Yeni Ürün Geliştirme Yönergeleri

Aşağıdaki, bu alanda ürün başarısı için genel kurallar olabilir:

1. Market gereksinimleri:

Başarılı yenilikçiler pazarın gereklerine yakından dikkat eder. Pazarın isteklerini ve ihtiyaçlarını belirlemek ve geliştirme sırasında potansiyel kullanıcılarla yakın ilişkileri sürdürmek için kapsamlı ve yoğun bir pazar araştırması yürütürler.

2. Pazarlama gereksinimleri:

Başarılı yenilikçiler, reklam, tanıtım ve satış, ambalajlama, markalama, teknik literatür vb. Gibi pazarlamanın tüm gerçeklerine ve yönlerine çok dikkat ederler.

3. Üst yönetim desteği:

Başarılı yenilikçiler, kurumsal hiyerarşide en üstte yer alan kişilerin gönülden destek görüyorlar. Bu “ürün şampiyonları” nın örgütsel atalet ve diğer ürün geliştirme faktörlerinin üstesinden gelme gücüne sahip olma olasılıkları daha yüksektir.

4. İyi dış iletişim:

Başarılı yenilikçilerin açık fikirli ve iyi bir dış iletişimi vardır. Diğer bir deyişle, bilim ve teknolojideki kurumlarla iyi ve sürekli iletişim halindedirler. Bu kurumlar politeknik, araştırma dernekleri vb. Olabilir. Bunlar, hem yeni ürünler için orijinal fikirlerin iyi bir kaynağı hem de geliştirme sürecinde teknik sorunların kolay ve etkili çözümleri olarak işlev görmektedir.

5. Çalışkan geliştirme çalışması:

Başarılı yenilikçiler, geliştirme çalışmalarını daha hızlı değil, özenli ve verimli bir şekilde yapma eğilimindedir. Piyasaya sürülmeden önce üründeki olası teknik hataları ortadan kaldırırlar ve daha büyük geliştirme ekiplerine sahiptirler ve geliştirme için daha fazla zaman ve hazine harcarlar.

Yeni ürünlerin tasarımı, geliştirilmesi ve yönetimi ile ilgili kararlar, yüksek yeni ürün başarısızlık oranlarının açıkça gösterdiği gibi, hem kritik hem de karmaşıktır. Yeni ürün veya hizmetlerin geliştirilmesi ve pazarlanmasında çeşitli görevlerin sorumlulukları açıkça tanımlanmalıdır.

Bu görevlerin yerine getirilmesinde, organizasyon yapısı bireysel ihtiyaçlara göre yenilenecektir. Yeni ürün planlaması ve geliştirmenin genellikle üst düzey yönetici veya birkaç kişi tarafından tanımlanmamış bir sorumluluk olduğu varsayılmaktadır.

Belirsiz bir sorumluluk olsa da olmasa da, bu yöneticilerin yeni ürünler hakkında verilen kararlarda nihai yetkiye sahip olmaları gerekir. Bu gereklidir, çünkü yeni ürün planlama ve geliştirme bir firmanın gelecekteki ilerlemesi ve refahı için hayati öneme sahiptir. Yeni ürün planlama için birincil sorumluluk çeşitli şekillerde verilebilir.

Yeni ürün geliştirme için alternatif organizasyon yapıları, genellikle yeni ürün departmanı, yeni ürün komitesi, yeni ürün yöneticisi ve Girişim ekibi gibi aşağıdaki dört türden birine girer:

1. Yeni ürün departmanları:

Ayrı bir departman mühendisler, araştırmacılar ve üretim finansmanı ve satış olarak fonksiyonel yöneticiler gibi yeni ürün karar uzmanlarını kapsayabilir. Bu örgütsel yapı, yeni ürün karar alma sürecini merkezileştirmek ve bu görevlerin bölümler arası fazlalığını ortadan kaldırmak için yeni ürün geliştirme, planlama ve yönetim görevlerini organizasyondaki mevcut bölümlerden ayırır.

Bu merkezi otoritenin yönetimi genellikle sorumluluğu üstlenebilecek ve gerekli görevleri koordine eden ve kontrol eden bir kişiye verilir.

Özerk bölümlerdeki yeni ürün geliştirme süreçlerinin koordinasyonu ve kontrolü benzersiz sorunlar yaratır. En büyük sorunlar, çabanın tekrarlanması ve kalkınma fonlarının ve diğer şirket kaynaklarının yetersiz kullanılmasıdır.

Yeni ürün departmanının temel işlevleri:

1. Yeni ürün hedefleri önermek.

2. Yeni ürün fikirlerinin araştırılmasını planlama.

3. Yeni ürün fikirlerinin taranması.

4. Yeni ürün özelliklerinin geliştirilmesine yardımcı olmak.

5. Test pazarlamasını tavsiye etmek ve uygulamak ve

6. Evrim sürecinde bölümler arası çabaları koordine etmek.

Genel olarak, çok bölümlü firmalar yeni ürün departmanı organizasyonunu seçtiler. Bu fonksiyonun yapısı ne olursa olsun, bunlar açık bir iletişim ve otorite çizgileri olmalıdır, böylece yeni ürün planlama ve geliştirme en az iç çatışma ile gerçekleştirilebilir. Sürekli üst yönetim desteği, bu bölümün başarılı çalışması için bir zorunluluktur.

2. Yeni ürün komitesi:

Bu tür bir organizasyon yapısında, mevcut organizasyon içindeki birimler halinde bir araya getirilen komite şeklinde çeşitli bölümler veya bölümler üyeleri tarafından yeni ürün geliştirme kararları alınır.

