İşçilerin Teşvik Planları Üzerine Bir Deneme

İşçilerin Teşvik Planları hakkında bilgi edinmek için bu makaleyi okuyun. Bu makaleyi okuduktan sonra öğreneceksiniz: 1. Teşvik Planlarının Anlamı 2. Teşvik Planlarının Özellikleri 3. Avantajlar 4. Sınırlamalar 5. İyi Bir Ücret Planının Temelleri 6. Çeşitleri 7. Temeller 8. Çalışanlara Fringe Faydaları.

İçindekiler:

  1. Teşvik Planlarının Anlamı Üzerine Bir Deneme
  2. Teşvik Planlarının Özellikleri Üzerine Bir Deneme
  3. Teşvik Planlarının Yararları Üzerine Bir Deneme
  4. Teşvik Planlarının Sınırlamaları Üzerine Bir Deneme
  5. İyi Bir Ücret Planının Esasları Üzerine Bir Deneme
  6. Ücret Teşvik Planı Türleri Üzerine Bir Deneme
  7. İyi Bir Teşvik Planının Temelleri Üzerine Bir Deneme
  8. Çalışanlara Sağlanan Faydalara İlişkin Yazılar

Deneme # 1. Teşvik Planlarının Anlamı:

Teşvikler, çalışanlara olağanüstü performanslarını tanımak için ödenen parasal faydalardır. Ulusal Çalışma Komisyonu'na göre “Ücret teşvikleri ekstra finansal motivasyon. Mevcut ya da hedeflenen sonuçlardaki iyileştirmeler için, zamanın üstünde ve üzerinde yer alan ücretlendirilen kişiyi ödüllendirerek, insani çabayı teşvik etmek için tasarlanmıştır. ”

GK Suri'ye göre “Ücret teşvik şeması, esas olarak işçinin verimliliğini artıran yönetimsel bir cihazdır. Eşzamanlı olarak, üretkenlikteki kazancı, artan çıktı oranları için finansal olarak ödüllendirerek çalışanlarla paylaşma yöntemidir ”.

Dale Yoder'a göre, “Teşvik ücretleri kazancı verimlilikle ilişkilendirir ve üstün performansı telafi etmek için primleri, primleri veya çeşitli oranları kullanabilir” dedi.

Burack ve Smith'e göre, “Teşvik programı bireysel veya grup performansını motive edecek bir plan veya programlardır. Teşvik programı en sık olarak parasal ödüller üzerine inşa edilir (teşvik ödemesi veya parasal bonus), ancak aynı zamanda çeşitli parasal olmayan ödüller veya ödüller içerebilir. ”

KN Subramaniam'a göre, “Teşvik ödeme sistemi, çalışanlara daha yüksek üretim ve üretkenlik için teşviklerin verilmesidir”

Uluslararası hukuk bürosu, teşvikleri “sonuçlara göre ödeme” olarak adlandırmaktadır.


Deneme # 2. Teşvik Planlarının Özellikleri:

Teşvik planlarının özellikleri aşağıdaki gibidir:

1. Asgari ücret tüm çalışanlara garanti edilir.

2. Bir teşvik planı hem parasal hem de parasal olmayan unsurlardan oluşabilir.

3. Başarılı bir teşvik planı için esaslar, zamanlama, doğruluk ve teşviklerin sıklığıdır.

4. Teşvik planı, bireysel performansı teşvik etmek, geri bildirim sağlamak ve yönlendirmeyi teşvik etmek için işçilere uygun şekilde iletilmesini gerektirir.


Deneme # 3. Teşvik Planlarının Yararları:

Ücret teşvik programları hem işverenlere hem de çalışanlara aşağıdaki şekillerde fayda sağlar:

1. Bir ücret teşvik planının sunulmasından önce yapılan bilimsel çalışma çalışması, yöntemlerde, iş akışında, insan-makine ilişkisinde ve benzerlerinde gelişmelere neden olur.

2. Çalışanların, verimliliklerini artırmak için yeni yöntemler bulmaya teşvik edilmeleri konusunda yenilikçi olmaları teşvik edilir. Dahası, yönetimin savurgan uygulamaları ve üretkenliği geciktiren sorunların farkına varırlar.

3. Ücret teşvik planları, çalışkan ve hırslı işçilere daha fazla kazanma fırsatı verir.

4. Çalışanlar disiplinli ve sorumlu olduklarından daha az denetime ihtiyaç duyarlar. Bu planlar devamsızlığı, kazaları en aza indirgemek ve yavaşlamak için kullanışlıdır.

5. İşveren-çalışan ilişkileri, çalışanlar daha yüksek kazançlar ve verimlilik artışıyla yönetilmekten memnundur.

6. İşçiler arasında karşılıklı işbirliği ve ekip çalışması ruhu yaratılmıştır. Faaliyetleri birbirine bağlı olduğundan, bir işçinin parçası üzerindeki herhangi bir engel çıktısını ve ödüllerini etkileyebilir.

7. İşçilerin morali, iyi performans için para ödülleri teklif edildiğinde arttırılır.


Deneme # 4. Teşvik Planlarının Sınırlamaları:

Ücret teşvik planlarında aşağıdaki sınırlamalar olabilir:

1. Teşvik kazancı konusunda bir tavan yoksa, bazı işçiler fazla mesai yapabilir ve sağlıklarını mahvedebilir.

2. Çıktıyı maksimize etmek için sıkı bir kontrol yapılmazsa kalite feda edilebilir.

3. Teşvik planı uygulandıktan sonra yönetim, teknoloji, yöntem, makine ve malzemelerdeki değişikliklere bağlı olarak standartları ve oranları gözden geçirirken işçilerden gelen sert bir dirençle karşı karşıya kalabilir.

