Ticari Talep Tahmini (Diyagramlı)

Tahmin ve tahminler her işletme ve işletme organizasyonu için hayati öneme sahiptir, tüm kararlar tahminlere dayanmaktadır. Öngörü, uzun vadeli kurumsal planlamanın temelidir. Tüm fonksiyonel alanlarda finans, muhasebe, pazarlama, personel ve bunların alt alanların tahmin edilmesi temelini oluşturur. Bütçeleme veya planlama ve kontrol için.

Kilit bir pazarlama faaliyeti planlamadır ve planlamanın temel öncüsü pazardaki talep koşullarını öngörmektir. Hızla değişen birçok iş ortamı ile geçmişte iyi işleyen eylemleri tekrarlamak artık mümkün değil.

Şimdi, söz konusu planlama döneminde ne olacağı konusunda en iyisini tahmin etmek ve tahmin etmek gerekiyor. Dolayısıyla bu bölüm talep ölçümü ve tahminine odaklanmaktadır. Bölüm, Bölüm Bazında Sorular ile sona ermektedir.

“Tahmin” ve “Tahmin” nedir?

Operasyonlarda operasyon yönetimi yönleri önemlidir, ancak öngörü kadar önemlidir. Pek çok yönetici, gelecekte ne olacağına dair kesin olarak nasıl tahmin edebildiklerini merak ediyor.

Cevap saf ve basit. Bunu yapamazlar. Bunun yerine yöneticiler olasılıklarla veya belirli olayların ortaya çıkma ihtimaliyle çalışmalıdır. Planlama süreçlerinde yöneticiler tahminleri kullanır ve tahminlerin hatalar içerdiği gerçeğini kabul etmek zorundadır.

Bir “tahmin” gelecekteki olayların bir öngörüsüdür. Bu tür mükemmellikler, tarihsel veri miktarından ve yönetim deneyiminin boyutundan bağımsız olarak nadiren mükemmeldir. Neyse ki, tahmin yöntemleri planlama amacıyla yararlı tahminler sağladıkları noktaya kadar geliştirilmiştir. Bu nedenle, 'tahmin' bir 'tahmin' veya 'gelecekteki olayla ilgili konjonktürdür ”.

'Konjonktür' kelimesi 'tamamlanmamış kanıtlara dayalı çıkarım' veya 'gerçeği henüz doğrulanmayan bir tahmin' dır. 'Tahmin', satış bölümünün ve satış bölümünün etkinliğinin ölçülmesini hedefleyen beklenen satış bölümlerinin her biri için olan bir taahhüdü temsil eder.

Tahmin, bu nedenle geleceğin kesin bir doğruluk düzeyi ile tahmin edilmesidir. Tahmin, gelecekteki işin türlerinin, miktarının ve kalitesinin, satışların ve dolayısıyla üretimin tahmini anlamına gelir.

Tahmin, geleceğe yönelik planlara yol açan tatbikattır. Geçmişi veya bilinen olayları temel alarak geleceği mümkün olan en yüksek doğrulukla tahmin etmek sistematik bir girişimdir.

Belirli bir organizasyon için geçerli olan geleceği araştırmaktır. Alternatif olarak, öngörme gelecekteki olayları mümkün olan en iyi şekilde öngörmektir. Tahmin, bir tahmin işi değildir. Geçmiş performansla ilgili büyük veri yığınlarına dayanan çıkarımdır.

Bu bir tür hesaplanmış hatadır. Bu nedenle, öngörme geçmiş verilere göre projeksiyon temelli aktivite olarak değerlendirilebilir. Tahminler ve tahminler, üretim ve operasyon yönetimine o kadar yakındır ki, bu faaliyet atılamaz, çünkü yenilenmesi önemlidir.

Çünkü; Bir üretim organizasyonundan önceki sorunlar neler üretiyor? Üretmek için ne kadar?

Kime üretmek için?

Ne zaman üretmeli?

Ne pahasına üretmek?

Nerede üretilir?

Ve üretmek için en iyi nasıl?

Bu cevaplar, müşterilerin ihtiyaç duyduğu ve istediği her soru için bulunabilir. Böylece satışların tahmin edilmesi veya satışların tahmin edilmesi, üretimin niceliği ve niteliği için temel oluşturur ve baz üretim rakamlarının tahmin edilmesi, her bir işlem için tahmin yapılabilir, zamanında ve sağlıklı kararlar alınabilir. Dolayısıyla tahmin, talep tahmini ve dolaylı olarak satış anlamına gelir.

Bütçelere Karşı Tahminler:

İki yakın ilişkili faaliyet olan “tahminler” ile “bütçeler” arasında sık sık karışıklık vardır. Sonuç olarak, iki terim birbiriyle değiştirilir. Basit bir ifadeyle, “Öngörü”, gelecekte ne olacağını, diğer tüm şeylerin eşit olduğunu tahmin etme eylemidir (genellikle kuruluşun kendi çıkar değişkenleri açısından istatistik açısından).

