Çalışanların Teşviki Denemesi

Çalışanların Teşviki hakkında bilgi edinmek için bu makaleyi okuyun. Bu makaleyi okuduktan sonra öğreneceksiniz: 1. Promosyonun Anlamı 2. Promosyonun Amaçları 3. İlkeler 4. Temeller.

İçindekiler:

  1. Promosyonun Anlamı Üzerine Bir Deneme
  2. Promosyonun Amaçları Üzerine Bir Deneme
  3. Terfi İlkeleri Üzerine Bir Deneme
  4. Promosyonun Temelleri Üzerine Bir Deneme

1. Promosyonun Anlamı Üzerine Bir Deneme:

Bir organizasyon içindeki ilerleme normalde 'promosyon' olarak etiketlenir. Bir çalışanın mevcut işten diğerine, ücret, sorumluluk, statü ve örgütsel düzeyde daha yüksek olan bir yukarı hareketidir.

Bir çalışanın sadece daha iyi çalışma saatleri, daha iyi konum ve daha iyi çalışma koşulları olan farklı bir işe kaydırılması terfi anlamına gelmez. Yeni iş yalnızca artan sorumluluk ve daha yüksek ücret gerektiriyorsa tanıtım olacaktır.

Terfi terimi farklı yazarlar tarafından şu şekilde tanımlanmıştır:

Scott ve Spreigal'a göre, “Bir terfi, çalışanın daha fazla para ödeyen veya tercih edilen bir statüye sahip olan bir işe transfer edilmesidir.”

Pigors and Myres'e göre “Bir terfi, bir çalışanın daha büyük sorumluluklar, daha fazla prestij veya statü, daha fazla beceri ve özellikle de artan ücret veya maaş oranı açısından daha iyi bir işe daha iyi bir şekilde ilerlemesidir”.

Edwin B. Flippo’ya göre, “Bir terfi, bir işten diğerine değişim ve statü ve sorumluluk açısından daha iyi bir değişim içeriyor”.

Yukarıdaki tanımların analizi, tanıtımda üç temel unsuru ortaya koymaktadır:

ben. Bir çalışanın daha prestijli, daha iyi statü, daha fazla fayda ve imtiyazları olan daha yüksek bir işe devri.

ii. Bir çalışanın sorumluluklarının arttırıldığı bir pozisyona atanması.

iii. Daha yüksek iş notu.

Üç unsurun tümü tanıtımda mevcut olmalıdır. Bir çalışanın maaşı iş notunda değişiklik yapılmadan artırıldığı zaman, terfi ettirilir, terfi ettirilmez.

Ücrette herhangi bir artış olmadan sorumlulukta bir artış varsa, 'Kuru Terfi' olarak adlandırılabilir. Bir çalışan benzer sorumlulukları içeren bir işe yerleştirilirse, kazancında bir artış olmasına rağmen, transfer değil terfi olarak adlandırılır.


2. Promosyonun Amaçları Üzerine Bir Deneme:

Promosyonlar genellikle aşağıdaki amaçlara ulaşmak için verilir:

1. Çalışanı şirket için daha değerli olacak bir pozisyona getirmek. Bu, çalışanların bilgi ve becerilerini organizasyon hiyerarşisinde uygun seviyede kullanmak ve organizasyonel etkinlik ve çalışan memnuniyeti anlamına gelir.

2. Çalışanların içinde, üst düzey işlerin gerektirdiği beceri ve bilgi vb.

3. Kurumda daha üst düzeyde iş almaya hazır iç çalışan kaynakları geliştirmek. Dışarıdan gelenlere daha iyi işler ayrılması durumunda çalışanlar çok az motivasyona sahiptir.

4. Çalışanların kendini geliştirmelerini teşvik etmek ve terfi ettirmelerini beklemelerini sağlamak. İşgücü cirosunu azaltır.

5. Çalışanlarına eve getirildiğinde, hak ettikleri takdirde terfi edeceklerini belirten moral, sadakat ve bağlılık duygusu oluşturmak.

6. Çalışanların eğitim ve gelişim programlarına ve ekip geliştirme alanlarına ilgisini artırmak.