4. İşçiler daha fazla üretim yapmak için güvenlik düzenlemelerini göz ardı edebilir.

5. Teşvik planlarının tanıtımı ve yönetimi, büro personelinin ek maliyet ve zamanını gerektirir.

6. Bazen, yönetim hatası nedeniyle üretim akışı kesilebilir. Bu durumda, işçiler tazminat konusunda ısrar edebilirler.

7. Bazı çalışanlar diğerlerinden daha fazla kazanırsa, eş kıskançlık ve çatışmalar ortaya çıkabilir.


Deneme # 5. İyi Bir Ücret Planının Temelleri:

İyi bir teşvik ödeme planının temel amacı, çalışanları atandıkları işe ellerinden gelenin en iyisini yapmaya teşvik etmek olmalıdır.

Bu nedenle, aşağıdaki ilkelerin iyi bir teşvik planına uyulması zorunludur:

(i) Uygun İklim:

Etkili bir teşvik planının başarılı bir şekilde uygulanması için, iyi işveren-işçi ilişkileri şarttır, çünkü işçilerin yönetime inancı varsa, herhangi bir program girişimde mucizeler yaratabilir.

Öte yandan, güvensizlik ve karşılıklı güvensizlik varsa, hiçbir teşvik planı işe yaramaz, çünkü işçiler yönetimi çok sıkı çalışmaya zorlamak için girişimde bulunacaklardır. Bu nedenle, yönetim ve işçi temsilcilerinin birlikte oturmaları ve tüm olumlu ve olumsuz noktaları karşılıklı olarak ele almaları ve görüşmeleri konusunda tartışmaları gereken teşvik planlarını başlatmadan önce bu gereklidir.

(ii) İşçilerin Katılımı:

İşçiler ve sendikaları ile istişare içinde bir ücret teşvik planı kurulmalıdır. Çalışanların katılımı, planın amaçlarını ve mekanizmasını tam olarak anlamalarını sağlayacaktır.

(iii) Basitlik:

İyi bir teşvik planı, anlaşılması kolay ve kullanımı basit bir plandır. Ortalama bir çalışan teklif edilen teşvikleri bilmeli ve kendi kazancını hesaplayabilmelidir. Ücret ve performans arasındaki bağlantı açık olmalıdır. Bu, aralarında inisiyatif ve ilgi yaratacak, karmaşık planlar ise işçilerin kafasında güvensizlik ve şüphe yaratacaktır.

(iv) Adil ve Eşit:

Bir teşvik ücret planı hem işverenlere hem de çalışanlara adil ve eşit olmalıdır. Bir yandan, yönetime karşı ekonomik olmamalı, diğer taraftan daha iyi performans için motivasyonel bir ödül sağlamalıdır. İşçiler arasında da plan eşit olmalı.

Tüm çalışanlara teşvik ödemesi kazanmak için eşit fırsat sağlamalıdır. Aksi halde, daha fazla kazanma imkanı olmayan işçiler arasında memnuniyetsizlik ve kıskançlık yaratacaktır. Hem verimli hem de verimsiz işçileri eşit şekilde motive etmelidir. Verimli işçiler lehine aşırı önyargılı olursa, diğerleri de teşkilatı kaybedecek ve bu da organizasyona zarar verebilir.

(v) Organizasyon ve Metod Çalışmaları:

Teşvik kazançları veya ödülleri, çalışma standartlarına dayanmalıdır. Ancak çalışma standartlarını, organizasyonunu ve yöntemlerini belirlemeden önce, her bir işlemin analizi yapılmalı ve standart bir yöntem ya da prosedür geliştirilmelidir. Çalışanlara işin nasıl yapılacağı standart yöntem ve prosedürlere göre öğretilmelidir.

(vi) Bilimsel Olarak Belirlenmiş Standartlar:

Teşvik planının dayandığı normlar veya standartlar, dikkatli iş ölçüm cihazları, yani zaman ve hareket çalışmaları, iş örneklemesi, standart veriler vb. Gibi dikkatli bir şekilde işlenmelidir. Dolayısıyla, standart bir iş için standart bir zaman belirlenmelidir.

Bazen geçmiş kayıtlar da bu amaç için kullanılabilir. Performans için belirlenen standartlar ortalama çalışanlar tarafından makul düzeyde erişilebilir olmalıdır. Teşvik ücret planları, işçilerin çoğunluğunun faydalarından uzak durması durumunda anlamsız olacaktır.

(vii) Asgari Garantili Ücretler:

Performansı ne olursa olsun, her işçiye asgari ücret oranı garanti edilmelidir. Bu, işçiler arasında güvenlik ve güven duygusu sağlamak için gereklidir.

(viii) Üst Sınır Yok:

Ücret teşvik planı kazançlara herhangi bir üst limit getirmemelidir. Bunun nedeni, işçi ne kadar fazla üretiyorsa o kadar genel olarak kuruluştan faydalanacaktır. Bu nedenle, teşvik kazancına bir tavan yapılırsa, birim başına daha düşük üretim maliyetleri elde etme fırsatını da azaltabilir.

(ix) Ekonomik:

Plan operasyonda çok pahalı olmamalıdır. Detaylı kayıtlara ve karmaşık hesaplamalara duyulan ihtiyaç maliyetleri arttırır. Planın potansiyel faydası maliyetini aşmalıdır.

(x) Kararlılık:

Bir teşvik planı çerçevesinde belirlenen standartlar ve oranlar, üretim sürecinde kullanılan yöntemlerde, malzemelerde veya ekipmanlarda önemli bir değişiklik olmadığı sürece sık sık değiştirilmemelidir. Standartlardaki ve oranlardaki sık değişiklikler, çalışanları moralsizleştirir.

