Örgütsel Tasarım Faktörü: Çevresel, Teknolojik ve İç Acil Durum Faktörleri

Örgütsel Tasarım Faktörü: Çevresel, Teknolojik ve İç Acil Durum Faktörleri!

1. Çevresel Faktörler:

Bir kuruluş, iç çevre ile birlikte dış ortamda çalışır.

Dış çevresel faktörlerin bazıları müşteriler, rakipler, satıcılar, finansal kurumlar, ticaret kuruluşları ve hükümettir.

Yapısını etkileyen çevrenin temel özellikleri çevresel karmaşıklık, belirsizlik ve zaman ufku, örneğin, bir araştırma kuruluşu daha uzun zaman ufkundan, daha uzun geri bildirim sürelerinden ve üretim endişesinden daha yüksek belirsizlikten etkilenen bir ortamda faaliyet göstermektedir. Çevresel faktörler karmaşıklık ve dinamizm açısından değişebilir.

Karmaşıklık, özelliklerin az ve benzer mi yoksa farklı mı ve farklı mı olduğu anlamına gelir. Operasyon ölçeği büyük ve farklı bölgelerde dağınık ise, karmaşık bir yapı sunar. Dev ölçekli kuruluşların işlerini yönetmek çok zor ve zordur.

Nestle şirketi, karmaşık bir ortam örneği sunmaktadır. 76 ülkede 500 fabrikası bulunmakta ve ürünlerini dünyanın hemen her ülkesinde satmaktadır. 8, 500 markaya sahip ürün çeşitliliği sunar.

Öte yandan, Gujarat'ta gıda sektöründe Hindistan'da başarıyla faaliyet gösteren bir marka, halk arasında “Amul” olarak bilinen “Kooperatif Süt Pazarlama Federasyonu” dür. Nispeten daha az karmaşık bir organizasyondur. Sadece 40 marka var ve işleyişi esas olarak Hindistan ile sınırlı. Nestle'nin işleyişini yönetmek, Amul'a kıyasla daha zor ve karmaşık.

(a) Dinamizm:

Çevresel faktörlerin temelde aynı mı yoksa istikrarlı mı olduğu yoksa dalgalı mı yoksa kararsız mı olduğu anlamına gelir. Özellikleri kararsız ise organizasyonel tasarımda revizyon gereklidir.

(b) Çevresel zenginlik:

Kuruluş için mevcut kaynaklarla ilgili faktördür. Kaynaklar bol ve çevre zenginse, kuruluşların kaynaklar için rekabet etmeleri gerekmez. Kaynakların kıtlığı durumunda, kuruluşların kıt kaynaklar için birbirleriyle rekabet etmesi gerektiğinden belirsizlik yüksektir.

(c) Strateji seçimleri:

Üst yönetim tarafından alınan stratejik kararlar, örgütsel tasarım kararlarını da etkiler. Rekabeti karşılamak için, şirketler rekabet avantajı oluşturmak ve sürdürmek için farklı stratejiler geliştiriyorlar, farklı zamanlarda izlenen farklı stratejiler örgütsel tasarımı etkiliyor.

(d) Düşük maliyet:

Bir kuruluş rekabet avantajı elde etmek için düşük maliyetli bir strateji benimseyebilir. Bu tür bir strateji, müşterileri büyük ölçüde çekebilecek daha düşük maliyetle standartlaştırılmış ürünler satmayı amaçlar.

Kurum ayrıca faaliyetlerinde bir dizi ölçek ekonomisine sahiptir. Kuruluşun tasarımı, farklı seviyelerde çeşitli bölümlere verilen sorumluluk ve hesap verebilirlik ile işlevseldir.

(e) Farklılaşma:

Bir rakip, rakiplerinden farklı bir ürün üretmek için, benzersiz ve tamamen farklı bir ürün üretebilir. Bu amaçla şirket tarafından farklı tipte bir ürün tasarımı benimsenmiştir.

Müşteriler, diğerlerinden farklı bir ürün için daha yüksek fiyat ödemeye hazırlar. Farklılaşma stratejisi, yalnızca alıcının ihtiyaç ve tercihlerinin dikkatlice analiz edilmesinden sonra önerilmektedir.