7. Çalışanlar arasında sadakat oluşturmak ve morallerini artırmak.

8. Çalışanları ödüllendirmek, sadık ve hak etmek.

9. Çalışanlar arasında mevcut çalışma koşulları ile memnuniyet duygusu yaratmak ve onları şirket içinde başarılı olmaları için teşvik etmek.

Watkins, Dodd ve diğerleri terfi amaçlarının şöyle olduğunu belirtiyor:

ben. Girişim, girişim ve hırs için etkili bir teşvik sağlamak.

ii. Kanıtlanmış beceri, eğitim ve beceriyi korumak.

iii. Hoşnutsuzluğu ve huzursuzluğu azaltmak için.

iv. Yetkin ve yetkin işçi çekmek ve

v. İlerleme için mantıklı bir eğitim önermek.

Yoder ve diğerleri, “Tanıtım, inisiyatif, girişim ve hırs için teşvik sağlar, hoşnutsuzluğu ve huzursuzluğu en aza indirir, yetenekli bireyleri çeker, mantıksal ilerleme eğitimi gerektirir ve sadakat, işbirliği ve uzun hizmet vb. İçin etkili bir ödül oluşturur” diye gözlemler.


3. Terfi İlkeleri Üzerine Bir Deneme:

Her organizasyonda daha iyi endüstriyel ilişkilerin desteklenmesi için tanıtım için sağlam bir temel olmalıdır; Organizasyon personeli politikasının bir parçası olarak sağlıklı bir tanıtım politikası geliştirmek organizasyonun personel departmanının sorumluluğundadır. Çalışanların terfi ile ilgili sorunlarını önemli ölçüde azaltacak ve çalışanların ilerleme şansı sağlamasını sağlayacak.

Sağlam bir tanıtım politikası aşağıdaki ilkelere dayanmalıdır:

(i) Terfi politikası yazılı olmalı ve çalışanların kafasında terfi konusunda herhangi bir şüpheyi önlemek için tüm çalışanlar tarafından anlaşılmalıdır.

(ii) Terfi politikası, yüksek hiyerarşi seviyesindeki boş kadroların ne kadarının terfi ile doldurulacağını belirlemeli ve sıkı bir şekilde takip edilmelidir.

Daha yüksek ücretli ve daha iyi işlerin, mümkünse, dışarıdan işe alım yerine içeriden terfi ile doldurulacağına dair bir yönetim niyeti beyanı eklemek daha iyidir. Belirli vasıflı veya profesyonel meslekleri doldurmak için dışarıya çıkmak gerekirse, önceden bildirilmelidir.

(iii) Terfi politikası terfi kıdeminin veya değerinin temelinden bahsetmelidir. Sağlam bir politika, hem düşüncelere, hem de kıdem ve kabiliyetlere dayanmalıdır. Öncelikle, kıdem tazminatına ağırlık verilmesi gerekçesi üzerinde durur. İki kişi liyakat ve kıdem bakımından eşitse, kıdem yükseltmenin temeli olmalıdır.

(iv) İş analizi, işlerin pozisyonuna ve onların diğer pozisyonlarla olan ilişkisine karar verir. Bu, doğal hareketin bir işten diğerine net bir şekilde tanınmasını sağlamak için çizilmelidir.

Pozisyonlar, bir pozisyonun bir diğerine işçi hazırlayacağı şekilde düzenlenebilir ve düzenlenebilir ve organizasyon boyunca veya her bir bölüm veya departman içerisinde doğal bir ilerleme seyri sağlanabilir. Çalışanlar, kendilerini daha üst pozisyona hazırlayabilmeleri için planın tam olarak farkında olmalıdır.

(v) Terfi programları, eğitim programlarıyla yakından ilişkili olmalıdır; çalışanların terfi için kendilerini geliştirmelerini sağlar.

(vi) Çalışan performansını değerlendirmek için bilimsel bir prosedür izlenmelidir. Çalışanın ve gizli raporlamanın değerlendirilmesi, her çalışanın terfi politikasına inanması ve terfi için işin daha iyi performans göstermesi için motive olması için objektif olmalıdır.