“Bütçeleme”, kuruluşun neyin başarılabilir olduğuna inandığını ve neye ulaşmak istediğinin göstergesidir. Bütçeleme, esasen kuruluşlar tarafından belirlenen hedefi gerçekleştirmek için planlanmış bir görev ve bütçe dağılımıdır.

Bu, kuruluşlar tarafından hazırlanan tahminlerin gerçekten bütçe olduğu anlamına gelir. Tahmin, planlama ve gazın mümkün olduğu kadar doğru ve tarafsız olması için temel oluşturur. Bütçe doğrudan uygulamaya bağlıdır ve pratik olarak erişilebilir olmalıdır.

Bu nedenle, ikisinin gereksinimleri çok farklıdır ve onların kafasını karıştırmak her iki süreci de zayıflatır.

Talep yönetimi:

Operasyon yönetiminde, planlama genellikle değişken boyutlarda müşterilerin istediği tahminleri gerektirir, başarılı operasyon yönetimi sağlam talep yönetimine dayanır.

'Talep yönetimi' ifadesi, zamanlamayı ve talebin hacmini etkileme veya değişmeyen talep modellerinin istenmeyen etkilerine uyum sağlama sürecini tanımlar.

Amaç talep yönetimi, üretim sisteminin verimli bir şekilde kullanılabilmesi ve ürünün zamanında teslim edilebilmesi için, kırılan tüm kaynakları koordine etmek ve kontrol etmektir.

Talep özellikleri:

Müşteri talebini tahmin etmenin neden bir zorluk yarattığını göz önünde bulundurarak, soruları insanların kafasında sık sık sorguluyor?

Cevap, mal ve hizmet taleplerinin büyük ölçüde değişebileceği gerçeğinde yatmaktadır. Bu nedenle, Hindistan'ın Diwali, Noel ve diğer güzel festivaller olaylarından önce zirve yaptığı gibi, herhangi bir ülkenin metropollerindeki yazıhanelerde mektup ayırma talebinde bulunulmaktadır.

Bununla birlikte, yerel berberin dükkanındaki saç kesimine veya kuaför salonuna talep haftadan haftaya oldukça istikrarlı olabilir. Burada, tahmin edenin ne olursa olsun mevcut bilgiyi kullanarak belirli bir durumda talebin altında yatan talebi ortaya çıkarmak için canlı tel dedektifi gibi hareket ettiği varsayılmaktadır.

Talebi Etkileyen Faktörler:

Soru, belirli bir ürün için talep modeline neyin sebep olduğudur? Bu sorunun cevabını bilen biri varsa, tahmin etmek çok daha kolay olacaktır. İstediğiniz veya beğenmediğiniz birçok faktör, herhangi bir zamanda talebi etkiler. Bu faktörler 'Dış' ve 'İç' dir.

Dış Faktörler:

Dış faktörler, yönetimin özellikle ekonominin genel durumunu kontrol edemediği faktörlerdir. Yükselen bir ekonomi talebi olumlu yönde etkilese de, etki tüm ürünler için aynı olmayabilir.

Ayrıca, bazı ekonomik faaliyetler bazı mal ve hizmetleri etkilerken diğerlerini etkilememektedir. Yerel, eyalet ve merkezi hükümetler vergiler, faiz oranları veya çevresel düzenlemelerle ilgili yasaları geçirerek talebi etkiler.

Örneğin, buharla çalışan elektrik üreten tesislerde kullanılan kömürün kükürt içeriğinin sınırlandırılması, yüksek kükürtlü kömür talebini azaltır.

Dolayısıyla, talebi etkileyen Dış Faktörler şunlardır:

1. Ekonominin genel durumu

2. Hükümet işlemleri

3. Tüketici zevkleri

4. Ürünün genel görüntüsü

5. Rakiplerin eylemleri

6. Tamamlayıcı ürünlerin mevcudiyeti ve maliyeti.

İç Faktörler:

İç kararlar ürün talebini etkileyebilir. Yönetim tarafından bu kararların kontrol edilebileceğinin tanınması, yönetimi aktif olarak değil pasif olarak talebe cevap vermeye teşvik eder.

Bu nedenle, talep yönetimi talebin ayarlanması ve hacmini etkileme veya değişmeyen talep modellerinin istenmeyen etkilerine uyum sağlama sürecidir.

Benzer şekilde, tüketici zevkleri, sıklıkla moda kıyafetler giydiğinde olduğu gibi hızla değişebilir. Tüketici, bir ürünün imajını çok önemli bir faktör olabilir. 1990'larda ve 2000'de yabancı otomobil satışları Hindistan'daki toplam otomobil satışlarının yüzdesi olarak çarpıcı bir şekilde arttı. Niye ya? Çünkü tüketiciler yabancı otomobillerin yakıt açısından daha verimli ve kaliteli olduklarına inanıyorlardı.

Ayrıca, rakiplerin fiyatlara, promosyonlara ve yeni ürünlere yönelik eylemleri satışları etkiler. Coca-cola ve Pepsi Cola arasındaki savaştan daha iyi bir örnek olamaz.