(xi) Kapsamlı Kapsam:

Herhangi bir teşvik ücreti planı tüm çalışanları kapsamalıdır. Birimdeki herhangi bir iş bırakılırsa, ihmal edilen işçiler şikayetler geliştirecek ve yönetime olan inancı sarsacaklardır.

(xii) İşçi Sağlığı ve Refahına Elverişli:

Teşvik planı, aşırı zorlayıcı işçilere yönelik olmamalıdır, çünkü işçilerin daha fazla kazanmak için çok çalışmaya teşvik edebileceği ve yönetimin de faydalanabileceği ancak bu kazanımların daha uzun sürmeyeceği yönündedir. Uzun vadede sonuçları felaket olur çünkü işçilerin sağlığı üzerinde olumsuz etkileri olacaktır.

(xiii) Hızlı Ödeme:

Gerçek performans ile teşvik ödemeleri arasındaki zaman aralığı mümkün olduğu kadar küçük olmalıdır. İş tamamlandıktan sonra, mümkün olan en kısa sürede teşvik ödenmelidir.

(xiv) Şikayet Makineleri:

Programın uygulanmasından kaynaklanan şikayetlerin hızlı ve adil bir şekilde giderilmesi için uygun bir makine kurulmalıdır.

(xv) Takip Et:

Çalışanların şartnamelere uyup uymadığını görmek için yönetim sürekli ve dikkatlice takip etmeli ve kontrol etmelidir. Benzer şekilde, yönetim standartların karşılanıp karşılanmadığını gözlemlemelidir. Herhangi bir eksikliğin nedenleri araştırılmalı ve ücret teşvik sisteminin sorunsuz bir şekilde çalışmasını kolaylaştırmak için düzeltici adımlar atılmalıdır.


Deneme # 6. Ücret Teşvik Planları Türleri:

Çeşitli işletmelerde veya sektörlerde kullanılan çeşitli teşvik planları vardır. Hem bireysel hem de grup planları var. Bireysel planlarda ödemeler, alınan zamana ve kazanılan zamanın yüzdesine göre yapılır. Ödemelerin yalnızca parça ücret sistemine dayalı olduğu planlar vardır.

Bir işçiye, çıktısını belirli bir seviyenin üzerine çıkarmak için daha yüksek bir oranda ödeme yapılır. Grup teşvik planları kapsamında, grubun tüm üyelerine kolektif performanslarını arttırmaları için teşvik verilir.

Çeşitli ücret teşvik ücretleri sistemleri aşağıdaki şemada gösterilmiştir:

(i) Zaman Tabanlı Sistemler:

A. Halsey Planı:

Bu plan ilk olarak Kanada'daki Rand Deill Co. firmasından FA Halsey tarafından tasarlandı. Bu plan uyarınca, bir çalışmayı önceden tamamlamak için standart bir zaman belirlenir. Standart veya daha fazla alan bir kişiye aldığı süre için ödeme yapılır. Görevini standart süreden daha az sürede tamamlayan bir işçiye, tasarruf edilen süre boyunca ödeme yapılır. Tasarruf edilen süre için ödemeler% 33 1/3 ile% 66 arasında değişmektedir ancak genel olarak kaydedilen sürenin yarısına kadar olan ücretler ödenmektedir.

Örnek:

Görev için izin verilen süre: 20 Saat

Gerçek zaman: 15 saat

Saatlik ücret oranı: Rs. 1.50

İşçilerin ücretlerini hesaplayın.

Çözüm:

T x R + (S - T / 2) x R

S = Standart süreye izin verildi

T = Alınan zaman

R = Saatlik Ücret

15 x 1, 5 + (20 - 15/2) x 1, 50

= 12.50 + (2.5 x 1.50) = 22.50 + 3.75 = Rs. 26.25

Bu denklemde, bir işçi Rs alır. 3.75, 5 saat tasarruf için teşvik edicidir.

Halsey Planının Değerleri:

1. Verimli veya verimsiz olsun, tüm çalışanlara asgari ücreti garanti eder.

2. Verimli işçiler, ek ücretler sunarak daha iyi sonuçlar elde etmeleri için teşvik edilir.

3. İşveren aynı zamanda bu sistem altında kazanmaktadır, çünkü işçilere kazandıkları zamanın tamamı için ücret ödenmemektedir.

4. Bu yöntem çok basittir. İşçiler hesaplarını çok kolay bir şekilde yapabilirler.

5. Aşırı hıza gerek yoktur, çünkü teşvik daha fazla üretim için değil, tasarruf için zaman harcar.

Halsey Planının Önemi:

1. Çalışanlara çabalarının tam karşılığı verilmez. Normalde, kaydedilmiş zamanın yarısı için ödenir ve tam gün için değil.

2. Bir işi tamamlamak için standart zamanı belirlemek zor olabilir.

3. Malların kalitesi zedelenir, çünkü işçiler işi en kısa sürede tamamlamaya çalışır.

B. Rowan Planı:

Bu sistem Halsey Planınınkine benzer. Bir işçinin işe harcanan zaman için asgari ücretin garantisi vardır. İşi standart süreden daha kısa sürede bitirdiği için bonus alır. Halsey ve Rowan Plans arasındaki tek fark, bonus hesaplama yöntemidir. Rowan Plan'da bonus, zamanın harcadığı zamanın ücretlerinin izin verilen standart zamana dayandığı orandır.

