Liderlik - Kalite, Önem ve Liderlik Nitelikleri

Liderin Kalite Faktörleri

Bir liderin 4 kalite faktörü aşağıdaki gibidir: 1. Takipçi 2. Lider 3. İletişim 4. Durum.

1. Takipçi:

Farklı insanlar farklı liderlik tarzları gerektirir. Örneğin, yeni işe alınmış bir kişi, deneyimli bir kişiden daha fazla denetime ihtiyaç duyar. Benzer şekilde, zayıf bir motivasyonu olan bir takipçi, yüksek derecede motivasyonu olandan farklı bir yaklaşım gerektirir. Böylece, temel başlangıç ​​noktası insan doğasını iyi anlamaktır: ihtiyaçlar, duygular ve motivasyon.

2. Lider:

Kişinin ne olduğu, ne bildiği ve ne yapabileceği konusunda dürüst bir anlayışa sahip olması gerekir. Bir liderin başarılı olup olmadığını belirleyenlerin takipçileri olduğunu da belirtmek önemlidir. Bir takipçinin lidere güvenmemesi veya güvende olmaması durumunda, ilham almamış demektir. Bu nedenle, başarılı olmak için bir liderin takipçileri ikna etmesi gerekir.

3. İletişim:

Bir lider iki yönlü iletişim ile yol açar. İletişim her zaman sözlü olmak zorunda değildir. Aynı zamanda sözlü olmayabilir. Örneğin, kişisel satış yoluyla (yani, kendi davranış becerilerini kullanarak) bir lider 'örneği belirler'. Ayrıca takipçileri ile iletişim kurar. Lider, takipçilerinden, kendisi yapmak istemediği bir şeyi yapmalarını istememelidir. Bir liderin ne ve nasıl iletişim kurduğu lider ile takipçiler arasındaki ilişkiyi ya kurar ya da ona zarar verir.

4. Durum:

Bütün durumlar aynı değil. Bir liderlik durumunda çalışan şey başka bir durumda çalışmayabilir. Bir lider, kararını en iyi hareket tarzına ve her durum için gereken liderlik tarzına karar vermek için kullanmalıdır. Örneğin, bir liderin uygunsuz davranış için bir çalışanla yüzleşmesi gerekebilir, ancak çatışma çok geç veya çok erken, çok sert veya çok zayıfsa sonuç felaket olabilir.

Liderliğin Önemi

Liderlik başkalarını etkileme sürecidir. Yetkili makamın sadece yöneticiler tarafından kullanılması sonuçlara yol açmayabilir. Ancak yönetim otoritesi iyi liderlikle zenginleştirildiğinde, çalışanlar işbirliğine başlar.

Liderliğin faydalarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

1. Çalışanların motivasyonunu ve moralini arttırır:

Başarılı bir lider, bireylerin davranışlarını etkiler. Bireysel çalışanların işlerine katılımını arttırır. Lider çalışanlara özgüven yaratır, coşkularını ve çalışmalarına katılımını sürdürür, çalışanların motivasyonunu ve moralini arttırır ve böylece çalışanların örgütsel hedeflerine ulaşmalarına büyük ölçüde yardımcı olur.

Bir kriz durumunda bile (yani, bir kuruluş pazardaki yavaşlama veya diğer nedenlerden dolayı kârlılık açısından kötü bir aşamaya girdiğinde), bir lider çalışanlara yüksek düzeyde bağlılık ve motivasyon sunabilir; arkanı dön. Bu nedenle iyi liderler bir organizasyonda geri dönüş ajanları olarak kabul edilir.

2. Daha yüksek performansa yol açar:

Liderlik, grubu örgütsel amaçlara ulaşan sonuçlara ulaşmak için çaba göstermeye teşvik eder. Bağlılık ve motivasyon seviyelerini artırarak, iyi bir lider, çalışanlarını daha yüksek performans seviyelerine götürür. Daha yüksek performans, rekabetçi bir pazarda bile, karlılığın artmasıyla sonuçlanan verimliliği arttırır.

3. Otoriteye bir yardımdır:

Liderlik başkalarını etkileme sürecidir. Yetkili makamın sadece yöneticiler tarafından kullanılması sonuçlara yol açmayabilir. Ancak yönetim otoritesi iyi liderlikle zenginleştirildiğinde, çalışanlar işbirliğine başlar. Bu nedenle, resmi yetki kullanma başarısı ile sonuçlanmayabilir. Kurum liderlikle birleştiğinde, bir kuruma başarı getirir.

4. Kurumsal başarısını belirler:

Örgütsel hedeflere ulaşmak için grup çabalarının birleştirilmesi sürecinde liderlik örgütsel verimliliği arttırır. Tek başına iyi yöneticiler bunu başaramaz.

