıdır.

Temel bilimi girdilere ve çıktılara ya da diğer endüstriyel ve ticari ihtiyaçlara uygulama yaratıcı bir süreçtir. Temel araştırmayı güçlendiren uygulamalı araştırmadır. Sayısız uygulamalı araştırma örneği verilebilir. Belki de en iyisi naylondur.

Bir ürün olarak, “naylon” olarak adlandırıldı, çünkü araştırma ekibi Amerika ve İngiltere'den bilim adamlarından ya da araştırmacılardan oluşuyordu ve bu nedenle Amerika ile ilgili iki mektup ve Büyük Britanya ile ilgili üç mektup NY (NEW YORK) ve LON aldı. (Londra) böylece NAYLON yaptı.

Bugün, değişik tipteki fırça kıllarının üretimi, insan yapımı elyaf, ip, çorap, kılların temel girdilerinden biri haline gelmiştir; Bu naylon için doğru olan şey plastik, yeni metaller, ambalaj malzemeleri vb. için geçerlidir. Yeni ürünler, süreçler, yöntemler, doğaçlamalar getirdi.

3. Araştırma ve geliştirmenin hızı ve ilerlemesi:

Son zamanlarda soru, araştırmaya girip girmeyecek biri değil, hangi hızda ve hangi seviyede? Öyle çünkü rekabet, araştırma ve geliştirme çabalarının başarısına hız ve seviyesine göre karar verilecek ölçüde büyüdü. Maliyet bir faktör değil, önemli olan hız ve niteliktir.

Hint ekonomisinin araştırma ve geliştirme harcamaları milli gelirin yüzde yarısından daha az olmasına rağmen, günde 15 ila 30 lak rupi aralığında harcama yapabilen şirketler var. Özellikle eczacılıkta, otomobillerde, bilgisayarlarda böyledir. Sebebi erken kuş solucan alır açıktır.

Bugün çok az maliyetle Rupe 0.50'dan daha düşük maliyetler ürettikten sonra fotoğrafların renk baskısı altında kalıyor ancak firmalar fotoğraf başına 3.75 Rupi talep etseler de kar edebiliyorlar. Bu renk işlemenin aslı, malzemeyi xeroxlamak için eşit derecede geçerlidir. Yeni, geliştirilmiş ve etkili bir ürün, süreç ve yöntemle ortaya çıkan herhangi bir şirket, yeni başlayanlara üstünlük sağlar.

4. Yeni ürünlerin geliştirilmesi:

“Gelişme”, mevcut bilgilerdeki iyileştirilmiş fikirler, sistem, metotlar, teknikler vasıtasıyla gelişmeye karşı yürüttüğü katkıları ifade eder; araştırma bulgularını genel bilimsel bilgiye veya ürün ve işlemlere ya da her ikisine de dönüştürmek için teknik bir faaliyettir. Böyle bir gelişme teknolojik, mühendislik, ileri veya yenilikçi olabilir. Biri yeni üründen bahsettiğinde, yeni ürünün ne olduğunu söylemek gerçekten zor. Yeni bir ürün, başkaları tarafından yapılmış olsa da, onu tanıtan şirkete yeni bir üründür.

Yeni ürünler, müşteriler için değişim derecesi, pazarlama stratejilerinin tasarımını veya yeniden tasarlanmasını istemek için yeterli olanlardır. Çok açık bir şekilde, yeni ürünler özellikle teknik geliştirme, test etme ve ticarileştirme açısından yönetim için benzersiz sorunlar yaratan ürünlerdir.

Çoğu sektörde, rekabet baskıları, kurumsal satışlar ve kârlar sürdürülecek ve arttırılacaksa, teknolojik olarak yeni ürünlerin sürekli olarak değişmesini veya mevcut ürünlerde iyileştirmeler yapılmasını garanti eder.

Kurumsal ses sağlığı sürekli yeni ürünler akışına ve mevcut ürünlerdeki gelişmelere bağlıdır. Hayatta kalmak oldukça başarılı ve büyüme, kabul edilebilir yeni ve geliştirilmiş bir ürünün sürekli gelişmesine bağlıdır.