Ücretler aşağıdaki gibi hesaplanır:

T x R + (S - T / 2) xT x R

Rowan Planı'nın yararları:

1. Bu yöntem, işçilere asgari ücreti garanti eder.

2. İşçinin işten atılmasına teşvik edilmemesi nedeniyle, bonus daha yüksek verimlilik seviyelerinde azalan oranda artar. Bu sistem altındaki malların kalitesini düşürmezler.

3. Birim başına işgücü maliyeti, tasarruf edilen zaman çalışan ve yönetim tarafından paylaşıldığı için azaltılır.

4. Üretimdeki artış, birim başına genel masrafı azaltacaktır.

Rowan Planının Önemi:

1. Bu sistem altındaki bonusların hesaplanması karmaşıktır. Halsey planında işçiler, zamanın yarısı için ek ücret alabileceklerini biliyorlar. Bu yöntemde standart ve gerçek zamana dayanan belirli bir zaman tasarrufu oranı teşvik edici olarak ödenmektedir. İlgili hesaplamalar işçilerin anlaması zor.

2. Bu yöntem verimli çalışanlar için haksızlıktır, çünkü bonus azalan oranda ödenir.

3. Bu yöntemde işgücü maliyeti genellikle daha yüksektir.

C. Emerson Planı:

FW Taylor'ın bir iştiraki olan Emerson, bu verimlilik planını 1910'da geliştirdi. İşçilerin verimliliğini belirlemek için standart bir çıktı belirlendi. Verimliliğin% 2 / 3'üne ulaşan bir işçiye yalnızca asgari ücret ödenir ve ikramiye yalnızca etkinliği bu limiti aştığında ödenir.

Bonus oranı, verimlilikteki artışla birlikte artar. Örneğin, 1000 ünite standart bir üretim olarak sabitlenir, 1000 ünite üreten bir kişi% 100 verim elde eder, 800 ünite üreten başka bir kişi% 80 verime ulaşır vb.

Bu plan kapsamında bonus% 100 verimlilikle kazanılan ücretlerin% 20'sidir ve verimdeki her yüzde artışla% 1 oranında artmaktadır. Verimlilik% 110 ise, bonus bu seviyede% 30 olacaktır. Çalışanların verimliliği bu sistemde iyi bir şekilde kabul edilmektedir.

Emerson Planının Değerleri:

1. Basit ve işçiler tarafından kolayca anlaşılabilir.

2. İşçiler güvende olur çünkü verimlilik% 66 / 3'e kadar ise asgari ücret ödenir.

3. Çalışanlara verimliliklerini artırmaları için teşvik sağlar. Bonus oranı aşamalı olarak artar.

4. Yeni başlayanlara ve daha az verimli kişilere bile teşvik sağlar.

Emerson planının talepleri:

1. Standartlar oldukça yüksek olabilir ve işçiler bunları elde etmek için yukarıda olmayabilir.

2. İşçilerin çıktılarını standart seviyenin üzerine çıkarmaları teşvik edilmeyebilir, çünkü faydalar nominal olabilir.

3. Farklı işçi kategorileri için standartların kayıtlarının ayrı tutulması gerekecektir. Büro işlerini arttırır.

D. Bedeaux Planı:

Bu plan 1911'de Charles E. Bedeaux tarafından yapılmıştır. Tüm çalışanlar için karşılaştırılabilir standartlar sağlamayı amaçlamaktadır. Tasarruf edilen zamanın faydası hem işçiye hem de amirine sırasıyla 3/4 ve 1 / 4'lük bir oranla gider. Bir süpervizör aynı zamanda bir işçinin zaman kazanmasına yardımcı olur, bu yüzden bu yönteme de bir miktar fayda sağlar.

Her iş için standart süre Bedeaux Puanı veya B denilen dakika cinsinden belirlenir. Her B zaman ve hareket etüdü ile bir dakika temsil eder. Bir işçiye, standart B veya% 100 performansa kadar zaman ücreti ödenir. Gerçek performans B cinsinden standart performansı aştığında bonus ödenir.

Bedeaux Planının Özellikleri:

1. İşçilere asgari ücret sağlar.

2. Bu yöntem çok basittir ve kolayca anlaşılabilir.

3. Denetim otoritesi, verimliliğini arttırmak için işçilerle işbirliği yapmaya isteklidir.

Bedeaux Planının Demerleri:

1. Çalışanlar işlerine acele etmeye özendirilir ve ürünlerin kalitesinin korunması için sıkı bir denetim gerekecektir.

2. Çalışanlar, çabalarının süpervizörlerle paylaşılmasını reddeder.

3. Standart görevi belirli bir süre içinde gerçekleştirmek çok zor olabilir.

(ii) Üretime Dayalı Sistemler:

A. Taylor'un Diferansiyel Parça Oranı Sistemi:

FW Taylor bu metodu Bilimsel Yönetim programının bir parçası olarak başlattı. Bu sistemin altında yatan prensip, verimli bir çalışanı ödüllendirmek ve verimsiz kişiyi cezalandırmaktır. Taylor’un yeni döneminde, verimsiz kişinin kuruluşunda yeri yoktur.

Standart zaman, zaman ve hareket etüdü yardımı ile bir görevi tamamlamak için belirlendi. Bir işçiyi görevi standart sürede tamamlarsa, daha yüksek ücretle ve standart zamandan daha fazla zaman alırsa düşük ücret ödenir.

Bu sistemin temel özellikleri şunlardır:

1. Asgari ücret garanti edilmez.

2. Görevi tamamlamak için standart bir zaman belirlenir.

3. Standart zaman veya daha fazla süre almak için farklı oranlar belirlenmiştir.

4. Eğer iş standart veya daha kısa sürede tamamlanırsa daha yüksek, standart süreden daha fazla ise daha düşük oran verilir.