5. Değişime cevap vermeye yardımcı olur:

Günümüzde kuruluşların değişikliklere hızla yanıt vermesi gerekiyor. Teknolojideki, süreçteki, yöntemlerdeki ve planlardaki bir değişiklik (stratejik planlar dahil), kuruluşlarda çalışan insanlardan her zaman dirençle karşılaşır. Liderlik, elverişli bir ortam yaratarak organizasyonlardaki değişimin uygulanmasında büyük rol oynayabilir. İnsanlar liderleri takip ediyor. Liderler tarafından belirlenen örnekleri taklit etmekten hoşlanırlar. Bu değişim sürecini sorunsuz ve başarılı kılar.

6. Organizasyondaki değerleri telkin eder:

Değere dayalı bir organizasyon çalışanlarından bağlılık ve sadakat artar. İyi liderlik, ilham verici olmakla birlikte, çalışanların işe karşı tutumunu şekillendiren insani değerleri de başarıyla pekiştiriyor.

Liderlik Nitelikleri:

Liderliğin temel özellikleri aşağıdaki gibi gruplandırılabilir:

1. Bir lider kendini tanımalı ve sürekli kendini geliştirmeye çalışmalıdır:

Kendini tanımak için, kişi olmak, bilmek ve yapmak gibi nitelikleri anlamak gerekir. Kendini geliştirmeye çalışmak, bireysel çalışmayı okumak, derslere katılmak vb. Yoluyla başarılabilecek bu nitelikleri sürekli olarak güçlendirmek anlamına gelir.

2. Teknik olarak yeterli olun:

Bir lider kendi işini ve aynı zamanda çalışanların işlerini bilmelidir.

3. Bir lider sorumluluk almak ve davranışları için sorumluluk almak zorundadır:

Bir lider, organizasyonunu yeni zirvelere yönlendirmelidir. Rehberlik sürecinde işler zaman zaman yanlış gidebilir. Böyle zamanlarda, lider başkalarını suçlamamalı, ancak sorumluluğu kendisine omuz atmalıdır. Durumu analiz etmeli, düzeltici önlem almalı ve bir sonraki eyleme geçmelidir.

4. Lider sağlam ve zamanında kararlar vermelidir:

Bir problem çözme, karar verme, planlama ve çeşitli kontrol araçlarını kullanarak bir lider sağlam ve zamanında kararlar vermelidir.

5. Lider örneği belirlemelidir:

Lider, takipçileri için bir rol modelidir. Liderler vaaz ettiklerini pratik etmek zorundadır.

6. İnsanları tanımak ve onların iyiliği hakkında düşünmek:

Bir lider, takipçilerinin doğasını bilmeli ve onları beslemeli ve onlara özen göstermelidir.

7. Takipçileri haberdar etmeli:

Bilgide şeffaflık, takipçilerin taahhüdünü arttırır. Bu nedenle, bir lider takipçileriyle nasıl iletişim kuracağını bilmeli ve onları iyi bilgilendirmelidir.

8. Bir lider, takipçileri arasında bir sorumluluk duygusu geliştirmelidir:

Gelişim oryantasyonu, profesyonel sorumluluklarını yerine getirmelerine yardımcı olacak takipçilerin içinde iyi karakter özelliklerinin kullanılmasını gerektirir.

9. Görevlerin anlaşılmasını, denetlenmesini ve yerine getirilmesini sağlamalıdır:

Görevlerin anlaşılmasını, denetlenmesini ve yerine getirilmesini sağlamak için lider, planlarını işler hale getirirken takipçileri ile iş planlarını ve akılda tutulması gereken önemli noktaları etkin ve şeffaf bir şekilde iletmelidir.

10. Bir takım olarak takipçileri eğitmeli:

Bir lider, takipçilerinin arasında bir takım ruhu ve bir takım kültürünü telkin ederek, lider, hedeflere ulaşmayı başarır. Dolayısıyla, bu aynı zamanda liderliğin önemli ilkelerinden biri olarak kabul edilir.

11. Organizasyonun tüm yeteneklerini geliştirmek:

Çalışanları arasında bir takım ruhu geliştirerek, bir lider kuruluşunu tam kapasitelerine kadar çalıştığı düzeyde geliştirebilir.

Örgütsel Liderlik ve Çevre:

Her organizasyonun, liderlerinin problemlere ve fırsatlara nasıl cevap vermesi gerektiği konusunda önemli ölçüde dikte eden özel bir çalışma ortamı vardır. Bu ortam, kuruluşun geçmiş ve şimdiki liderleri tarafından takip edilen uygulamalar tarafından yaratılmıştır.

Liderler örgütsel çevre üzerinde şu şekilde etkiler yapar:

1. Hedefleri ve performans standartlarını belirlerler.

2. Kuruluş için değerleri belirler.

3. İş ve insan kavramlarını kurarlar.