Bu tür bir stratejinin temel amacı, üründe müşterilerin ilgisini ve bağlılığını yaratarak ürün için kalıcı müşteriler yaratmaktır. Birinin ürününü ayırt etmek için çeşitli özellikler arasında üstün hizmet, yedek parça bulunabilirliği, mühendislik tasarımı, daha uzun ömür ve ürünün performansı vb. Sayılabilir.

Farklılaşma stratejisini izlemenin çeşitli riskleri vardır, yani, ayırt edici veya benzersiz ürün yüksek fiyatı haklı çıkarmak müşteriler tarafından takdir edilemez. Bu stratejiyle ilişkili diğer bir risk, rakiplerin ayırt edici özellikleri kopyalamanın yollarını ve araçlarını hızla geliştirebilmeleridir.

Örgütler, üründe rekabetçi firmalar tarafından hızlıca taklit edilemeyecek farklı özellikler geliştirmelidir. Bazı kuruluşlar, farklı poliçeler, v., Gönderiler için risk sigortası teklifi, zamanında teslim edilmemesi halinde geri ödeme, kapıdan kapıya teslim ve teslim, satış sonrası hizmet ve güvenli nakliye vb.

(f) Odaklanmış:

Odaklı bir strateji bir kuruluşun bir endüstri ile belirli bir alanı hedeflemesine yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Bu stratejiler, tüketicilerin belirgin bir tercihi veya ihtiyacı olduğunda ve rakip firmalar aynı niş pazarda uzmanlaşmaya çalışmadığında çok etkilidir.

Böyle bir stratejinin yakın riski, çeşitli rakiplerin odak stratejisini kabul etmeleri ve kopyalarını kopyalamalarıdır ve pazar nişi giderek daha geniş bir pazara yönelebilir.

2. Teknolojik Faktörler:

Günümüzde teknolojik faktörlerin örgütsel tasarım üzerinde önemli bir etkisi var. Üç tür teknoloji tasarımı vardır; yani seri üretim, seri üretim ve sürekli üretim. Bunların her biri tasarım kararlarını etkiler çünkü farklı kontrol ve koordinasyon sorunları vardır.

Bu türler aşağıda açıklanmıştır:

(a) Toplu Üretim:

Bu tür yöntemler, herhangi bir görev için yapılan işin parçalara veya işlemlere bölünmesini ve bir sonraki işlem yapılmadan önce her işlemin tüm parti boyunca tamamlanmasını gerektirir. Mallar müşterinin isteğine göre üretilir.

Bu sistemi izleyen kaygılar, insanlara, müşterilerin isteğine göre hızlı bir şekilde hareket edebilmeleri ve müşteriler tarafından verilen şartnamelerin tam olarak aynı ürünleri üretebilmeleri için kendi kararlarını alma özgürlüğü vermelidir. Böyle bir organizasyon göreceli olarak düz bir yapıya sahiptir (hiyerarşide üç seviye) ve karar verme, küçük takımlara dağıtılmıştır.

Bu üretim sistemi kapsamında, makineler için dikkatli planlama ve koordinasyon gereklidir, aksi halde işçiler tüm partinin önceki çalışmasını bitirmesini beklerken boşta kalabilirler. Partiler küçükse, birim maliyet göreceli olarak yüksek kalacaktır.

Bu tür bir üretim süreci karşılıklı ayarlama gerektirir ve iş arkadaşlarınızla ve ayrıca müşterilerle yüz yüze iletişim kurar. Küçük parti teknolojisi tarafından kabul edilecek en uygun yapı, çalışanların ve yöneticilerin değişen iş taleplerini karşılamak için birbirleriyle koordineli olarak çalıştıkları organik bir yapıdır.

(b) Seri Üretim:

Bu sistem altında ürünler büyük miktarlarda üretilmektedir. Bu tür üretimin en belirgin özelliği, dönüşüm sürecinin ve işlem sırasının standartlaştırılmış olmasıdır, yani endüstriyel ürünler büyük ölçekte üretilir. Standart işlemleri gerçekleştirmek için özel amaçlı otomatik makineler kullanılır.