Bu yöntem bir örnek yardımıyla açıklanabilir:

8 saatlik bir sürede 100 birim standart bir çıktı sabittir. Çıktı 100 veya daha fazla ünite ise, 0.25 P, üretim 100 üniteden azsa 20 P olarak ödenir. İşçi A, 120 adet, B ise 90 adet üretmiştir. A işçisine ödenecek ücret Rs olacaktır. 30 (120 x 0.25) P ve B, Rs olacaktır. 18 (90 x 0, 20) P.

Lig:

1. Bu yöntemin anlaşılması kolaydır ve bir çalışana ödenecek ücretler kolayca hesaplanabilir.

2. Verimli çalışanlara iyi teşvikler sunar.

3. Bu yöntem çalışanlar tarafından tercih edilir, çünkü çıktıyı artırarak birim başına genel gider giderlerini azaltır.

demerits:

1. Bu yöntem, yavaş çalışanları daha düşük oranlar vererek çok ciddiye almaktadır.

2. İşçiler arasında bir kopukluk tohumu gösterilir. Daha fazlasını üretenler, diğerlerini kıskanacaklar.

3. İşçilere asgari ücret garanti edilmez ve kazançları konusunda kendilerini güvende hissetmezler.

4. İşçilerin sağlığını olumsuz yönde etkiler çünkü standart üretime ulaşmak için kendilerini aşırı zorlamaya çalışırlar.

5. İşçilik maliyetini belirlemek zordur çünkü üretim için farklı oranlar ödenmiştir.

B. Gantt'ın Görev ve Bonus Planı:

Bu yöntem, FW Taylor'ın yakın bir arkadaşı olan HL Gantt'tan sonra adlandırılmıştır. Taylor'ın ücret ödeme yöntemini geliştirmeye çalıştı. İşçilere standart zaman veya daha fazla zaman ayırmaları için asgari ücret garanti edilir. Standart süreden daha azını alan kişi zaman ücretlerine artı ikramiye alır.

Bu şemanın özellikleri aşağıdaki gibidir:

1. Çalışmanın tamamlanması için standart bir zaman belirlenir.

2. Standart veya daha fazla zaman alan bir işçi, saatlik ücretle maaş alır.

3. Görevi standart süreden daha kısa sürede tamamlamak için% 25 ile% 50 arasında değişen bir bonus ödenir.

Bu yöntem altında ödemeyi açıklamak için bir örnek verilmiştir. Bir görevi tamamlamak için 10 saatlik standart bir zaman verilir ve saatlik ücret Rs'dir. 1. Görevi 10 saat içinde tamamlayan bir kişi Rs alacaktır. Ücret olarak 10. Aynı görev 8 saat içinde tamamlanırsa ücretler Rs olacaktır. 12: Rs. 8. harcanan süre ve Rs olacaktır. Bonus için 4 (bonus oranı olarak% 50 alarak).

demerits:

1. Çalışanlara asgari ücret ödendiği için, verimliliklerini artırmaya zahmet etmeyebilirler.

2. Verimli ve verimsiz işçiler tarafından kazanılan ücretlerdeki eşitsizlik geniş olacak ve bunlar arasında kıskançlık yaratacaktır.

(iii) Grup Teşvik Sistemleri:

Bireysel teşvik sistemi altında çalışanlara kişisel performanslarına göre ödeme yapılır. Ücretleri doğrudan çabaları ile bağlantılı olacaktır. Bir işçi, çıktı seviyesini yükselterek kazancını artırabilir.

Bireysel performansın ölçülemeyeceği durumlar olabilir. Bir görevi yerine getirmede çok sayıda kişi ilişkilendirilebilir. Bir kişinin işi, diğerinin çalışmasından etkilenebilir. Bu gibi durumlarda, grup performansını yükseltmek için teşvikler önerilebilir.

Televizyon, radyo, tekstil montaj hattı vb. Durumlarda montaj işiyle uğraşan işletme, grup teşvik planları uygulanabilir. Performans, bireysel inisiyatiflerden ziyade grup çalışmasına bağlıdır. Çıktıyı belirli bir seviyenin üzerine çıkarmak için teşvikler verilir. Bonus miktarı, görevi tamamlayan tüm kişiler arasında paylaştırılır.

Uygunluk:

Grup teşvik programları aşağıdaki durumlarda uygundur:

1. Bireysel performans ölçülemediğinde.

2. Bir grup oluşturan işçiler aynı türde beceri ya da yeteneğe sahiptir.

3. Görevin tamamlanması, grubun ortak çabalarına bağlıdır.

4. Amaç, dolaylı işçilere teşvik sağlamaktır.

5. Grup yapan kişilerin sayısı fazla değildir.

Grup Bonusu Dağıtma Yöntemleri:

Bonus dağıtımı için kullanılan birkaç yöntem olabilir, ancak sık kullanılan kriterlerden bazıları şunlardır:

1. Gruptaki bütün kişilerin aynı tür bilgi ve beceriye sahip olmaları halinde, ikramiye aralarında eşit olarak dağıtılabilir.

2. Grup üyelerine aynı zaman oranına göre ücret ödendiğinde, bonus o zaman oranına göre de bölünebilir.

3. Eğer işçiler farklı miktarlarda ücret kazanırlarsa, bonus kendileri için kazanılan ücretler oranında dağıtılabilir.

4. Bonus ayrıca belirli bir yüzde, deneyim, beceri; Bir işçi tarafından kazanılan ücretler, yüzde hakkında karar verirken dikkate alınmalıdır.

Priestman'ın Planı:

Bu plana göre tüm fabrikaya standart bir üretim yapılıyor. Verimlilik standardı aşarsa, bonus artışa göre ödenir.