Son olarak, tamamlayıcı ürünlerin başarısı talebi etkiler. Yedek parça olması durumunda firma sayısının artması da talebi etkileyecektir.

Talebi etkileyen iç faktörler şunlardır:

1. Ürün tasarımı

2. Fiyat ve reklam programları

3. Ambalaj tasarımı

4. Satış elemanı kotaları ve teşvikleri

5. Coğrafi grafik pazar hedef alanlarının genişletilmesi veya daralması

6. Ürün karışımı ve

7. Destek politikası.

Başka bir deyişle, ürün tasarımı, fiyat ve reklam promosyonları, ambalaj tasarımı, satış elemanı kotaları veya teşvikleri ve coğrafi pazar hedef alanlarının genişletilmesi veya daralması talep hacmindeki ücretlere katkıda bulunabilir. Örneğin, iskonto verilmesine dair yönetsel bir uygulama müzik sistemlerine olan talebi artırabilir.

Bununla birlikte, talep yönetiminin amacı yalnızca artan müşteri talebinin ötesine geçmektedir. Yönetim ayrıca, kaynakların ve üretim kapasitesinin verimli kullanılmasında son derece önemli bir faktör olan talebin zamanlamasını da dikkate almalıdır.

En yüksek talep sırasında en yüksek müşterinin talebini üretmek için yapılan herhangi bir girişim maliyetli olabilir. Bu durumdan kaçınmak için, şirketler, müşterileri geleneksel olarak en yoğun talep dönemlerinden önce veya sonra alım yapmaya teşvik etmek için fiyat teşviklerini veya reklam programlarını çok sık kullanırlar.

Örneğin, telefon görüşmelerinin sabah 10: 00'dan sonra düşülmesi her zamanki deneyimimizdir. Bu, tüketicileri uzun mesafeli aramalar için girmeye teşvik eder; Pazar günü söylenen hafta sonu oranları aynı derecede geçerlidir.

Bu uygulama, en yüksek talebi karşılamak için gereken kaynak miktarını azaltır. Diğer bir taktik, yoğun mevsimsel talep süresine sahip bir ürün tanıtmaktır.

Bu nedenle, üretecek teknolojiye sahip şirketler, traktör çim biçme makinelerinin, yıl boyunca kaynak ve üretim gereksinimlerini eşitlemek için kar cep telefonları da üretebileceklerini söylüyorlar.

Bu, iş gücündeki ve stok seviyesindeki maliyetli değişiklikleri en aza indirmenin bir yolu. Son olarak, bazı firmalar zaman içinde kaynak gereksinimlerini dengelemek için biriktirme yöntemleri kullanır. Bir soruşturma veya sipariş alındığında, üretici mevcut iş yüküne ve kapasitesine bağlı olarak bir teslim tarihi belirler.

Örneğin, doktorlar, diş hekimleri gibi profesyonellerin hastalardan veya müşterilerinden hizmetleri için randevu almalarını isteyerek bu taktiği uyguladıklarını bulmak olağandır. Ismarlama ürünlerin üreticileri de talebin biriktirdiği işlerde çalışıyor.

Tüm bunlara rağmen, firmaların ürün ya da hizmetlerine olan talep nereden geliyor ve bir firma bu konuda ne yapabilir? İki temel talep kaynağı vardır:

Bağımlı ve Bağımsız:

Bağımlı talep, diğer ürün veya hizmetlere olan talebin neden olduğu ürün veya hizmete olan taleptir. Örneğin, bir lakh autorick testeresi bir lakh ön tekerleğe ve iki lakh arka tekerleğe ve diğer şeylerin yanı sıra eşit miktarda lastik ve tüpe ihtiyaç duyar. Bu tür bir iç talep öngörme gerektirmez, basit bir tablo oluşturur. Bununla birlikte, şirketin ne kadar otomatik satış satacağı, sorunun bir parçası çünkü; bu talep doğrudan diğer ürünlerin talebinden kaynaklanamaz.

Dolayısıyla, bir firmanın bağımlı talep konusunda yapabileceği fazla bir şey olmadığı açıktır. Dış kaynaklardan satın alınarak karşılanmalıdır veya dahili olarak üretilebilir. Ancak, isterse firmanın bağımsız talep konusunda yapması gereken çok iş var.

İki şekilde hareket etmesi gerekir:

I. Talebi Etkilemek için Aktif Bir Rol Almak:

Yani, satış gücü üzerinde baskı uygulayabilir, hem müşterilere hem de kendi insan gücüne teşvik sunabilir, ürün satmak için kampanya yapabilir, fiyatları düşürür. Bu eylemler artabilir; talep ediyoruz. Buna karşılık, talep, fiyat artışı veya satış çabalarında azalma ile azaltılabilir.

II. Pasif bir Rol Alın ve İsteğe Cevap Verin:

Bir firmanın talebi değiştirmeye çalışmamak, sadece ne olduğunu kabul etmek için birkaç nedeni vardır. Firmanın tam kapasite ile çalışması durumunda taleple ilgili hiçbir şey yapmak istemeyebilir.