Karar verme süreci merkezileşir ve hiyerarşi daha uzun hale gelir (dört seviye). İş sürecini kontrol etmek için dikey iletişim yapılır. Örgütsel yapı daha uzun ve genişler. Seri üretimdeki iş faaliyetlerini kontrol etmek için mekanik bir tasarım gerekli hale gelir.

(c) Sürekli Üretim:

Bu aynı zamanda akış üretimi olarak da bilinir. Görevin sürekli olarak veya alternatif olarak malzemenin işlenmesinin sürekli ve ilerici olduğu bir sistem olarak çalışıldığı bir organizasyon yöntemi olarak tanımlanmıştır. Önceden belirlenmiş işlem sırası nedeniyle sabit yol malzeme taşıma ekipmanları kullanılmaktadır.

Planlama yapılırken iş süreci teknik anlamda öngörülebilir ve kontrol edilebilirdir, ancak sistemin büyük bir çöküş olasılığı vardır. Operasyonların sürekli izlenmesine ihtiyaç vardır, bu yüzden en yüksek, hiyerarşi (altı seviye) ile ilişkilidir.

Her seviyedeki menajerler, astlarının eylemlerini sürekli izler. Çalışanlar bir ekip olarak birlikte çalıştıkça, karşılıklı anlayış ve işbirliği, koordinasyonun birincil yolu haline gelir. Organik bir tasarım, sürekli veya akış proses teknolojisini yönetmek için en uygun olanıdır.

3. İç Acil Durum Faktörleri:

Örgütsel tasarım üzerinde etkisi olan birçok iç faktör vardır.

Bunlar aşağıda açıklandığı gibidir:

(a) Hedefler:

Organizasyonel hedeflerin organizasyonel tasarımın belirlenmesinde çok önemli bir rolü vardır. Uzun vadede bir kuruluş toplumun her kesimine karşı sorumludur ve yatırımcılara, tedarikçilere, müşterilere, çalışanlara ve sahiplerine uygun getiri sağlamalıdır. Kuruluşun çoğu, faaliyetlerinin esnekliğini ve uyarlanabilirliğini göz önünde bulundurarak faaliyet göstermektedir.

Bazıları teknik üstünlüğü vurgulamaktadır. Esneklik, uyarlanabilirlik ve teknik üstünlük hedeflerine vurgu, yönetim yapısal tasarımını seçtiğinde ve sonuçlandırdığında çok önemlidir.

(b) Organizasyonun Büyüklüğü:

Organizasyon yapısı organizasyon büyüklüğünden büyük ölçüde etkilenir. Küçük ölçekli bir organizasyon gayri resmi yapıyı teşvik eder. Boyutun genişlemesiyle birlikte bir kuruluş çeşitli kurallar, politikalar, kılavuzlar ve prosedürler vb. İzlenerek daha resmi hale gelir. Organizasyon bürokratik hale gelir. Çalışanlarına daha fazla ve daha özel roller üstlenerek güç veriyor.

(c) Çalışan özellikleri:

Çalışanların örgütsel yapıya ilişkin beğenileri ve tercihleri ​​de örgütsel tasarımı etkiliyor. Bu davranış yaş, eğitim, deneyim ve çalışanların istihbaratı nedeniyle olabilir. Yaşlı insanlar bürokratik yapıda tatmin olmuş ve güvende olmuşlardır ancak daha genç çalışanlar karar alma sürecine katılmak istemektedir.

Birçok genç çalışan, resmi kuruluşların katı kurallarına ve düzenlemelerine meydan okuyor. Çalışmanın yapılması için gayrı resmi gruplara inanırlar. İstihbarat, çalışan katılımında da önemli bir rol oynar. Daha fazla istihbarata sahip çalışanlar bürokratik kurumu kabul etmekte isteksizdir.

Çalışan deneyimi de organizasyon tasarımını etkiler. Yeni atanan bir çalışan, amirlerin tavsiyelerini ve rehberliğini arar ve bir kez işi öğrenir. Daha az kontrol yeterli.