Üretimin standarda ulaşmaması durumunda işçiler yalnızca asgari ücret alırlar. Örneğin, yıl için 1, 00.000 adet standart üretim yapılmıştır. Yıl boyunca gerçekleşen üretim 1, 20.000 adettir. Üretim% 20 arttığından, işçiler% 20 daha yüksek ücret alacaktır.

İşçiler performanslarını yükseltmek için yeterli teşvik alıyor. Çalışanlar arasında bir takım ruhu görülebilir çünkü organizasyondaki herkesin ortak çabalarıyla üretim artacaktır.

Bu yöntem bireysel çalışanlara herhangi bir teşvik sunmuyor. Verimsiz işçiler, verimli çalışanların çabalarını paylaşır, çünkü artan üretim organizasyondaki tüm kişilere yarar sağlar.

Scalon Planı:

Bu yönteme Amerika Birleşik Devletleri'nden Joseph Scalon adını verdi. Verimlilikteki her yüzde bir artış için yüzde bir katılım bonusu ödenir. Bonus, üst yönetim hariç tüm çalışanlar için geçerlidir.

Tüm bonus miktarı her ay ödenmez. İşgücü maliyetindeki herhangi bir değişikliği mahsup etmek için ilk on beşin yüzde birinin bir yedek fonu yaratılır. Bu rezerv yıl sonunda kullanılmazsa, bu tutar yılın son ayında çalışanlar arasında da dağıtılır ve yeni yılda yeni bir rezerv oluşturulur.

Eş Ortaklığı:

Bu program uyarınca, çalışanlara işletme payları düşük oranlarda sunulmaktadır. Ödeme, taksitler halinde de tahsil edilir. Çalışanlar kaygının kârını üyeler olarak paylaşırlar.

Bu yöntemin altında yatan fikir, çalışanların kendilerini organizasyonun bir parçası olarak hissetmelerini ve yönetimin bakış açısını anlamalarını sağlamaktır. Eş ortaklar olarak sorumlu davranacaklar ve endişeyi daha karlı hale getirmeye çalışacaklar.

Kar paylaşımı:

Çalışanların kâr artışına önemli ölçüde katkıda bulundukları idrak edilmesi bu sistemi teşvik etti. Hissedarlar sermayeye katkıda bulunmak için kar payları aldıklarında, işçiler de emeklerine katkıda bulunmak için karların bir bölümünü almalıdırlar. İşçiler herhangi bir örgütün ayrılmaz bir parçasıdır ve refahlarına katkısı da kar alıcıları olarak ödüllendirilmelidir.

Kâr paylaşımı, bir işverenin, çalışanlarına, bir şirketin net kazancından, düzenli ücretlere ek olarak bir pay ödemeyi taahhüt ettiği bir ödeme yöntemidir.


Deneme # 7. İyi Bir Teşvik Planının Temelleri:

(i) Anlaması Basit:

İyi bir teşvik planının işçiler tarafından anlaşılması basit olmalıdır. Kendilerine ödenecek ekstra miktarı bilmeleri gerekir. Bir yöntem karmaşık hesaplamaları içeriyorsa, işçiler ücretlerini hesaplamada zorluk çekebilirler. Bunlar doğru olsalar bile, ödenen ücretlerden şüphelenebilirler.

(ii) Adil ve Eşit:

Bir sistem ancak adil ve adil olduğunda başarılı olur. Bir işçi, harcadığı çaba için tam olarak ödüllendirilmelidir. Bu, işverenlere aşırı yük olması gerektiği anlamına gelmez, ancak ödenen ücretlerin işçilerin çıkarlarına orantılı olması gerektiği anlamına gelmez.

(iii) Çekici:

Teşvik ödemeleri, çalışanları performanslarını iyileştirmek için çekebilecek kadar büyük olmalıdır. Teşvik küçükse, işçiler buna karşı kendilerini heyecanlandırmayacaklardır.

Bir kişi Rs alıyorsa. Aylık olarak aylık 800 Rs. Çıktısını artırmak için 25 tane daha, bu onun için iyi bir teşvik olmayacak. Öte yandan, eğer Rs teklif edilirse. 150 ila Rs. Ekstra ücret olarak 200, o zaman onu kazanmak için cazip olacak. Bu nedenle teşvikler, işçilerin kazanmaya teşvik edilmeleri için büyük olmalıdır.

(iv) Uygun Standartlar:

Teşvik planları çerçevesinde belirlenen standartlar bazı ek çabalarla sağlanmalıdır. Standartlar, bunların ekstra verimlilikle bile elde edilemeyecek şekilde olması durumunda, işçiler cesaretini kaybedeceklerdir. Onlara ulaşmayı bile deneyemeyebilirler. Standartlar aynı zamanda ortalama çalışanlar tarafından da sağlanabilecek şekilde olmalıdır. Sadece birkaç işçi tarafından elde edilebilecek bir standart, bir planı ideal yapmaz.

(v) Sağlığa Iletken:

Bir şema, işçilerin onları aşırı zorlamalarına teşvik etmemelidir. Teşvik planı, işçilerin uzun saatler boyunca çalışması gereken veya çok daha hızlı bir hızda çalışması beklenen durumlarda, sağlıkları olumsuz yönde etkilenecektir. İşçilerin bir hafta veya bir ay içindeki azami kazançlarına, uzun süreler boyunca fazla borç vermemeleri için bir tavan olabilir.

(vi) Çalışanların İstekli İşbirliği:

Program işçilerin istekli desteğine sahip olmalıdır. Bir teşvik programını uygulamaya koymadan önce işçilerle tartışılmalı ve bakış açıları mümkün olduğunca dahil edilmelidir.