Diğer olası nedenler, bir firmanın reklam harcamaları nedeniyle talebi değiştirmekte güçsüz olması; Pazar büyüklüğü ve statik olarak sabit olabilir; veya talep kontrolünün dışında. Pazar talebinin pasif olarak kabul görmesinin başka rekabetçi, yasal, çevresel, etik ve ahlaki nedenleri de vardır.

Bu yüzden; Bu bağımlı ve bağımsız, aktif ve pasif talepleri yönetmek için çok fazla koordinasyon gerekmektedir. Bu talepler hem içten hem dıştan pazarlamaya yeni ürünler, ürün servisinden daha önce satılan ürünler için onarım parçaları, fabrika depolarından yeniden stoklama ve üretim için ürün temini şeklinde ortaya çıkmaktadır.

Talep Unsurları:

Talebin bileşenleri hakkında tek bir görüş yoktur. Yazarlar Lee J. Krajewski ve Larry. P. Ritzman küçük Operasyon Yönetiminde beş bileşen düşünürken Richard. B. Chase, Nicholas. J. Aquilano ve F. Robert Jacobs, az sayıdaki prodüksiyonunda ve Operasyon Yönetimi altıya karşı altı.

Burada altı bileşen analizini izlemeyi tercih ederim. Yani, çoğu durumda, ürün veya hizmetlere olan talep, döneme ilişkin ortalama talep, bir eğilim, mevsimsel unsur, döngüsel unsurlar, rastgele varyasyon ve otomatik düzeltme olmak üzere altı bileşene ayrılabilir.

Aşağıdaki rakam, dört yıllık bir süre boyunca ortalama, trend ve mevsimsel bileşenleri ve yumuşatılmış talep eğrisi etrafındaki rasgeleliği gösteren net bir talep göstermektedir.

Devam etmek için, döngüsel Faktörlerin belirlenmesi daha zordur, çünkü zaman aralığı bilinmiyor olabilir veya döngünün nedeni dikkate alınmayabilir. Talep üzerindeki döngüsel etki, siyasi seçimler, savaş, ekonomik koşullar veya sosyolojik baskılar gibi olaylardan gelebilir.

Rastgele değişimler şans olaylarından kaynaklanır. İstatistiki olarak konuşan, bilinen tüm talep nedenleri olan ortalama, trend, mevsimsel, konjonktürel ve oto korelasyon toplam talepten çıkarıldığında, talebin açıklanamayan kısmı ise ne kalır. Bu geri kalanın nedenini belirleyemezsek, tamamen rastlantısal bir şans olduğu varsayılır.

Otokorelasyon, oluşumun devam ettiğini gösterir. Daha spesifik olarak, herhangi bir noktada beklenen değer, kendi geçmiş değerleri ile oldukça ilişkilidir. Bekleyen-canlı teorisinde, bir bekleme hattının uzunluğu oldukça otomatik olarak ilişkilidir.

Yani, bir çizgi bir seferde nispeten uzunsa, o zamandan kısa bir süre sonra. Hattın hala uzun olmasını bekliyoruz. Talep rastgele olduğunda, bir haftadan diğerine geniş ölçüde değişebilir. Yüksek otokorelasyonun olduğu yerlerde talebin bir haftadan diğerine çok fazla değişmesi beklenmiyor.

Trend Lines, bir tahmin geliştirmede olağan başlangıç ​​noktasıdır. Bu trend çizgileri nihai tahmini etkileyebilir. Bir Lineer Eğilim açıkçası düz ve sürekli bir ilişkidir.

Evet-Eğri eğilimi, ürün büyümesi ve olgunluk döngüsünün tipik bir örneğidir. S-Eğrisi'ndeki en önemli nokta, eğilimin yavaş büyümeden hızlı büyümeye veya hızlıdan yavaşa değiştiği yerdir.

Asimptotik bir eğilim, başlangıçta en yüksek talep büyümesiyle başlar, ancak daha sonra durur. Bu tür bir eğri, bir firma pazarın büyük bir bölümünü doyurma ve yakalama hedefi ile mevcut bir pazara girdiğinde ortaya çıkabilir.

Patlayıcı büyümesi olan ürünlerde bir üstel eğri yaygındır. Üstel eğilim, satışların güvenli olmayabilecek bir varsayımı artırmaya devam edeceğini gösteriyor.

Yaygın olarak kullanılan bir tahmin metodu verileri çizer ve daha sonra doğrusal, S eğrisi, asimptotik veya üstel olana uygun standart dağılımı arar.

Bu yöntemin çekiciliği, eğri için matematiğin bilinmesi nedeniyle, gelecek dönemler için değerleri çözmenin kolay olmasıdır.

Bazen, elimizdeki mevcut veriler diğer standart eğrilere uygun görünmemektedir. Bunun nedeni, verileri aynı anda birkaç yönden temelde atmanın birkaç nedeni olabilir. Bu durumlar için, basit bir şekilde etkili bir tahmin, verilerin basit bir şekilde çizilmesiyle elde edilebilir.