5. Değer mühendisliği:

“Değer analizi” veya “değer mühendisliği” kesin, disiplinli, tek amaçlı bir düşünme sürecidir. Müşterinin istediği fonksiyonları tam olarak netleştiren bir teknikler düzenlemesidir; Karşılaştırma yaparak her fonksiyon için uygun maliyeti belirler; ve maliyet için her bir işlevi yerine getirmek için gereken bilgi, yaratıcılık ve gerekli girişime neden olur. Oldukça sık sık bu tür analizler var olan dengesizliği ortaya çıkarır.

This helps in improving the design of the products or services and many unwanted features could be eliminated. Finally, the consumer will be given a product of better value.

Value engineering is an essential tool not only for cost reduction but also to improve the overall value of the product. It could turn out to be a very powerful intervention in a competitive situation. There are countless cases where cost reduction to the tune of 30 to 40 percent has been achieved by applying value engineering or value analysis.

The credit of devising the technique or set of techniques goes to Mr. Lorry. D. Miles of America who was working for General Motors in 1947 and later on became the president of SAVE (Society of American Value Engineers) Value engineering developed because of the inherent desire in human-being to make product cheaper and to sell cheaper, of course, keeping the utility of the products same.

It is worth emphasizing here, which “value” differs from both “price” and “cost” in the sense that it is the cost proportionate to the function. Therefore value is equal to the function or utility divided by cost.

Dolayısıyla, bir ürünün değerinin ya aynı maliyetle faydasını artırarak ya da aynı işlev için maliyetini azaltarak arttırılabileceği açıkça söylenebilir.

D. Personel ve uzmanlık faktörleri:

Gerçekten de, rekabetin artmasıyla birlikte sanayi sayısının çoğaldığı sonucuna varılmıştır. Gerçek uygulamada, insan kaynağı kıt olduğu için, kuruluşlar aynı kişi ve beceriler için yarışıyor. Sonuç olarak, organizasyonlar arasında insanların ve becerilerin kayması yeni zirvelere ulaştı.

Diğer taraftan, her kuruluş hem kısa hem de uzun vadeli perspektiflerde hem tam hayatta kalma hem de büyüme için performans açısından daha fazlasını başarmaya zorlanmaktadır. Teknoloji finansmanı ve hizmeti gibi faktörler tüm organizasyonlarda ortak faktörler olacaktır. Bir organizasyon ile diğer arasında sadece marjinal bir fark olacaktır.

Bu nedenle, daha iyi sonuçlar elde etmek amacıyla kuruluşların büyük ölçüde “insan” veya “insan gücü” yönüne bağlı olması gerekecektir. Rekabet avantajı sağlayan kuruluşlar arasındaki bu insan gücü farkıdır. İnsan tarafının bu değer sistemi, insan kaynakları çalışmasının çok önemli ve belirleyici bir yönü olacaktır.

Bu faktörler grubunun ana bileşenleri şunlardır: yüksek kalibreli çalışanlar, motivasyon seviyesi, düşük işçilik maliyetleri, endüstriyel barış ve eğitim ve gelişim:

1. Yüksek kalibreli çalışanlar:

Bugün hiç kimse, günümüzde dünya ekonomik dünyasına hâkim olan Japonya, Almanya ve Doğu Asya ekonomileri gibi yeni ekonomik güçlerin ekonomik üstünlüğünü inkar edemez. Her ne kadar bu ülkeler kültürde büyük ölçüde farklılık gösterse de, diller, doğal kaynak yetersizliği, Almanya hariç yüksek nüfus yoğunluğu gibi ortak özelliklerden bazılarını paylaşırken, özellikle İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra göreceli olarak daha kısa bir süre içinde ekonomik refah düzeylerinin yüksekliğine Bir millet olarak hayatta kalmalarını içeren akut krizlerle karşı karşıya kalmışlardır.