Başarılı organizasyonlar, stratejiler, pazar liderliği, planlar, sunumlar, verimlilik, kalite ve güvenilirlik gibi yüksek standartlar ve hedefler koyan iyi liderlere sahiptir. Değerler bir kuruluşun çalışanları, müşterileri, yatırımcıları, satıcıları ve yerel toplumu ile ilgili endişelerini yansıtır. Bu değerler, işin yürütülme şeklini ve kuruluşun katılacağı iş türünü tanımlar.

Kavramlar, kuruluşun sunacağı ürünleri veya hizmetleri ve iş yürütmek için seçilecek olan yöntem ve süreçleri tanımlar. Bu hedefler, değerler ve kavramlar kuruluşun 'kişiliğini' oluşturur. Genel olarak dünya, organizasyon çalışanları olarak, bu hedefler, değerler ve kavramlar temelinde organizasyon hakkındaki görüşlerini çerçeveler. Bu kişilik, rolleri, ilişkileri, ödülleri ve gerçekleşen törenleri tanımlar.

Roller, yeni işe alınan herhangi bir kimsenin davranışlarıyla ilgili bir dizi beklentiyle tanımlanan konumlardır. Her rol, dile getirilebilecek ya da edilemeyecek bir takım görevlere ve sorumluluklara sahiptir. Rollerin davranış üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Bir rolün yerine getirilmesi için para ödendiğinden, ona verilen prestij vardır. Ayrıca bir zorluk ve başarı hissi var.

İlişkiler görevler tarafından belirlenir. Bazı görevler tek başına yerine getirilir, ancak çoğu diğerleriyle birlikte gerçekleştirilir. Görevler, rol sahibinin kiminle etkileşime girmesi gerektiğini, ne sıklıkla etkileşime girmesi gerektiğini ve neyin sonuna doğru belirleyecektir. Ayrıca, etkileşim ne kadar büyük olursa, beğenme de o kadar büyük olur.

Bu da, daha sık etkileşime yol açar. İnsan davranışlarında, normal olarak, iletişim kuramadığımız birini sevmiyoruz. Ayrıca, sevdiklerimizi bulma eğilimindeyiz. İnsanlar ödül aldıklarını yapma eğilimindedir ve arkadaşlık güçlü bir ödüldür.

Bir rolle ilişkilendirilen birçok görev ve davranış bu ilişkiler tarafından gerçekleştirilir. Yani, mevcut rol sahibinden yeni görevler ve davranışlar beklenir, çünkü geçmişte mevcut rol sahibi veya geçmiş rol sahibi tarafından güçlü bir ilişki geliştirilmiştir. Bir organizasyon içinde nasıl davranılacağını belirleyen iki farklı güç vardır.

Liderlik Kültürü ve İklimi:

Her organizasyonun kendine özgü bir kültürü vardır. Kurucuların, geçmiş liderliğin, mevcut liderliğin, krizlerin, olayların, tarihin ve büyüklüğün birleşimidir. Bu, ayinlerle sonuçlanır: rutinler, ritüeller ve “şeyleri yapma şeklimiz”. Bu alıntılar, bireysel davranışları iyi durumda olmaları (norm) üzerinde etkiler ve her olay için uygun davranışı yönlendirir.

İklim, örgütün hissidir, örgütün üyelerinin bireysel ve ortak algıları ve tutumlarıdır. Kültür, uzun süredir resmi ve gayri resmi sistemler, kurallar, gelenekler ve geleneklerin bir sonucu olan örgütün derinden kök salmış doğası olmasına rağmen, iklim mevcut liderliğin yarattığı kısa vadeli bir olgudur. İklim, üyeleri tarafından 'kuruluşun hissiyatı' hakkındaki inançları temsil eder. Bu “kurum hissini” algılayışı, insanların organizasyonda meydana gelen faaliyetler hakkında inandıklarından kaynaklanmaktadır.

Örgüt iklimi, liderin öncelikleri kadar değerler, nitelikler, beceriler ve eylemler temelinde liderin liderlik ve yönetim tarzı ile doğrudan ilgilidir. Bu durumda etik iklim, etik içeriğe sahip faaliyetler veya çalışma ortamının etik davranışı oluşturan yönleri hakkında 'kuruluşun hissidir'.

Etik iklim, işleri doğru yapıp yapmadığımızı 'hissetme' veya davranmamız gerektiği gibi davranıp yapmadığımız 'hissetme' dir. Liderin davranışı (karakteri) örgütsel iklimi etkileyen en önemli faktördür.

Öte yandan, kültür uzun vadeli, karmaşık bir olgudur. Kültür, kurumun ortak beklentilerini ve kendi imajını temsil eder. 'Gelenek' ya da 'burada iş yapma şeklimiz' yaratan olgun değerler. Her organizasyonda işler farklı yapılır. Kurumları tanımlayan ortak vizyon kültürün bir yansımasıdır.