Piyasa Talebinin Ölçüleri:

Profesör Kotler, Keller, Koshy ve Jha'nın da belirttiği gibi, pazarlama şirketleri yaklaşık 90 farklı talep tahmini türü hazırlayabilir. Talep altı farklı ürün seviyesi, beş farklı alan seviyesi ve üç farklı zaman seviyesi için ölçülebilir; Her talep ölçüsü belirli bir amaca hizmet eder.

Bir şirket kısa dönem talep tahmin edebilir. Hammadde siparişi vermek, üretimi planlamak ve borç almak için özel bir ürün için. Karar verecek olan ürün hattının bölgesel talebini tahmin edebilir.

Bölgesel dağıtım ağı kurup kurmamak. Tahminler aynı zamanda hangi pazar türünün dikkate alındığına da bağlıdır. Pazarın büyüklüğü, belirli pazar teklifleri için var olabilecek alıcı sayısına bağlıdır.

Ancak, potansiyel pazar, mevcut pazar, hedef pazar, penetre edilmiş pazar ve yakında piyasa gibi pazarın bozulmasına yönelik birçok üretken yol vardır. Bir “potansiyel pazar”, bir pazar teklifine yeterli düzeyde ilgi duyan tüketiciler kümesidir. Bununla birlikte, tüketici çıkarları bir piyasayı tanımlamak için yeterli değildir.

Potansiyel tüketiciler yeterli gelir elde edecek ve ürün teklifine erişebilecek durumdalar. “Uygun pazar”, belirli bir teklife ilgi, gelir ve erişimi olan tüketiciler kümesidir. Bazı pazar teklifleri için, şirket veya hükümet satışları yalnızca belirli gruplarla kısıtlayabilir.

Örneğin, ülkedeki belirli bir eyalet, 21 yaşın altındaki herhangi birisine motorlu bisiklet satışlarını yasaklayabilir. Uygun yetişkinler, belirli bir pazar teklifine ilgi, gelir, erişim ve niteliklere sahip olan tüketici grubunu “nitelikli mevcut pazar” olarak oluşturur. “Hedef pazar”, şirketin takip etmeye veya hedef almaya karar verdiği nitelikli mevcut pazarın bir parçasıdır.

Şirket pazarlama ve dağıtım çalışmalarını kuzey, güney, batı, doğu veya merkez olarak belirlediği bölgede yoğunlaştırabilir. Şirket, hedef pazarında belirli sayıda alıcıya satış yapmayı bıraktı. “Nüfuz eden pazar”, şirketin ürününü satın alan tüketici kitlesidir.

Talep Ölçmede Farklı Kavramlar:

Talep ölçümünde en önemli kavramlar piyasa talebi, şirket talebi ve alt bileşenleridir.

Piyasa talebi:

Piyasanın pazarlama fırsatlarını değerlendirmedeki ilk adımının toplam pazar talebini tahmin etmek olduğunu bildiğimiz gibi. Belirli bir ürün için “pazar talebi”, belirli bir müşteri grubu tarafından belirlenen bir coğrafi alanda, belirli bir pazarlama ortamında, belirli bir pazarlama ortamında, belirli bir sürede satın alınabilecek toplam hacimdir.

Piyasa talebi sabit bir sayı değil, belirtilen koşulların bir fonksiyonudur. Bu nedenle, piyasa talebi fonksiyonu olarak çok iyi adlandırılabilir. Toplam piyasa talebinin altında yatan koşullara bağımlılığı, aşağıdaki gibi yapılandırılmıştır.

A. Endüstri pazarlaması harcamalarının bir fonksiyonu olarak pazarlama talebi. C, belirli bir pazarlama ortamını varsayar.

Yukarıdaki konfigürasyonda, yatay eksen belirli bir zaman diliminde farklı olası endüstri pazarlaması harcama seviyelerini gösterir. Dikey eksen, sonuçta ortaya çıkan talep seviyesini gösterir. Eğri, farklı seviyelerde endüstri pazarlama harcamaları ile ilişkili tahmini piyasa talebini temsil eder.

Piyasa minimum denilen bazı satışlar, talebi teşvik edici bir harcama yapmadan gerçekleşir. Endüstri pazarlaması harcamalarının daha yüksek olması, önce artan oranda, sonra azalan oranda yüksek talep seviyelerine neden olacaktır.

Belli bir seviyenin ötesindeki pazarlama harcamaları çok fazla talebi teşvik etmeyecek, bu nedenle pazar potansiyeli olarak adlandırılan pazar talebine bir üst sınır getirecektir.

Pazar minimum ile pazar potansiyeli arasındaki mesafe, talebin genel pazarlama hassasiyetini gösterir. Biri, genişletilebilir ve genişletilemeyen iki aşırı pazar türünü düşünebilir. “Genişletilebilir bir pazar”, futbol oynamanın, sektörün pazarlama harcamaları düzeyinin toplam boyutunda çok etkilendiğini söylüyor. Yukarıdaki konfigürasyona bakıldığında, Q ve Q2 arasındaki mesafe nispeten büyüktür.