Yaptıkları harika çalışma, bu ülkelerin insan kaynağını ulusal öncelik olarak geliştirmeye odaklandıkları ve ekonomik süreçlerini siyasal baskılardan izole ettikleri ve bu nedenle de nispeten daha yüksek eşitlikçi gelir dağılımı ve düşük seviyelerde bulundukları. sosyo-ekonomik eşitsizlikler.

Bugün, bu hızlı büyüyen ekonomiler, esasen düşünce koyucu ekonomileri temsil ediyor. Çok yüksek düzeyde eğitim ve beceriye sahip insan kaynakları, büyük ayırt edici varlıklarını oluşturur.

Bu ekonomiler, yoksulluk, cehalet, açlık, işsizlik, enflasyon ve nüfus artışı gibi karmaşık sorunların üstesinden gelmede büyük ölçüde başarılı olmuştur. İki dünya savaşı sırasında harap olmuş iki ülke olan Japonya ve Almanya'yı ele alalım, ancak yirmi yıl içinde kişi başına düşen en yüksek gelirden zevk alarak şaşırtıcı derecede yeni baş dönmesi yükseklikleri kazandılar.

Bu bağlamda Güney Kore ve Tayvan'ı unutamam. 1960'larda Hindistan ve bu ülkeler kişi başına düşen 80 ABD doları gelirine sahip “fakir” olarak sayıldı; Bugün 1990'lı yıllarda Güney Kore ve Tayvan'da kişi başına düşen 6.000 ve 8.000 ABD Doları gelir, Hindistan'ı 350 ABD Doları olan kişi başına düşen gelir başına çok geride bırakmıştır.

Hindistan neden başarısız oldu? ve burada? Hintlilerin dünyada daha yetenekli ve çalışkan olmasına rağmen. İyi ve bol miktarda doğal kaynak, verimli topraklar, su, yıl boyunca güneş ışığı ve çeşitli mineraller gibi birçok olumlu faktöre rağmen.

Bu, Hindistan'ın insan sermayemizi geliştirmek, seferber etmek ve konuşlandırmak için sefilce başarısız olduğu anlamına gelir. Üretken mükemmellik, teknolojik güç, ekonomik başarı ve sosyal başarının omega kaynağıdır.

Ayrıca, ülkelerin bilgi ve öğrenmeleri, üretkenlikleri ve yetenekleri, yaratıcılıkları ve inovasyonları bakımından ülkenin en temel kaynağından da bahseder. Hint halkının ancak kolektif enerji, zeka, beceri ve yetenekleri ve vizyonuyla, Hint ekonomisi durgunluktan çıkıp gelecekteki bir küresel oyuncu olarak küresel ekonomide ilerleyebilir.

2. Motivasyonel seviye:

Çalışan motivasyonu - insanların davranışlarını yönlendiren ve sürdüren sebepler, yöneticilerin anlaması için her zaman önemli olmuştur. Tanım olarak, yöneticiler insanlarla birlikte çalışırlar, ancak insanlar davranışlarında irrasyoneldir ve bazen karmaşıktır. Amaçları her zaman ayırt edilmesi kolay değildir. Motivasyon, belirli bir inanç veya inanç için bir neden için bir iknadır.

Birini bir fikri kabul etmeye ve onu belirli bir şekilde hareket ettirmeye ikna etme eylemi anlamına gelir. İstenilen sonucu elde etmek için doğru düğmeye basmak veya basmak uygun bir harekettir. Yöneticiler, kişisel ve örgütsel hedeflere ulaşmak için insanların motivasyonunu kanalize etmelidir.

Motivasyon teorileri içerik, süreç ve pekiştirme olmak üzere üç boyutludur. İçerik teorileri, bireylerin eylemleri için itici güçler veya birey içindeki ihtiyaçları bireyin amacı olarak vurgulamaktadır.

Süreç teorileri bireylerin “nasıl” ve “neden” ve “hangi amaçlarla” motive edildiğini vurgulamaktadır. Güçlendirme teorileri, bir bireyin geçmişindeki eylemlerinin sonuçlarının gelecekteki davranışlarını nasıl etkilediğine ışık tutar.