(vii) Denetim otoritesi veya acil durum patronu, sıradaki acil amiri tarafından onaylanması gereken promosyonu tavsiye etmelidir. Bu husustaki nihai karar, personel departmanının personel kapasitesi danışmanlığı ve tavsiyesi doğrultusunda üst yönetici tarafından alınmalıdır. Bu, tanıtımın adil olup olmadığını kontrol eder ve politikanın tutarlı bir şekilde yönetilmesini sağlar.

(viii) Terfi politikası, yönetim kararında adaleti sağlamak için terfi politikası sınırları dahilinde çalışan veya sendika tarafından belirli bir terfi meydan okuması için bir hüküm içermelidir.

(ix) Bir boşluk veya bir boşluk olması, çalışanlara önceden belirlenmiş bir süre içinde başvurabilmeleri için çalışanlara önceden bildirilmelidir. Mümkünse, iş gerçekten boş hale gelmeden önce aday seçilmelidir.

(x) Terfi, ilk başta, denetimli serbestlikle yapılmalıdır. Denetimli serbestlik süresi boyunca tatmin edici çalışıyorsa, sürekli yapılmalıdır.

(xi) Bir kurum içindeki herkes terfi etmek istemez, çünkü bazıları bir çalışma grubu bırakacaklarını veya daha yüksek mesleğin sorumluluklarını yerine getiremeyeceklerini ya da başka nedenleri olabileceğini düşünüyorlar.

Terfi, bu tür isteksiz çalışanlara zorlanmamalı ve mevcut görevlerine devam etmelerine izin verilmelidir.


4. Promosyonun Temelleri Üzerine Bir Deneme:

Terfi politikasını tasarlarken, yönetimden önce her zaman bir sorun vardır, terfi kriterleri ne olmalıdır? Kuruluşlar, niteliklerine, büyüklüklerine, yönetimlerine vb. Bağlı olarak farklı promosyon esasları benimserler.

Tanınmış tanıtım temelleri:

(i) Kıdem

(ii) Liyakat.

(i) Promosyonun Temeli Olarak Kıdem:

Kıdem, bir kuruluşta tanınan hizmetin uzunluğu anlamına gelir. Eğer kıdem, terfi temeli olarak kabul edilirse, alt sınıftaki yaşlıların çoğu, yüksek pozisyonda bir açılış olduğu zaman ve terfi şeklinde değerlendirilecektir.

Kıdem kıdemini terfi olarak değerlendirmenin ardındaki mantık, aynı işteki hizmetin uzunluğu ile bir kurumda çalışanın edindiği bilgi ve bilgi miktarı arasında pozitif bir ilişki olduğudur.

Organizasyonda tanınan hizmetin uzunluğuna dayanarak kıdem, kuruluş tarafından belirlenir ve her çalışan terfi hattındaki yerini bilir. Terfi konusunda bir iyilik ya da anlaşmazlık olasılığı olmayacak. Kıdem, özellikle sendikaların güçlü olduğu organizasyonlarda, hemen hemen her türlü organizasyonda terfi temeli olarak kabul edilmektedir.

Kıdem tazminatının terfi olarak avantajları şunlardır:

1. Hizmet süresinin ölçülmesi ve kıdemin yargılanması nispeten kolaydır.

2. Sendikalar genel olarak terfi temeli olarak liyakat yerine kıdem üzerinde dururlar.

3. Çalışanların lehine, ayrımcılığa ve muhakemeye yer olmadığı için bu yönteme güvenir.

4. Güvenlik ve kesinlik de kıdem kullanımında bir artı puandır. Çalışanlar ne zaman ve nasıl terfi ettirileceğini tahmin edebilir. Çalışanların moralini arttırır ve çalışanlarına memnuniyet duygusu verir.

5. Terfi ile ilgili şikayet ve ihtilafların kapsamını en aza indirir.

6. Teşvikin kıdem esasına göre işgücü devrinin azaltılmasına yardımcı olunur çünkü bir çalışan kıdem tazminatını kuruluştan kolayca çıkarmaz.