Drama pazarının pazarlama harcamalarının seviyesinden çok fazla etkilenmediğini söyleyen “genişleyemeyen bir pazar”. Bu nedenle Q ve Q2 arasındaki mesafe nispeten küçüktür.

Genişletilemeyen bir pazarda satış yapan kuruluşlar, piyasaya ürün sınıfı için birincil talep seviyesini kabul etmeli ve ürünlerine yönelik daha büyük pazar payını kazanmak için çabalarını yönlendirmeli ve firmanın ürün veya ürünlerine yönelik seçici talep seviyesini kazanmalıdır.

Mevcut piyasa talebi seviyesini potansiyel talep seviyesi ile karşılaştırmayı öder. Sonuç “piyasaya giriş endeksi” olarak adlandırılmaktadır. Düşük piyasa penetrasyon endeksi, sektördeki firmalar için önemli bir büyüme potansiyeli olduğunu göstermektedir.

Yüksek pazar nüfuzu endeksi, geriye kalan az sayıdaki potansiyelin çekilmesinde artan maliyet olduğunu gösteriyor. Genel olarak, fiyat rekabeti yoğunlaşmakta ve marjlar düşmektedir. Piyasa penetrasyonu endeksi zaten yüksek olduğunda.

Bir şirketin mevcut pazar payını potansiyel pazar payıyla karşılaştırması bekleniyor. Sonuç şirketin “hisse nüfuz endeksi” olarak adlandırılıyor.

Düşük hisse penetrasyon endeksi, şirketin payını büyük ölçüde artırabileceğini göstermektedir. Geride kalmanın altında yatan faktörler birçok düşük marka bilinirliği, düşük marka mevcudiyeti, fayda eksiklikleri, nispeten daha yüksek fiyat olabilir.

Bir firma, hangi yatırımların hisse penetrasyonunda en büyük iyileşmeyi sağlayacağını görmek için her eksikliğin giderilmesine yönelik yatırımlarla ortaya çıkacak hisse penetrasyon artışlarını hesaplamak içindir.

Piyasa talebi fonksiyonunun zaman içindeki piyasa talebinin bir resmi olmadığını hatırlamak zaman alabilir. Daha mükemmel olmak için, bu eğri, cari dönemde alternatif olası sanayi pazarlaması çabaları düzeyleriyle ilişkili alternatif piyasa talebi tahminlerini göstermektedir.

Pazar Tahmini:

Gerçekleşen endüstri pazarlama harcamalarının bir seviyesidir. Bu seviyeye karşılık gelen piyasa talebine “piyasa tahmini” denir.

Pazar Potansiyeli:

“Piyasa tahmini”, maksimum pazar talebini değil, beklenen pazar talebini gösterir. Piyasadaki maksimum talep için, “çok yüksek” bir endüstri pazarlama harcamasından kaynaklanan piyasa talebi seviyesinin görselleştirilmesi gerekir; burada pazarlama çabalarındaki daha fazla artışın daha fazla veya ek talebin teşvik edilmesinde çok az etkisi olur.

“Pazar potansiyeli”, endüstri pazarlama harcamaları belirli bir pazarlama ortamı için sonsuzluğa yaklaşırken, piyasa talebinin yaklaştığı sınırdır. “Belirli bir pazar ortamı için” ifadesi çok önemli bir şeydir.

Durgunluk döneminde refah dönemine karşı dört tekerlekli sandalye için pazar potansiyelini ele alalım. Pazar potansiyeli refah sırasında daha yüksektir.

Piyasa potansiyelinin çevreye olan bağımlılığı aşağıdaki yapılandırmadan çok açık. Refah ve durgunluk döneminde Endüstri Pazarlama Harcamalarının Bir Fonksiyonu Olarak Pazarlama Talebi.

Piyasa analistleri, piyasa talebi fonksiyonunun konumu ile etrafındaki hareket arasında ayrım yapar. Pazarlama şirketleri, pazarlama ortamı tarafından belirlenen pazar talep fonksiyonunun konumu hakkında hiçbir şey yapamaz.

Ancak, şirketler pazarlama için ne kadar harcama yapacaklarına karar verdiklerinde fonksiyon üzerindeki kendi konumlarını etkilemektedir.

“Pazar potansiyeli” ile ilgilenen şirketler, bir popülasyondaki üretim hizmetinin mülkiyeti veya kullanımı yüzdesi olan “ürün penetrasyon yüzdesine” özel bir ilgi duyuyorlar. Hintli şirketlerdeki bu oranlar yüzde 40 TV; motor çevrimleri - yüzde 6; scooter yüzde 4; telefonlar yüzde 10; Evde PC yüzde 1 vb.

Burada, şirketler ürün penetrasyonunun azaldığını, pazar potansiyelinin arttığını varsayıyorlar. Bununla birlikte, her hane her ürün için piyasada olmadığı için bu, olası veya maksimum olası ürün penetrasyonunun ayarlanması için çağrı yapar.