Bu görevde, bir yönetici çalışanlar hakkında daha fazla şey bilmektir; bir gruba ilham veren bir mesaj, diğerleriyle birlikte flop olabileceği anlamına da gelebilir. Burada, uzun bir süre boyunca inşa edilen fikirlerin, tutumların ve inançların değişmesinin zor olduğunu hatırlamakta fayda var.

Çalışan tutumunu veya davranışını incelemek için, onlarla sürekli iletişim halinde olmak veya düzenli iletişim programını sürdürmek gerekir. Motivasyonu algılayan bir sistem en yararlı olacaktır.

Bu, çalışanlar üzerinde çalışan tüm güçler dizisi veya sistemi göz önünde bulundurularak, çalışanların motivasyonu ve davranışları yeterince anlaşılmadan önce dikkate alınmalıdır.

Böyle bir sistem bireysel özellikler, iş özellikleri ve iş özellikleri olarak üç değişkene sahiptir. Bunlar, çalışanların en iyi şekilde katkıda bulunabilmeleri için tam buharda çalışmalarını sağlamak için kullanılabilir.

3. Düşük işçilik maliyetleri:

İşçilik maliyeti, bir ürünü yapma ve sunma işleminin toplam maliyetinin ikinci büyük ögesidir. Bu günlerde, işgücü maliyetini düşürmek imkansız olmasa da, işgücü maliyetinin azaltılması emtia ve sahip olduğu siyasi destek olmadığından en zordur.

Maliyetin düşürülmemesi durumunda, en azından işgücü maliyeti kontrolü sağlanabilir. İşçilik maliyetleri genel olarak gelişimsel maliyetler, bakım maliyetleri ve yanlış yönetim maliyetleri olarak sınıflandırılabilir. Geliştirme maliyetleri, çalışan alımı, seçimi, eğitimi ve yerleştirme ile ilgilidir.

Bakım maliyetleri, çalışanların terlerine çalışanlar tarafından yasal ve finansal olmayan parasal ve parasal olmayan çalışanlar tarafından ödenen ücretlerdir ve şirket politikaları ve yanlış yönetim maliyetleri, işçilik devri, devamsızlık, makinelere zarar, vb. hurda, atık, kusurlar, endüstriyel kazalar ve çalışma saatleri anormal boş zaman ve benzeri nedenlerle kaybedilir.

Bununla birlikte, işgücü maliyetleri, çalışanların motivasyon yoluyla verimlilik seviyesini artırarak dolaylı olarak kontrol edilebilir ve azaltılabilir. Bilimsel ve tarafsız seçim, sağlam eğitim, çalışan iş güvenliği, iş tatmini, ses işveren, çalışan ilişkileri gibi olumlu adımlar, çalışanların moralini, bir aidiyet duygusu ve çalışan bağlılığı gibi şeyleri, tüm bu ücretlendirme sisteminin yapıcı bir rol oynamaktadır. . Yine, çalışanların güçlendirilmesi, katılımları ve taahhütleri bu amaca ulaşmak için uzun bir yol kat etmektedir.

4. Endüstriyel barış:

Sanayi barışı, endüstriyel büyüme ve refahın damgasını vuruyor. Sınai büyüme ve refah, ekonomik ve sosyal ilerleme ve refah anlamına gelir. Endüstriyel huzursuzluğun veya istikrarsızlık ve sıkıntı durumunun zıttıdır. Endüstriyel barış, toplumun her kesimine, çalışanlara, işverenlere, tedarikçilere, müşterilere, borç verenlere, hisse sahiplerine ve her şeyden önce hükümetin yararına olan bir şeydir.

Endüstriyel barış, sağlam işveren ve çalışan ilişkileri, yüksek çalışanların morali, düşük işçilik devri ve devamsızlık oranları, düşük maliyetle yüksek kalitede daha fazla çıktı ile karakterize ideal bir durumdur.