Bireysel liderler kültürleri kolayca yaratamaz veya değiştiremez çünkü kültür örgütün bir parçasıdır. Kültür, iklimin özelliklerini, liderin eylemleri ve düşünce süreçleri üzerindeki etkisi ile etkiler. Ancak, bir liderin yaptığı her şey organizasyonun iklimini etkileyecektir.

Liderlik ve İşlevi:

Liderlik, astların ve grubun kendileriyle çalışarak duygularını ve sorunlarını anlayarak, belirli hedeflere yönelik alt davranışlarını yönlendiren ve etkileyen davranış yürütme faaliyetlerinin bir bölümünü yönlendirmek ve temsil etmektir.

Son yıllarda, yönetim uzmanları, psikologlar, sosyologlar ve davranış bilimciler liderliğin işlevlerini çeşitli şekillerde ve farklı bakış açılarından belirlemeye çalıştılar. Dolayısıyla kendimizi sadece bu bakış açılarıyla tanıştırmak değil, aynı zamanda bazı önemli bakış açılarını da analiz etmek önemlidir.

Sosyolojik Bakış:

Sosyologlar arasında, liderlerin işlevlerini derinlemesine incelemek isteyenler P. Selzink'in (2000) görüşünü incelemelidir. Hedef belirleme, örgütleri biçimlendirme ve şekillendirme, liderlik işlevlerinin bir parçası olarak iç ve dış kuvvetleri uzlaştırmada çalıştı. Aslında, liderin örgütsel çevreyi ve iş başarısını görüntülemek ve gözden geçirmek ve yukarıdaki perspektifte yakın ve uzak hedefleri belirlemek yaratıcı bir işlevidir.

Diğer sosyologların çalışmalarının gözden geçirilmesi, liderin hedefleri oluşturması ve girişimin sosyal yapısına yönelik politikalar belirlemesi gerektiğini vurgulamaktadır. Ölmüş işletmenin sadece hayatta kalmayıp aynı zamanda boyunda da büyüdüğünü görmek temel görevidir.

Liderler, sınai kompleksin içine düzgün bir şekilde yerleştirilmesi için işletmenin istenen değişiklikleri, hareketlerini ve işlevlerini okuyacak konumda olmalıdır. Bununla birlikte, bir diğer önemli işlev, iç çatışmayı yönetmek ve azaltmaktır. Halkın farklı görüşleri, görüşleri, inançları ve değerleri nedeniyle büyük organizasyonlarda çatışmanın kaçınılmaz olduğu bir gerçektir. Liderlerin etkinliği, birkaç grubun ölüm rızasını kazanma ve onları kuruluşun amacı ve misyonunu gerçekleştirmek için çalışmaya koyma çabalarında yatmaktadır.

Psikolojik Bakış:

Psikologların görüşüne göre, eğer kuruluş onlara temel, sosyal ve ego ihtiyaçlarını değerlendirme ve uygunluk için fırsatlar sunarsa, sonuç olarak insanlar en iyi şekilde cevap verecektir. Nitekim, yöneticilerin ve yöneticilerin temel işlevlerinden biri, halkın ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli motivasyon sistemini tasarlamaktır. Bununla birlikte, yukarıdaki düzenlemenin motivasyon bakış açısından sağlam olmasına rağmen, yönetim adına liderlik uygulamasının kapsamını tam olarak belirlemenin ve belirtmenin yeterli olmadığı görüşüne varılmalıdır.

Diğer Görünümler:

Geçmişteki yönetim uzmanları, liderliğin kesin işlevlerini tanımlamaya çok dikkat ettiler.

Yönetim uzmanlarına göre, liderlik işlevleri şöyle görülebilir:

(i) Yönetmenlik,

(ii) Yanıt vermek ve

(iii) Temsil etmek.

Ünlü bilim adamı Leonard Sayles, yönlendirmeyi liderliğin temel işlevi olarak görüyordu. Farklı görüşlerin ve birkaç grubun bulunduğu büyük organizasyonlarda, esas olarak, hepsinin merkezi bir amaç için birleştirilip koordine edilmesini yönlendirmek yoluyla olur. Bu konuda, elbette, yöneticiler ve yöneticiler akıllı bir yaklaşım ve rasyonel bir tutumla gerekli girişimi yapmak zorundadır.

Yönetim uzmanları, liderliğin ikinci işlevi olarak yanıt vermeyi düşünüyor. Astların girişimlerine karşı duyarlılığı ifade eder. Açık ve kapalı, astların rehberlik, yardım, öneri ve üstlerinden yardım istedikleri hatırlanabilir. Dahası, astlar her zaman, sunduğu hizmetlerin faydalı olduğundan emin olmak isterler. Liderlik nitelikleri, astlarının ihtiyaçlarını değerlendirmek ve onları akıllıca karşılamak için üstlere yardım eder.