Şirket Talebi:

“Şirket talebi” kavramına geçelim. “Şirket talebi”, belirli bir zaman diliminde, şirketin pazarlama çabasının alternatif seviyelerinde, şirketin pazar talebinin tahmini payıdır.

Şirketin pazar talebindeki payı, rakiplerinin rakip ürünlerine göre nasıl algılandığına, ürün, hizmet, fiyat, iletişim vb. Başka şeylerin eşit olması durumunda, şirketin pazar payı, pazar harcamalarının rakiplerle ilgili olarak boyutuna ve etkinliğine bağlı olacaktır.

Pazarlama modeli üreticileri, bir şirketin satışlarının pazarlama harcama düzeyi, pazarlama karması ve pazarlama etkinliğinden nasıl etkilendiğini ölçmek için satış yanıtı işlevlerini oluşturmada başarılı olmuştur.

Şirket Satış Tahmini:

Pazarlamacılar şirketin talebini tahmin ettikten sonra, bir sonraki görev bir pazarlama çabası düzeyi seçmektir. Seçilen seviye beklenen satış seviyesini üretecektir. “Şirket satış tahmini”, seçilen bir pazarlama planına ve varsayılan bir pazarlama ortamına dayanan beklenen şirket satış düzeyidir.

Bu şirket satış tahmini, dikey eksende şirket satışları ve Şekil 2'deki gibi yatay eksende şirket pazarlama çabalarıyla temsil edilir. Sıklıkla şirket tahmini ile şirket pazarlama planı arasındaki sıralı ilişkiyi karıştırır.

Sıklıkla biri, pazarlama planını, satış tahminine dayanarak geliştirmesi gerektiğini duyar. Bu tahmin-planlama dizisi sadece “tahmin” rasyonel ekonomik faaliyetin bir tahmini anlamına geldiğinde veya şirketin talebi genişletilemez ise geçerlidir.

Sıra, pazar talebinin genişleyebildiği veya “tahmin” in şirket satışlarının tahmini anlamına geldiği durumlarda geçerlidir. Şirket satış tahmini, pazarlamaya ne harcayacağınıza karar vermek için bir temel oluşturmaz. Bunun aksine, satış tahmini varsayılan bir pazarlama harcama planının sonucudur.

Şirket satış tahminleri ile ilgili olarak, “satış kotası” ve “satış bütçesi” gibi iki şartın daha açıklanması gerekir. Bir “satış kotası”, bir ürün grubu, şirket bölümü veya satış temsilcisi için belirlenen satış hedefidir.

Temel olarak satış çabalarını tanımlamak ve teşvik etmek için kullanılan bir yönetim aracıdır. Yönetim satış kotalarını şirket satış tahminleri ve başarısını teşvik etme psikolojisine dayandırır. Genel olarak, satış kotaları, satış ekibinin çabalarını arttırmak için tahmini satışlardan biraz daha yükseğe ayarlanır.

“Satış bütçesi” terimi, beklenen satış hacminin muhafazakar bir tahminini ifade eder ve temel olarak cari satın alma, üretim ve nakit akışı kararlarını almak için kullanılır.

Satış bütçesi, satış tahminine ve aşırı riskten kaçınma ihtiyacına dayanmaktadır. Satış bütçeleri normal olarak satış tahmininden biraz daha düşük olarak ayarlanır.

Şirket Satış Potansiyeli:

“Şirket Satış Potansiyeli”, şirketin pazarlama çalışmaları rakiplerininkine göre arttıkça, şirketin talep ettiği yaklaşma satış sınırıdır. Şirket talebinin mutlak sınırı pazar potansiyelidir.

Şirket pazarın yüzde 100'ünü alırsa ikisi eşit olacaktır. Çoğu durumda, şirket pazarlama potansiyeli, şirket pazarlama harcaması rakiplerine göre önemli ölçüde artarsa ​​bile, piyasa potansiyelinden daha azdır.

Bunun nedeni, her bir yarışmacının, diğer şirketlerin kendilerine sarfetme çabalarına pek cevap vermeyen sert ve sadık alıcılara sahip olmasıdır.

Tahmin ve Pazarlama Yönetimi:

Tahminci, emrinde birkaç farklı tahmin yöntemine sahiptir; çünkü talep birçok farklı özellik gösterir. Tahmincinin amacı, kendisine sunulan bilgiden yararlı bir tahmin geliştirmektir. Hedefine ulaşmak için, tahminci en uygun tekniği seçmelidir.

Bu, çok önemli olduğu için, tahmin doğruluğu ile maliyet arasındaki değiş tokuşları içerir. Biri dört yönteme sahip olsa da, satır serisi analizi, nedensel yöntemler ve nitel teknikler vardır.

Diğeri simülasyondur. Kullanılan yöntem veya teknik zaman ufkuna ve tahmin miktarı, karar alanı ve tahmin tekniği gibi boyutları ile uygulamaya dayanmaktadır.