Endüstriyel barış, mevcut olan ve satın alınabilen ve takılabilen bir ürün değildir. Yaratılması, ekilmesi, bakımı ve geliştirilmesi.

Dikkat, sürekli ve bireyselliğin fedakarlığı için çağrıda bulunuyor. Endüstriyel barış, demokratik, aydınlanmış ve yapıcı liderlik, yönetimlerin ilerici ve olumlu bakış açısı, açık görüşmeler için etkin iletişim sistemi, varsa demokratik ve barışçıl bir şekilde anlaşmazlıkların toplulaştırılması anlamına gelen, kollektifi teşvik eden güçlü sendikacılığın sonucudur. pazarlık, çalışan katılımı, doğuştan fiziksel ve psikolojik çalışma koşulları, kabul edilebilir ve ilerici çalışan ücretlendirmesi, işçi sınıfı, çalışan eğitimi ve istihdamı lehine destekleyici ve koruyucu devlet politikaları. Sonuç olarak endüstriyel barış, buna taraf olan ve buna katkıda bulunanlardır.

5. Çalışan eğitimi ve gelişimi:

Çoğunluk örgütlerinin en rahatsız edici yönlerinden biri, eğitime katlanılan maliyetleri yatırım olarak değerlendirmek yerine finansal cepheye yük olarak algılamalarıdır. Bu nispeten düşük yatırım seviyesinin sonuçları, birçok ön safha personelinin neye ulaşmaya çalıştıklarının bilgisi veya bilgisi olmadan yüksek kalitede hizmet sunması beklenir.

Hem deneyimli hem de yeni işe alınan çalışanlar, oynayacakları yeni rollerinde onlara yardımcı olmak için eğitime ihtiyaç duyarlar. Ancak, ihtiyaçları birbirinden farklıdır.

Deneyimli çalışanlar genellikle karar verme sorumluluğunu kabul etmede daha fazla zorlanırlar çünkü delegasyonu tersine çevirmek için kullanılırlar; bu da patronlarına veya belki başka bir departmana olan sorunları ifade eder.

Yeni girenlerle durum böyle değil. Bu bağlamda, şirketler battaniye eğitiminden uzaklaşıyor ve alternatif olarak yetkinlik bazlı işe alımlara yöneliyorlar.

İnisiyatif - problem çözme becerileri - müşteri odaklılık - teknik beceriler, iş tarzı ve davranış gibi altı yeterlilik vardır. Eğitim ve gelişim, çalışanların tutumlarında, becerilerinde ve yeteneklerinde, kurumların verimliliğini arttırmak ve sadakat ve verimlilikle ilgili hizmet vermelerini sağlamak için tam olarak buğulanmış güç kullanan kişiler için uygun değişiklikler getiren önemli bir süreçtir.

E. Kurumsal kaynak faktörleri:

Kurumsal kaynak faktörleri, kurumsal güç ve zayıflık parametreleridir. Eğer dış güçler şirkete fırsatlar ve tehditler verirse, bu fırsatlar güçlü ve zayıf yönleri olan iç kuvvetlere dayanarak atılabilir veya bırakılabilir.

Diğer hususlar arasında dikkate alınması gereken kurumsal kaynak faktörleri şunlardır: Kurumsal imaj ve durum, İcra Kurulu Başkanı, şirketin büyüklüğü, kurumsal performans kaydı, finansal sağlık ve kurumsal yapı ve sistemler.

Bu faktörleri kısaca not edelim:

1. Kurumsal imaj:

Kurumsal statünün veya imajın rakipler üzerinde kendine özgü bir etkisi vardır. Yapay kişi olarak şirket kendi kişiliğine, duruşuna ve durumuna sahiptir. Bu dinamik ve son derece rekabetçi dünyada “kurumsal” imajın “imajı” kendine has bir yere sahiptir. Eğilim “en büyük” değil “en son”.

Kurumsal imaj, yıllar boyunca mücadele etmesi gereken birçok girdilerin sonucudur. Felsefesi, tutumu, misyonu, hedefleri, takip ettiği politika ve uygulamaları ile belirlenir. Kurumsal bir imaj veya diğerlerinden öne çıkan karakteri temel olarak sermaye piyasası, ürün piyasası, iş piyasası ve halkla ilişkilerde görülür.