(vii) Amaçların Açıklığı:

Yönetim, teşvik programlarından elde edilecek hedefler konusunda net olmalıdır. Ayrıca işçilere de uygun şekilde iletilmesi gerekir.

Bu tür programların amacı çıktıyı artırmak, malların kalitesini artırmak, vb. Olabilir. İşçiler bu programların amaçları hakkında net olmadıklarında, başarıları için çalışamayacaklardır. Bu nedenle, teşvik programının hedeflerine karar vermeli ve tüm ilgili kişilere açıkça belirtilmelidir.


Deneme # 8. Çalışanlara Sağlanan Faydalar:

Saçak Faydalarının Tanımı:

Saçak parası, çalışanların normal ücretlerini tamamlayan, emeklilik maaşlarını maddi olarak artırdıkları sürece kendileri ve aileleri için değerli olan bir faydadır.

Endüstri İlişkileri ve Ücret Terimleri Sözlüğü'ne göre, “Fringe avantajları, işçiler tarafından bir ücret karşılığında işçiler tarafından alınan ücretlere ek olarak işverenlere sağlanan eklerdir. Bu terim, genellikle bir “saçak ”tan başka bir şey ekleyen ve bazen çalışanlar için şüpheli bir fayda oluşturabilecek bir uygulamaya uygulanacak olan bazı ücretli ücretli tatil, emeklilik, sağlık sigortası planlarını vs. kapsar.”

D. Belcher'e göre, “Fringe avantajları, çalışanların üretken çabası, performansı, hizmeti veya fedakarlığıyla doğrudan bağlantılı olmayan herhangi bir ücret maliyetidir”.

Cockman’a göre, “Çalışanlara sağlanan faydalar, bir işveren tarafından çalışanlara sağlanan faydalar için sağlanan ve ücretler, maaşlar ve zamana göre ödemeler şeklinde olmayanlar” şeklindedir.

Werther ve Davis’e göre “Saçaklar, çalışanların toplam ücret paketi-öde ya da doğrudan tazminatın bir parçası olarak aldıkları geniş bir fayda ve hizmet yelpazesini benimsemekte, kritik iş faktörlerine ve performanslarına dayanmaktadır. Bununla birlikte, faydalar ve hizmetler dolaylı tazminattır, çünkü bunlar genellikle istihdamın bir koşulu olarak genişletilir ve doğrudan performansla ilgili değildir. ”

Saçak Faydalarının Özellikleri:

Saçak avantajlarının ana özellikleri şunlardır:

1. Saçak faydaları normal ücret veya maaşlara ek olarak verilir.

2. Bu avantajlar tüm çalışanlara kuruluştaki üyeliğine göre ödenir.

3. Bu faydalar dolaylı tazminattır çünkü bunlar genellikle istihdamın bir koşulu olarak genişletilir ve doğrudan performansla ilgili değildir.

4. Saçak faydaları, işveren için bir işgücü maliyetini içerir ve doğrudan verimliliği arttırmaya yönelik değildir.

5. Saçak faydaları çalışanların yaşam standartlarını yükseltmektedir.

6. Saçak faydaları, çalışanlara doğrudan parasal bir değerin tespit edilebildiği kalemlere atıfta bulunur; örneğin, ödenek fonu, emekli maaşı, vb. Diğer taraftan, hizmetler tıbbi tesisler, rekreasyon vb.

7. Bu faydalar yasal veya isteğe bağlı olabilir. Yasal bir faydada Provident Fund, gönüllü olarak da barınma sağlamak.

Saçak Faydalarının Amaçları:

Aşağıdaki amaçlara ulaşmak için yan haklar verilmektedir:

(i) En iyi çalışanları işe almak ve elinde tutmak.

(ii) Çalışanları belirli tehlikelerden korumak için, örneğin hayat sigortası, yaşlılık maaşı vb.

(iii) Bazı tatmin edici ihtiyaçları karşılayarak çalışanların motivasyonunu ve moralini artırmak.

(iv) Çalışma ortamını ve endüstriyel ilişkileri geliştirmek.

(v) Çalışanların sağlık, güvenlik ve refahını sağlamak.

(vi) İşçiler arasında bir aidiyet ve sadakat duygusu geliştirmek.

(vii) Yasal gereklilikleri yerine getirmek.

(viii) Sendikaların taleplerini karşılamak.

(ix) Kurumun kamu imajını geliştirmek.

Saçak Çeşitlerinin Çeşitleri:

'Saçak faydaları' başlığı altına dahil edilecek faydalar ve hizmetler çoktur.

George R. Terry, saçaklar altında 28 kadar avantaj sağladı. Bunlardan birkaçı - kalite ve katılım için bonus, grup sigorta planına katkı, işten çıkarma ve sonlandırma ücreti, seyahat masrafları, öneri ödülleri, ücretli tıbbi izin, fazla mesai, üniversite ve ticaret kursları vb.

ABD Ticaret Odası, yan faydalar kapsamında 5 tür fayda içermektedir. Var:

(i) Emekli maaşı, işsizlik sigortası, grup sigortası vb. yasal ödemeler.

(ii) Emekli maaşı ve emek refahı ödemesi

(iii) Dinlenme veya ödemeyle ayrılma

(iv) Çalışılmayan zaman ödemesi

(v) Kar paylaşımı, ödül önerileri, öğrenim ücretlerinin iadesi, festival ödeneği vb. diğer faydalar Farklı kişiler tarafından farklı sınıflandırmalar yapılmaktadır. Bu nedenle, ortak ve kapsamlı bir saçak yararları listesi hazırlanamamaktadır.