Bu, bir grafik ve bir Diyagram yardımı ile daha iyi açıklanabilir. Her ikisi de okuyucuların yararına kullanılır. Bir şema veya grafik için içeri girip girmediklerinde okuyucuların takdirine bırakılmıştır. Yazarın amacı lezzetli bir şekilde sunulan yeterli gıda üretmektir.

Profesör Everette tarafından verilen diyagram aşağıdadır. Adam Jr. ve Profesör Ronald J. Ebert.

Profesör Lee J. Krajewski ve Profesör Larry tarafından verilen grafik aşağıdadır. P. Ritzman, Ohio Üniversitesi'nden.

Talep Tahmini Uygulamaları Zaman Ufkunu Gösteren Tablo:

Her zaman ufkunun, tahmin miktarının, karar alanının ve tahmin tekniğinin üç değişkenine atıfta bulunularak açıklanması yerinde olmayacaktır.

Kısa dönem:

Kısa vadede, sıfır ila üç ay arasında gelecekteki yöneticiler genellikle bireysel ürünler için birim talep tahmini ile ilgileniyorlar. Talebi karşılamak için çok az zaman olduğundan, tahminler planlama amacıyla mümkün olduğunca doğru olmalıdır.

Zaman serisi analizi, kısa vadeli tahminler için en sık kullanılan yöntemdir. Gerekli olan çok sayıda tahmin üretmenin nispeten daha ucuz bir yoludur.

Bu tahminlerin kalitesi kısa vadede yüksek derecede olabilir. Nedensel modeller bu amaç için yaygın olarak kullanılmamaktadır. Elbette, bunlar zaman serisi analizinden çok daha maliyetlidir ve geliştirmek için daha fazla zaman gerektirir. Kısa vadede, operasyon yöneticileri, zaman serisi modellerinden daha doğru olsalar da, nedensel modellerin geliştirilmesini pek beklemiyorlar.

Yöneticiler, yeni bir ürünün tanıtılması gibi belirli bir öğe için geçmiş veriler bulunmadığında kısa vadeli tahminler için nitel teknikleri kullanırlar. Bununla birlikte, bu tahmin yöntemleri aynı zamanda zaman serisi analizinden elde edilen tahminlerden daha pahalıdır.

Orta vadeli:

Orta vadeli dönem için üç ay ile iki yıl arasındaki zaman aralığı. Planlama amacıyla, gerekli tahmin detayının seviyesi kısa vadede olduğu kadar büyük değildir.

Tipik olarak, yöneticiler toplam satış talebini rupi olarak veya benzer ürün gruplarına veya ailelerine mal veya hizmetlerin bir araya getirildiği birim sayısı cinsinden tahmin eder. Orta vadeli tahminlere duyulan ihtiyaç, grafik 4'te verilenler gibi kapasite sorunlarıyla ilgili planlama problemlerinden kaynaklanmaktadır.

Nedensel modeller, orta vadeli tahminler için çok yaygın olarak kullanılmaktadır. Genellikle, bu modeller dönemleri belirlemek için iyi bir iş çıkarır. Talebin büyüme hızının değişeceği zaman, yavaş satışların hızlı bir şekilde azalması gibi.

Bu 'dönüm noktalarının' belirlenmesi, özellikle orta ve uzun vadede operasyon yöneticisi için çok önemlidir. Nitel tahmin yöntemlerinden bazıları, 'dönüm noktalarını' belirlemede de yardımcıdır.

Bununla birlikte, daha önce belirtildiği gibi, en sık tarihsel verilerin bulunmadığı durumlarda kullanılırlar. Zaman serileri analizi tipik olarak orta ve uzun vadede kesin sonuçlar vermez çünkü temelde mevcut modellerin gelecekte de devam edeceği varsayılmıştır. Bu varsayım kısa süreli olarak geçerli olabilir, ancak daha uzun zaman dilimlerinde daha az doğrudur.

Uzun Vadeli:

Uzun süreli ufku iki yıl veya daha fazla değişmektedir. Böyle uzun bir süre için rupilerdeki toplam satış talebi veya varil, kg, pound, kilo-gram veya ton gibi diğer bazı ortak ölçü birimleri için tahminler geliştirilir. Tek tek ürünlere yönelik doğru talep tahminlerinin yapılması çok zor değil, aynı zamanda uzun vadeli planlama amaçları için de çok ayrıntılı.

Tablo 4'te belirtildiği gibi. Üç karar alanı:

1. Tesis yeri

2. Kapasite planlama ve

3. Süreç tasarımı gerektiren pazar talebi tahminlerini uzun bir süre için geleceğe yönelik.

Nedensel modeller ve nitel yöntemler, uzun vadeli tahminler için kullanılan temel tekniklerdir. Bununla birlikte, matematiksel olarak türetilmiş nedensel model tahminlerinin bile, söz konusu zaman ufku ve bunlara dayanan kararların potansiyel sonuçları nedeniyle yönetimsel deneyim ve muhakeme ile temellendirilmesi gerekir.