Genel olarak, genel kamuoyu ve kurumsal kamuoyu tarafından verilen iyi niyet veya primler finansal sağlamlığı ve disiplini, karlılığı, marka imajını içeren ürün imajı ve iş gücü ile yönetimin insan tarafındaki ilişkileri ile belirlenir. Şirketin imajı veya kişiliği yıllar içinde inşa edilmiştir ve bu ani ve tesadüfi bir tablo değildir.

Yine, ciro, yatırım, insan gücü absorpsiyonu, kullanılan teknoloji, araştırma ve geliştirme faaliyetleri, toplumsal ve çevresel gelişim ve bakım, bakım oranı, geri dönüş oranı, büyüme hızı açısından bir kez elde edilen imaj; sürekli değişen koşullar altında.

2. İcra başkanı:

Herhangi bir kuruluşun başarısı veya başarısızlığı CEO veya genel müdürün omuzlarında belirlenir. O kral yapımcı ya da bela yaratıcıdır. O şeyleri yapan ya da marş eden o.

CEO en çok çalışanıdır - örgütün tacı. Bir CEO'nun iyi ve etkili liderlik özellikleri gelecekteki refah, ilerleme ve başarıda ya da başka türlü yollarda uzun bir yol kat eder.

Başlangıç noktası vizyon, mahkumiyet cesareti ve bir kuruluşun tam buharda hareket etmesini sağlayan bir CEO’nun en önemli akıl fakültelerini yargılamasıdır.

Her ne kadar ailenin hayalleri olsa da - hem sabah hem de gündüz, gerçek olmaz:

Ancak, çok azımız, gelecekle ilgili olumlu bir vizyonun başarılarla ilgili umutları ve tutkuları ateşlediğini ve hayatımıza, yaşamımıza ve çalışma alanımıza anlam getirdiğinin farkındayız.

Dünyayı, hiç kimsenin hayal bile edemeyeceği başarılara ulaştırmak için yapan liderlerin vizyonları, inançları ve cesaretleri. İş dünyasını bir kenara bırakın, “Bir RÜYAM VAR” diyen Martin Luther King gibi harika kişilikleri kabul etmemize izin verdi ve dünya barışından hecelendi ve hayatını feda ederek bile başardı.

Başka bir John davası al. “BİZ AYI VE GÜVENİLİR HUN VE BRING HIM'E BİR ADAMI GÖNDERECEĞİZ” diyen F. Kennedy Bu sözler gerçek oldu. Bir CEO'nun katil içgüdüsü, başarma yeteneği, güçlü bir finansal desteğe sahip güçlü bir pazarlama zekası var.

Benzer şekilde, şirketini yöneten her CEO'nun, şirketin gelecekte nasıl görünmesini istediğine dair kafasında bir vizyonu var. Bir sonraki iş, vizyonunu organizasyonun tüm seviyelerine eklemekte zaman harcamak; bu tür vizyonlar, organizasyonun bütün faaliyetlerinin odaklandığı, büyüklere benziyor.

Bir vizyon sahibi, işi en düşük üretim ve dağıtım maliyetlerinde toplu tüketim için tek kullanımlık ürünler üreten özgün vizyonunu uygulayacak bir yer olarak görür.

Her ne kadar bireyler liderlerinin gelecekle ilgili vizyonlarına inanmış ve hayallerinin gerçek olduğunu görmüş olsalar da, kurumsal ormanda çok az sayıda CEO var ve sınırlı bir paradigmalar nedeniyle bu yönde düşünmeye alışkın olmadıkları için gelecekle ilgili vizyon geliştirmeye alışmış ya da sadece geleceği düşünmeden bugün savaşmak.

Ancak, bir hayalin, gelecek şeylerin şekli ile ilgili bir vizyonun, birinin iş almakta olduğu ya da işlerini yürütmekte olduğu risklere karşı uyarılacağını unutamazsınız.