Hindistan'da Saçak Faydaları:

Hindistan'daki çeşitli kuruluşlar tarafından sunulan yan faydalar genel olarak sekiz kategoriye ayrılabilir:

1. Çalışılmayan Süre için Ödeme:

Bu kategori aşağıdakileri içerir:

(i) Ücretli Tatiller:

Fabrikalar Kanunu, 1948’e göre, yetişkin bir işçi haftalık, tercihen pazar günleri ücretli tatiller yapacaktır. Bir işçi haftalık tatil günlerinden mahrum bırakıldığında, aynı ayın aynı sayısının telafi edici tatillerine hak kazanır.

(ii) Vardiya Primi:

İkinci ve üçüncü vardiya işleten şirketler, gece vardiyasında çalışması gereken işçilere prim ödüyorlar.

(iii) Tatil Ücreti:

Genel olarak, bayramlarda çalışan işçilere normalde maaşın iki katı teklif edilmektedir.

(iv) Ücretli Tatil:

Bir takvim yılı boyunca 240 gün boyunca çalışmış olan imalat, madencilik ve tarlalardaki işçiler, yetişkin işçiler için çalışılan her 20 gün boyunca bir gün, ücretli olarak her 15 gün için bir gün ücretli tatil için uygundurlar. çocuk işçiler

2 . Çalışan Güvenliği:

Asgari ve sürekli bir ücret veya maaş, çalışanlara güvenlik hissi verir. 1936 Ücret Kanunu, 1948 Asgari Ücret Kanunu, 1965 Bonus Kanunu'nun ödenmesi çalışanlara gelir güvenliği sağlar. Buna ek olarak, 1947 tarihli Sınai Uyuşmazlık Yasası, işten çıkarılma ve işten çıkarılma durumunda tazminat ödenmesini sağlar.

3 . Güvenlik ve sağlık:

Çalışanları kazalara, sağlıksız çalışma koşullarına karşı korumak ve çalışanların üretkenlik kapasitelerini korumak için çalışanların güvenliği ve sağlığı dikkate alınmalıdır. Hindistan'da, 1948 tarihli Fabrikalar Yasası, güvenli çalışma ortamı sağlamak amacıyla çalışma koşullarıyla ilgili belirli şartları ve gereksinimleri öngörmüştür.

4 . İşçi Tazminatı:

Sağlık ve güvenlik önlemlerine ek olarak, 1923 tarihli İşçi Tazminat Yasası uyarınca tazminat ödenmesine ilişkin hüküm de yapılmıştır. Yasa, bir işçinin yaralanması veya belirtilen bir meslek hastalığı nedeniyle bir işçinin geçersizliği ve ölümünün beklenmedikliğini karşılaması amaçlanmıştır. İşverenin tek sorumluluğu olarak Kanun kapsamında.

5 . Sağlık yararları:

Örgütler, çalışanlara ve ailelerine hastane, klinik ve dispanser tesisleri gibi çeşitli tıbbi hizmetler sunar. Çalışanlar Devlet Sigorta Yasası, 1948, sağlanacak sağlık yararları hakkında kapsamlı bir şekilde ilgilenir.

Bu Kanun kapsamındaki faydalar şunlardır:

(i) Hastalık ödeneği

(ii) Doğum yardımı

(iii) Sakatlık ödeneği

(iv) Bağımlı fayda

(v) Tıbbi yardım

6 . Gönüllü Düzenlemeler:

Büyük kuruluşların çoğu, hastaneler, klinikler, dispanserler ve homeopatik dispanserler kurarak, yasal gereklilikleri aşan ve üstünde çalışanlarına ücretsiz olarak sağlık hizmeti sunmaktadır.

7. Refah ve Dinlenme Tesisleri:

Refah ve eğlence yararları arasında

(i) Kantinler

(ii) Tüketici Toplulukları

(iii) Kredi Toplulukları

(iv) Konut

(v) Adli yardım

(vi) Çalışan danışmanlığı

(vii) Sosyal yardım kuruluşları

(viii) Tatil evleri

(ix) Eğitim olanakları

(x) Ulaştırma

(xi) Partiler ve piknikler

(xii) Çeşitli.

8 . Yaşlılık ve Emeklilik Yararları:

İşverenler, emeklilikten sonra ve yaşlılık döneminde, yaşlılıkla ilgili güvenlik hissi yaratmak amacıyla çalışanlara bazı faydalar sağlamaktadır.

Bu yardımlara yaşlılık ve emeklilik yardımları denir ve şunları içerir:

(i) Sağlayıcı Fon

(ii) Emeklilik

(iii) Mevduat Bağlantılı Şeması

(iv) Armağan

(v) Tıbbi yardımlar.

Çalışanlara Sağlanan Fon Yasası, fabrikalardaki ve kuruluşlardaki çalışanlara Sağlayıcı Fonun kurumunu sağlar.

Çalışanlar Emekli Sandığı Kanunu, çeşitli kuruluşların çalışanlarına aile emekliliği ve hayat sigortası ödeneği sağlar. 1972 tarihli Gratuity Yasası ve 1976 PF Kanunu uyarınca 1976 Mevduat Bağlantılı Sigorta Programının ödenmesi çalışanlara ilgili faydalar sağlamaktadır.

Tüm organizasyonlar, finansal zorluklar nedeniyle tartışılan tüm avantajları sağlayamayabilir. Ayrıca, daha önce verilen yardımların listesi ayrıntılı değildir ve bazı kuruluşlar ihtiyaçları ve kuruluşların finansal yetenekleri nedeniyle listede bulunmayan farklı yararlar sağlar.