Liderliğin diğer temel işlevi temsil ediyor. Üstlerin, grubun akranları arasında ve yönetimsel hiyerarşideki daha yüksek seviyelere olan çıkarlarını uygun ve etkili bir şekilde temsil edeceğini belirtir. Alt düşüncenin bu yönü, astların üstleri veya üst düzey personeli tarafından gerçekleştirilmesi gereken bir eylemi başlattığı yerlerde çok yaygın olarak görülebilir.

Aslında, liderlik kalitesi, yöneticilerin bu tür grup çabalarını daha üst seviyelere çıkarmalarını ve olumlu tepkileri güvence altına almalarını sağlar. Etkili liderlik, şüphesiz çalışanlar arasında yalnızca onları etkilemekle kalmayıp aynı zamanda onların sorunlarına, duygularına, isteklerine ve isteklerine cevap vererek iyi bir ortam yaratır. Öte yandan, örgütün dış dünyaya imajını arttırır.

Yukarıdaki tartışmadan bir liderin fonksiyonlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

1. Organizasyonda ekip çalışması geliştirmek

2. Organizasyonlarda önemli bir değişim ajanı olarak hareket etmek

3. Güç kullanımını dengelemek için

4. Astların temsilcisi olarak hareket etmek

5. Çalışanlara danışmanlık yapmak

6. Çalışanların zamanlarını en iyi şekilde kullanmalarını sağlamak

7. Organizasyonel etkinliğin sağlanmasında yardımcı olmak

8. Çalışanların motivasyon ve moral seviyelerini artırmak

9. Örgüt içerisindeki insani değerleri aşmak

10. Çalışanların kuruma karşı bağlılık ve sadakat seviyelerini artırmak.

Liderlik stilleri:

Liderlik stilleri, bir yöneticinin ne kadar diktatör veya katılımcı / danışma olacağı konusunda bir fikir verir.

Farklı liderlik stilleri şu şekilde sınıflandırılabilir:

(i) Otoriter veya lider merkezli veya otokratik tarz

(ii) Demokratik veya katılımcı veya danışma veya grup merkezli stil

(iii) Laissez faire veya serbest dizili stil

(iv) Babalık liderliği

(i) Otokratik Liderlik Tarzı:

Otokratik tarz, otorite ve karar verme sürecinin lider olarak merkezileştirilmesi ve grubun astlarının katılımıyla karakterizedir. Otokratik lider, otorite kullanımı, yoksunluk korkusu, ceza ve diğer zorlayıcı önlemler yoluyla sonuçları elde eder.

Otoriter yaklaşım karakter açısından olumsuz olduğu için, sadece kısa vadede başarılı olacak ve uzun vadede daha iyi performans için astları teşvik etmede başarısız olacaktır. Kızgınlık, devamsızlık ve çalışanların yüksek ciro oranı, bu yaklaşımın en doğal sonuçlarından bazılarıdır.

Yine de, otokratik tarz aşağıdaki nedenlerden dolayı dikkate alınmayı hak ediyor:

1. Özellikle kriz durumlarında katılım için çok az zaman olabilir.

2. Gizli konular normal konsültasyona izin vermeyebilir.

3. Lider çok yüksek bir bilgiye sahip olabilir ve karar verme sürecinde grubun diğer üyelerinin katılım eksikliğini telafi edebilir.

(ii) Demokratik Liderlik Tarzı:

Bu, grubun üyelerinin yönetim ve liderlerin karar alma süreçlerine önemli ölçüde katılımına izin verilmesi ile karakterize edilir. Astlara çok çeşitli problemler konusunda müdür tarafından sık sık danışılır ve liderleriyle ve aynı zamanda diğer arkadaşlarıyla iletişim kurmak için yeterli özgürlüğe izin verilir. Demokratik liderlik tarzı, insanlar hakkındaki olumlu varsayımlara dayanır. İşbirliği ruhunu ve daha yüksek sorumluluk için astların gelişimini teşvik eder. Bu liderlik tarzı büyük ölçüde astların memnuniyetine katkıda bulunur.

(iii) Laissez-faire Liderlik Tarzı:

Bu tarz altında, lider büyük ölçüde gruba ve üyelerine kendi hedeflerini belirleme ve kendi kararlarını verme konusunda güvenir. Lider pasiftir ve grubun başka bir üyesinin rolünü üstlenir. Görevler genel olarak atanır.

Laissez-faire yaklaşımı, seçici uygulama içindir. Alt, zeki, yüksek nitelikli ve deneyimli ve kendini gerçekleştirmeyi arzu ediyorsa, bir yönetici bu yaklaşımı çok fazla risk almadan takip edebilir. Bu nedenle, bu liderlik tarzı küçük bir yaratıcı veya gelişim grubuyla sınırlıdır.

Bir yönetici, belirli bir durumda kendisine en uygun liderlik tarzını seçmek için her zaman özgür değildir. Uzun değerli duygu ve tutumların değişmesi zordur. Demokratik liderlik tarzı genel amaçlı bir stil olarak daha iyi çalışsa da, yönetici bazen otokratik stile geçebilmeli ve böylece insanların etkili bir şekilde yönlendirilmesini sağlamalıdır.