Her CEO, geleceği tahmin etmek için üç anahtar kullanmalıdır; beklenti ve sezgi - yenilik ve mükemmellik - hepsi fiziksel ve karakter nitelikleri tarafından desteklenen zihinsel özelliklerine bağlıdır.

3. şirketin büyüklüğü:

Şirket kaynaklarının optimum kullanımı, kuruluşun büyüklüğüne bağlıdır. Boyut, büyük veya küçük veya orta büyüklükteki işlem ölçeğini temsil eder. “Büyük” - “küçük” veya “orta” büyüklük görelilik meselesidir.

Belirli parametrelerin alınması, bir şirketin “büyük” veya “orta” veya “küçük” boyutta olduğunu söyleyebilir. Bu kavram en iyi şekilde yatırım, istihdam edilebilirliğe dayanan ulus hükümetleri tarafından tanımlanmaktadır.

Ancak, bazı girdi ve çıktı önlemlerimiz var. Girdi önlemleri şunlardır: sermaye yatırımı, çalışan kişi sayısı, kullanılan güç miktarı ve tüketilen hammadde miktarı, tesis kapasitesi, toplam varlık büyüklüğü.

Çıktı önlemleri, çıktı hacmi, çıktı değeri ve ödenen gelir vergisi miktarıdır. Büyümenin veya küçük kalmanın kesin nedenleri olduğu için küçük sektörde mi yoksa büyük olmak mı istediği bireysel şirkete bırakılmıştır.

4. Kurumsal performans kaydı:

Kurumsal profil, kökeni, aşağı ve yukarı, başardığı ya da başaramadığı yolun ilerleyişinin ve hızından, felsefeleri takip etti, politikalar tasarladı, baş döndürücü yüksekliğe kadar yukarı ve yukarı hareket etmek için kullanılan stratejileri ve bu zirveyi daha uzun süre korur.

Çünkü; doğum yapmak, büyümek, doruğa ulaşmak ve sonra uzaklaşmak bu doğal ve yapay kişilerin ortak özellikleridir.

Yıllık Ekonomik Time Top 500 şirket birimlerini alın. Her bir şirketi, her şirketin nasıl iyi çalıştığını kabul edilen parametrelere göre sıralar. 9 Mayıs 1996’nın Ekonomik Times’ı, Reliance Industries’in Hindistan’ın toplam özel gelir geliri elde eden ilk özel sektör şirketi olduğunu bildirdi. R.000 kar ile 8.000 crores. 31 Mart 1996 tarihinde, bir önceki yıla göre yüzde 22, 5 daha yüksek olan 1.305 crore. Şirketin satışları yüzde 11 artışla Rs'ye yükseldi. 7.786 crores. Büyüme profili bir mega ligi ima ediyor.

Aşağıdaki ifade çok net bir şekilde anlaşılmaktadır:

Reliance Ind. Ltd'in Büyüme Profili:

Şaşırtıcı olan ise, şirketin yüzde 2'lik nominal toplam büyümeye karşı yüzde 20 ila 30 büyüme hedefine ulaşmasını beklemesi.

5. Şirketin finansal sağlığı:

Şirket finansal sağlığı, bir yandan aktif pasifinin pozisyonundan ve sabit varlıkların çalışma aktiflerine oranı, borç özkaynak oranı veya kaldıraç oranlarından bahseder. Aynı zamanda finansal ve işletme kaldıracı ile de ilgilidir.

Daha da önemlisi takip edilen finansal disiplindir. Hem insan hem de maddi kaynaklar, finansal kaynaklardan büyük ölçüde ve derinden etkilenir.

Çok sayıda şirket sermaye kıtlığı veya parasal kaynaklar yetersizliği nedeniyle değil, fonların kötüye kullanılması nedeniyle başarısız olmuştur. Mali kaynakların makul şekilde tahsisi ve finansal sonuçların sürekli izlenmesi, şirketin mali sağlığının sağlıklı bir şekilde tutulması ve böylece diğerleriyle rekabet etmesine yardımcı olacaktır.