Yeni ürün komitesi, yeni ürün fikirleri üretmek için beyin fırtınası yapmak, yeni fikirleri taramak, yeni ürün tekliflerini değerlendirmek, test pazarlama sürecini koordine etmek ve kontrol etmek ya da yeni ürün tanıtımının yönetimine yardımcı olmak gibi özel fonksiyonlara hizmet edebilir.

Ürün komitesi yapısının avantajları:

1. Kilit yöneticilerin fikirleri ve uzmanlıkları bir araya getirilebilir.

2. Alınan kararlar üst yönetim tarafından alındığı şekilde kabul edilebilir.

3. Komite ihtiyaç duyulduğunda ve gerektiğinde organize edilebilir ve kullanılabilir.

4. Üyeler yeni amaçlar için veya yeni ürün geliştirme sürecinin tamamı için beyin fırtınası gibi özel amaçlar için toplanabilir.

5. Komite olarak hiçbir personel çatışması ve çizgi oluşmaz, üst düzey insanlardan oluşur.

Ancak, sakıncaları şunlardır:

1. Komite faaliyetleri değerli yönetici zamanını tüketir.

2. Geçme olasılığı.

3. Yeni ürün planlama ve geliştirme, yangınla mücadele durumu değildir. Daha fazla tam zamanlı bir iştir.

4. Organizasyonel hedefler departman hedeflerine ayrılır.

5. Üyeler yeni ürün karar verme süreci hakkında tam olarak bilgi sahibi değildir.

3. Ürün yöneticisi:

Ürün yöneticileri veya planlayıcıları genellikle mevcut bir ürün veya ürün grubu için pazarlama sorumluluğuna sahip olan orta yönetim üyeleridir. Ürün yöneticileri, belirli bir ürün pazarındaki uzmanlar veya uzmanlardır, ancak genel müdürler, pazarlama karmasının tüm değişkenleriyle konuşmaları beklenir.

Bu yapı, her birine günlük pazarlama kararları vermek için gereken kaynakları sağlayarak her bir ürünün veya marka yöneticisinin etkinliğini optimize eder. Ürün yöneticisinin görevlerinin önemli bir kısmı, mevcut ürün veya ürünler için pazarlama kararlarını içerir.

Ancak, ürün müdürü yeni ürünlerin geliştirilmesinde ikili rolü üstlenmektir. Ürünleri veya ürünleri için satın alma süreçleri hakkında kapsamlı bilgi sahibi olmaları gerektiğinden, yeni benzersiz ürünler tasarlayacaktır.

Ürün yöneticisinin rolü her şirkete göre değişir. Geliştirme sürecinde, ürün yöneticisi üst yönetim ile yakın temas halinde olmalıdır. İlgili tüm verileri ve tavsiyelerini üst yönetime sunacaklardır, böylece ileriye dönük kararlar çabucak alınabilir.

Yeni ürünler geliştirme sürecinde ilerledikçe, ürün yöneticisi kararları denetlemeli ve her yönü koordine etmelidir. Ürün müdürü satış, üretim, mühendislik, muhasebe ve reklamcılık gibi diğer bölümlerin uzman tavsiyesini ve önerilerini alır.

Ancak, ürün yöneticisinin karşı karşıya kaldığı en büyük sorunlardan biri, genellikle kendi sorumluluklarıyla orantılı olmayan komuta ettiği otoritedir. Ayrıca, ürün yöneticileri genellikle müşterilerle veya satış personeliyle yapılan yazışmalar gibi önemsiz görevlerle korunur. Ürün müdürü yaklaşımı, firmanın her türlü pazarlama problemine karşı derde deva değil.

Ürün yöneticileri, zamanlarını mevcut ürünlerle yangınla mücadele ile yenilerini geliştirmek arasında bölmek zorundadır. Yeni ürün geliştirme, yönetime göre daha fazla girişimcilik tarzı sağlar.

Ürün modifikasyonları mümkün olsa da yeni yenilikler beklenemez. Çok ürünlü işletme durumunda popüler hale gelen en popüler yaklaşımlardan biridir, çünkü bu yapı firmanın hat bölümlerini ayırmadan her ürüne yeterli dikkat göstermesini sağlar.

4. Girişim ekibi:

Yeni ürün geliştirmeye yeni bir yaklaşım türüdür. Yeni bir ürün stratejisi geliştirmek ve uygulamak için kurulan ayrı bir örgütsel varlıktır. Özel bir uzman ekibidir. Firmanın devam eden işine uymayan yeni ürünler tasarlamak ve geliştirmek için en uygun yöntemdir.

Bir girişim ekibi aşağıdaki özelliklere sahiptir:

1. Örgütten ayrı bir ekiptir.

2. Üyeler mühendislik, üretim, pazarlama ve finans gibi fonksiyonel alanlardan işe alınırlar.

3. Organizasyondaki mevcut yetki çizgileri, girişim ekibi için geçerli değildir.

4. Girişim ekibi yöneticisi önemli kararlar alır ve baş yürütücüye raporlar.

5. Girişim ekibi ölü çizgisizdir.

6. Zaman baskısından kurtulmak, inovasyondaki yaratıcılığı teşvik eder.

Girişim ekibinin esası, girişim ekibi yöneticisinin önceki tüm formlardan farklı olarak büyük kararlar alma yetkisine sahip olmasıdır. Hedef ulaşılıncaya kadar takım var olmaya devam eder.

Öte yandan, dezavantajları, departman yöneticilerinin, işbirliği ekibinde işbirliği yapmaktan ve girişim ekibinde zaman kaybı hissetmelerini istememeleridir.

Sonuç olarak, seçilen organizasyon türünün büyük ölçüde firmanın büyüklüğünün, ürün ve pazar bağlamındaki kaynaklarının ve hedeflerinin bir fonksiyonu olduğu söylenebilir.