Genel olarak, liderlik düzeni veya tarzının seçimi aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

(a) Yöneticinin kendi becerisi, kişiliği ve değerleri

(b) Beklentileri, özlemleri, ihtiyaçları ve değerleri gibi astlara egemen olan kuvvetler

(c) İşin ve hedeflerin tanımlanmasında yapının türü, açıklığı veya belirsizliği, sorunların niteliği ve zamanın baskısı gibi durumlar

(d) Gruptaki insan türleri — eğitim, ilgi, nedenler, sadakat ve benzeri farklılıklar

(iv) Babalık Liderliği:

Bu tür bir lider bir baba rolünü üstlenir. Takipçilerine ailesinin bir üyesi olarak davranır ve onları ailenin başı olarak yönlendirir. Çalışanlarının işi yapmalarına yardım etmeyi sever, rehberlik eder, korur ve aile üyeleri olarak çalışmaktan mutluluk duyar.

Bu tür bir lider, takipçilerine her zaman iyi çalışma koşulları, avantajlar ve çalışan hizmetleri sağlamaya çalışır. Açıkçası, tarz farklılıkları nedeniyle, bu liderlik tarzında çalışan insanlar işleri başarmada daha da zorlanıyorlar. Bu nedenle, liderlik tarzı farklı liderlere, astlara ve durumlara göre değişir.

Liderlik Tutumları:

Bir yöneticinin önderlik kabiliyetini arttırmak için, belirli tutumların geliştirilmesi gerekir. Bunlar genellikle empati, tarafsızlık ve kişisel bilgi olarak tanımlanır.

1. Empati:

Genelde bir insanın bir şeylere veya problemlere başka bir kişinin bakış açısından bakma yeteneği olarak tanımlanır. Yönetilen ve yönlendirilen astların pozisyonuna kendini yansıtmayı içerir. Bir yönetici, astların, algıladıkları gibi sorunları ve sorunları anlayacağını varsaymamalıdır.

İnsanlar deneyimlerinde, yeteneklerinde ve bir şeyleri anlamalarında farklılık gösterir. Her birinin kendi değer sistemi ve tutumu vardır. Bu nedenle, duygularını ve problemlerini anlamak ve başarılı bir şekilde liderlik etmek için bir yönetici kendini astlarının durumuna getirmelidir.

2. Nesnellik:

Liderlik görevinde, astlarının tutumu ve davranışları hakkında önceden düşünülmüş herhangi bir kavram yöneticiye yol göstermemelidir. Sorunlar ve sebepleri çok nesnel ve duygusal olmayan bir şekilde gözlenmelidir. Bu nedenle, bir yönetici, sonuçlarının düşük olması veya değişikliklere karşı koyulması nedeniyle, astlarının altından rahatsız olmamalıdır.

Olayları olduğu gibi gözlemlemeli ve çok objektif bir şekilde analiz etmelidir. Ancak bir yönetici, grup üyelerine karşı davranışlarında, duygularını ve problemlerini değerlendirebilecek ve onları doğru şekilde yönlendirebilecek nitelikte ve tarafsız olduğunda. Ancak bu davranış öğrenilmelidir.

3. Kişisel farkındalık:

Bir yönetici kendini adil ve objektif olarak düşünebilir, ancak astları onu başka türlü görebilir. Bu nedenle, başkalarına nasıl göründüğünü ve onun tutum ve davranışlarının astlar üzerindeki etkisini bilmesi gerekir. Bu, takipçilerinin en çok sevdiği stile göre liderliğini destekleyecektir.

Öz-bilgi, liderin, astların olumlu yanıtını uyandıran bu alışkanlıkları ve tutumları geliştirmesine ve geliştirmesine yardımcı olacaktır. Örneğin, kişisel farkındalık kendisini talimatların doğru bir şekilde anlaşılmadığını öğrenmesine yönlendirirse, yönetici iletişim kurma yeteneğini geliştirmeye çalışabilir.

Liderlik özellikleri:

Lider olarak, amaçlanan amaç ve hedeflere ulaşmak için organizasyonlarda birçok rol oynamak zorundadır. Hangi beceri setlerinin önemli olduğunu tanımlamak zordur.

Ancak, genel bir bakış açısıyla, bu tür beceri setlerinin gerekliliğini aşağıdaki kategorilerde sınıflandırabiliriz:

(a) İnsan becerisi

(b) Kavramsal beceri

(c) Teknik beceri

(d) Kişisel beceri

(a) İnsan Becerisi:

Takipçilerin işbirliğini kazanmak için, lider işle ilgili meselelerden daha çok insan odaklı sorunları çözmek zorundadır. İnsan davranışını anlamalıdır; İhtiyaçlarını, duygularını, duygularını, motivasyonlarını ve öngörülen eylemlerini ve belirli bir duruma verilen tepkilerini bilir. Bu nedenle, insanları anlama gereğini vurgulayan insan ilişkileri becerisi olmadan, başarılı bir lider olamaz.