Yukarıda belirtilen avantajlara rağmen, bu sistem belirli sınırlamalardan da muzdariptir. Bunlar:

1. Çalışanların hizmet süresi boyunca daha fazla bilgi edinmeleri gerekli değildir. Çalışanlar belli bir yaşa kadar öğrenebilir ve öğrenme yetenekleri belli bir yaşın ötesinde azalır.

2. Genç ve daha yetenekli çalışanları motive eder ve daha fazla iş gücü elde edilmesini sağlar.

3. Herkes çok yönlü bir büyüme veya söz göstermeden terfi edeceğinden, kendini geliştirme konusundaki gayret ve ilgisini öldürür.

4. Kıdem kıdemlerini değerlendirmek teorik anlamda çok kolay gözükse de pratikte oldukça zordur, çünkü iş kıdem, şirket kıdem, farklı kurumlarda hizmet, stajyer, araştırmacı vb.

(ii) Promosyonun Temeli Olarak Merit:

Liyakat çalışma yeteneği demektir. Bireysel bir çalışanın Beceri, bilgi, yetenek, etkinlik ve eğitim, öğretim ve geçmiş iş kayıtlarından ölçülen yeteneklerini gösterir. Eğer liyakat, terfi olarak kabul edilirse, alt sınıftaki en yetenekli kişi, belki de şirkette ne kadar küçük olursa olsun terfi ettirilecektir.

Tüm çalışanları verimliliklerini artırmaya teşvik eder. Yönetim personeli genellikle promosyonun esasını tercih eder. Liyakat iş performansı ve yazılı veya sözlü sınavlar veya kişisel görüşmeler veya diğer performans kayıtları aracılığıyla çalışanların gelişme potansiyeli analizleriyle belirlenebilir. Bu nedenle, “yetenek”, deneyim değerini göz ardı eder.

Liyakat tanıtım sisteminin avantajları şunlardır:

1. Bir çalışanın becerileri daha üst düzeyde kullanılabilir. Bir kuruluşta insan kaynaklarının maksimum kullanımı ile sonuçlanır.

2. Yetkili çalışanlar, tüm enerjilerini kullanmaya ve örgütsel verimlilik ve etkinliğe katkıda bulunmaya motive olurlar.

3. Bu sistem, çalışanları sürekli olarak tüm gelişim için yeni beceriler, bilgiler vb. Edinmeye teşvik eder.

Avantajlarına rağmen, liyakat sistemi aşağıdaki sınırlamalardan muzdariptir:

1. Ölçme değeri her zaman kolay değildir.

2. Birçok çalışan, özellikle sendikalar, yönetimin hak değerlendirmesinde dürüstlüğüne güvenmiyor.

3. Liyakat ölçümü teknikleri özneldir.

4. Promosyonun esası liyakat olarak kabul edilirse, promosyonun amacı yerine getirilemez. Liyakat gelecekteki potansiyel anlamına gelmeli, ancak geçmiş performans anlamına gelmemelidir. Bu yöntem geçmiş başarıları göz önünde bulundurur, ancak gelecekteki başarıları dikkate almaz.

(iii) Kıdem-Kıdem-Kıdemine Dayanan Temel:

Terfilerin kıdem veya hak esasına göre verilmesi gerekip gerekmediği konusunda büyük bir tartışma vardır. Yönetimler çoğunlukla, insan kaynağını zenginleştirerek örgütsel etkinliği zenginleştirmekle ilgilendikleri için, tanıtımın temeli olarak değer tercih ederler.

Ancak, sendikalar, üyelerin çoğunluğunun çıkarlarını tatmin etmek amacıyla terfi için tek temel olarak kıdemi tercih ediyor. En yaygın kullanılan tanıtım temeli, hem yeteneği hem de kıdemleri birleştirir. En iyi politika, eşit kıdemde çalışan iki kişi olduğunda, bir terfi için liyakat veya kabiliyetin karar verici faktör olmasını sağlamak olacaktır.

Bununla birlikte, neredeyse eşit yeterliliğe sahip iki çalışanın bulunduğu durumlarda kıdem, belirleyici faktör olmalıdır. Böyle bir politika hem yönetimi hem de sendikaları sağlamalıdır. Bu nedenle, hem kıdem hem de liyakatin bir birleşimi terfi için sağlam bir temel olarak düşünülebilir.