6. Yapı ve sistemler:

Başarılı bir organizasyon, stratejilerini, operasyonlarını değiştiren ve organizasyonel yaşam döngüsünün bir aşamasından diğerine geçerken organizasyon yapısını ve pazarlarını yeniden tanımlayan organizasyondur. Bir ürün yaşam döngüsü gibi, her organizasyonun sanat organizasyonel yaşam döngüsü vardır.

Genel olarak, bu aşamalar bebeklik aşaması veya yüksek büyüme aşaması olabilir; ikinci evre, yani orta yaş ya da dengeleyici evre; üçüncü aşama, yani olgunluk ya da yeniden yapılanma aşaması ve son aşama - ölüm ya da düşüş aşaması. Başarılı bir organizasyon doğal olarak sadece ilk üç aşamadan geçer.

Dördüncü aşama, tüm organizasyon için değil, belirli bir şube, bölüm veya kuruluşun bir ürünü için gerçekleşebilir. Örgütün belirli bir bölümü veya şubesi söz konusu olduğunda, kuruluş, grubun varlığını sürdürmek için elden çıkarma kararını garanti edecektir.

Azalan bölme veya dalın ya da bir ürünün ölü odun olarak satılması ya da hurdaya çıkarılması, mamut yeşil ağacı üzerinde çirkin bir noktadır. Tasarlanan yapı değişen organizasyonel hedeflere hizmet etmektir.

Organizasyon yapısı, güneşlenme aşamasından gün batımına doğru ilerlerken farklı coğrafi segmentlerde, gelir segmentlerinde uygun fiyatlandırma, dağıtım ve tanıtım stratejileri ile pazar payı kazanmaya çalışmalıdır.

Bazı kuruluşlar temel yetkinlik alanlarının korunmasına ve bunların içinde ve çevresinde çeşitlendirilmesine inanırken, diğerleri, çekirdek ürünlerle tamamen ilgisi olmayan yüksek büyüme potansiyeli olan sektörlerdeki çeşitliliğe inanmaktadır.

Önemli olan, mevcut organizasyon yapılarının ve sistemlerinin, dış çevresel faktörlerin değişen taleplerine göre uyacak şekilde değiştirilmesi, yeniden tanımlanması ve rafine edilmesi gerektiğidir.

Günümüzün rekabetçi ve hızlı değişen iş dünyasında düz, şık, ince ve ince tip örgütsel yapılara ihtiyaç vardır. Pek çok kuruluş, şirket becerilerini artıran sistemler veya düzenlemeler geliştirme yeteneğine sahiptir.

Genellikle bu tür düzenlemeler, bir şirketin müşterileriyle olan bağlarını güçlendirerek, avantajların daha da artmasıyla sonuçlanır.

Bu tür bir kaç söz olabilir:

(a) Müşterilerin belirli miktarlarda alım karşılığında özel fiyatlar veya hizmetler aldıkları uzun vadeli sözleşme düzenlemeleri.

(b) Ana ürünün değer kullanımını artıran tamamlayıcı ürünler ve hizmetler ve

(c) Müşteri siparişini kolaylaştıran Özelleştirilmiş ürün spesifikasyonları veya Özelleştirilmiş çevrimiçi ürün siparişi sistemleri.

Yukarıdaki sayfalardan, geniş kapsamlı rekabet avantajı faktörleri veya kaynakları sağlayan beş ana fonksiyonel kategoriyi tanımlayabiliriz. Son tahlilde, rekabetçi maliyet avantajı, karşılaştırmalı maliyet avantajına veya farklılaşma avantajına yansıtılmaktadır.

Maliyet veya fark avantajı; benzersiz üretim tesisleri, en son teknolojiler, etkin envanter yönetimi, hammaddelerin yenilikçi ve makul kullanımı, oldukça profesyonel yönetim, etkin ve verimli dağıtım ve müşteri oluşturmak için kullanılan benzersiz iletişim karışımından kaynaklanabilir.