Bunlar dışında, iyi bir lider, insan becerilerinin bir parçasını oluşturan iletişim, öğretim ve sosyal becerilere sahip olmalıdır. Bir lider, takipçileri ikna edebilme, bilgilendirme, teşvik etme, yönlendirme ve ikna edebilmek için iyi iletişim becerilerine sahip olmalıdır.

İletişim, bilginin anlaşılabilir bir mesaj şeklinde aktarılması anlamına gelir. Bir işletmenin hedeflerini belirlemeye ve yaymaya yardımcı olur ve liderin insanların oynamak istediği bir ortam yaratmasını sağlar. Liderin kendisi, görevlerin nasıl yerine getirileceğini başarılı bir şekilde göstermedikçe, takipçilerinin gerçekleştirmelerini beklemek boşuna olacaktır.

Bu nedenle, öğretme becerileri, insan becerilerinin de önemli bir bileşenini oluşturur. Benzer şekilde, takipçilerin güvenini ve sadakatini kazanmak için liderlerin de gerekli sosyal becerilere sahip olmaları gerekir. Sosyal beceriler, takipçileri anlamayı ve onlara yardımcı, empatik ve arkadaşça davranmayı gerektiren bir lider gerektirir.

(b) Kavramsal Beceri:

Bu beceri, organizasyonu genel bir bakış açısıyla algılamayı gerektirir. Bir lider kuruluşa bir bütün olarak bakma yeteneğine sahip olmalıdır. Kuruluşun çeşitli işlevleri ve değişikliklerin işlevleri nasıl etkileyebileceği ile ilgili olmalıdır. Organizasyonun anlaşılması, rakipler, organizasyonun mali durumu, fonksiyonel nitty-gritty ve tüm bu beceri unsurları arasındaki karşılıklı ilişkiler kavramsal becerilerin temel gereksinimleridir.

(c) Teknik Beceri:

Teknik beceri, bir işi yapmak için uzmanlık bilgisini, analitik becerileri ve yeterliliği (yeterlilik, becerilerin, bilginin ve yeteneklerin toplanmasıdır) içerir. Bunlar, bir işin ilkeleri, prosedürleri ve operasyonları da teknik becerilere eklenir. Bu nedenle, takipçilerden, gerekli teknik becerilere sahip olan liderlerin kendileri olmadan işleri yapmasını beklemeniz faydalı olmaz.

(d) Kişisel Beceri:

Takipçilerden en iyi şekilde yararlanmak için, bir lider ayrıca zeka, duygusal olgunluk, kişisel motivasyon, bütünlük ve zihin esnekliği gibi kişisel becerilere sahip olmalıdır.

Liderlik Kuramları:

Liderlik teorilerini tartışırken, ilk önce teorileri gözden geçirdik ve ardından dört ana kategoride gruplandırdık. Hawthorne Studies ve Kurt Lewin (1947) ve Likert (1961, 1967), artan iş tatmini ve daha yüksek performansa yol açan katılımcı liderlik stilleri hakkında tartıştılar.

1. Acil Durum Teorileri:

'Hak' veya etkili bir liderlik tarzının içeriğe göre değiştiğine dair genel bir anlaşma vardır. Blake ve Mouton'ın bu durumu iyi açıklayan yönetim ağı (1964) örgütsel gelişim uygulamalarında çok etkili olmuştur.

2. Enstrümantal Kuramlar:

Burada lider, diğerlerinden etkin performans elde etmek için görevlere ve insan odaklı davranışa (örneğin katılım, delegasyon) önem vermektedir.

3. İlham Verici / Dönüşümcü Liderlik Kuramları:

Öte yandan, bu teoriler karizmatik liderleri ve dönüşümsel liderliği içerir. Bu kategorinin lideri değerlere ve vizyona hitap etmekte ve güven seviyelerini yükselterek ve değişim için onları motive ederek diğerlerini büyülemektedir. Bu liderlik, değişimin taahhüdünü ve kabulünü çeken ve onların bu vizyonla büyümesi ve gelişmesi için potansiyel sunan zorlayıcı vizyonlarından gelir.

Gereken nitelikler güven, sadakat, bağlılık, bağlılık, ilham, hayranlık, olağanüstü ve istisnai şeylerdir. Son bir genel bakış, bir liderin yoğun bir ahlaki taahhüt alma kabiliyeti ve astlardan güçlü bir kimlik alma yeteneği olarak gören House ve Shamir'den geliyor. Vizyonu ifade etme, tutku, fedakarlık, risk alma ve sembolik davranışlar gibi liderlerden beklenen bir takım nitelikleri listeler.

4. Gayri resmi liderlik:

Bu tür bir liderlik, otoriteye atanmamış olanlar ile başka yönlerden liderlik eden davranışlarla ilgilidir.

Robert Evi'nin Yol Hedef Kuramı (1991):

Yol hedef teorisi, liderlerin insanları iyi performans göstermeleri ve işten memnuniyet elde etmeleri için motive etmek için neler yapmaları gerektiğine bakar. Beklenti motivasyon teorisinden yararlanır ve dört liderlik stiline sahiptir: destekleyici, yönlendirici, katılımcı ve başarı odaklı.

Fielder (1972):

Acil durum okulunun öncülerinden biri, görev odaklılıktan insan odaklı liderliğe kadar bir süreklilik sundu. En etkili tarzın ilişkilerin kalitesine, lider ile lider arasındaki göreceli güç konumuna ve görevin doğasına bağlı olduğunu savundu. Ayrıca, kabul edilen tarzın göreceli olarak istikrarlı olduğunu ve liderin kişiliğinin bir özelliği olduğunu ve bu nedenle tahmin edilebileceğini savundu. Görev odaklı ve ilişki odaklı liderler arasında ayrım yapar.

Hersey ve Blanchard'ın Durumsal Liderliği:

Hersey ve Blanchard'ın durumsal liderlik boyutları görev ve ilişkisel davranışlarla bağlantılı. Görev davranışı rolleri ve sorumlulukları belirlemeye odaklanırken, ilişkisel davranışlar ekiplere destek sağlama konusunda daha fazladır. Her ikisinin de ne ölçüde kullanılacağı, kişinin iş olgunluğuna ve psikolojik güvenliğine bağlıdır.

İyi liderler doğmaz ama yaratılır. Kişinin arzusu ve iradesiyle, etkili bir lider haline gelebilir. İyi liderler sürekli bir bireysel çalışma, eğitim, öğretim ve deneyim süreci ile gelişir.

Liderlik, bir misyonu, görevi veya hedefi başarması için diğerlerini etkiler ve organizasyonu daha etkili kılacak şekilde yönlendirir. Bir lider bunu liderlik özellikleri (inanç, değerler, etik, karakter, bilgi ve beceriler) uygulayarak gerçekleştirir.

Organizasyondaki belirli görevleri ve hedefleri gerçekleştirme yetkisi bana lider değil. Güç sayesinde basitçe biri patron olur. Liderler insanların amaç ve hedeflere ulaşmasını sağlarken, patronlar insanlara bir görevi veya hedefi başarmalarını söyler.

Bass'a (1989) göre, insanların nasıl lider olduklarını açıklamanın üç temel yolu vardır. Bu teoriler:

1. Bazı kişilik özellikleri, insanları doğal olarak liderlik rollerine götürebilir. Buna Özellik teorisi denir.

2. Bir kriz veya önemli bir olay, sıradan bir insanda olağanüstü liderlik nitelikleri ortaya çıkarabilir. Buna Büyük Olaylar teorisi denir.

3. İnsanlar lider olmayı seçebilir. İnsanlar liderlik becerilerini öğrenebilirler. Buna Dönüşümsel Liderlik teorisi denir. Bugün en yaygın kabul gören teoridir.

İyi liderliğin temeli, onurlu karakter ve kuruma özverili hizmettir. Çalışanların gözünde liderlik, örgütsel hedefleri ve refahlarını etkileyen liderin yaptığı her şeyi ifade eder. Saygın bir lider, ne olduğu (inanç ve karakter), ne bildiği (iş, görevler, insan doğası) ve ne yaptığı (uygulama, motive etme, yönlendirme) üzerinde yoğunlaşmaktadır.

Bir kişinin lider takip etmek istemesini sağlayan şey nedir? İnsanlar saygı duydukları ve net bir yön duygusu olanlar tarafından yönlendirilmek istiyor. Saygı kazanmak için etik olmalılar. Geleceğe dair güçlü bir vizyon ileterek bir yön duygusu elde edilir.

Liderlik Konusunda Yaygın Kabul Edilen Çalışmalar:

Iowa Liderlik Çalışmaları (1939):

Ronald Lippitt ve Ralph K. White, bu çalışmayı 1939'da Iowa Üniversitesi'nde Kurt Lewin gözetiminde gerçekleştirdi ve 10 yaşındaki erkekler için hobi kulüpleri kurdu. Her kulüp, otoriter, demokratik ve laissez faire olmak üzere üç farklı liderlik tarzına girdi. Otoriter lider çok yönlendiriciydi ve katılımına izin vermedi.

Demokratik lider tartışma ve katılımı teşvik etti ve laissez-faire lideri tam bir özgürlük verdi. Bu deneysel koşullar altında, erkeklerin memnuniyeti, hayal kırıklığı ve saldırganlığı onlara maske, model uçak, duvar resmi ve sabun oymacılığı yapma görevi verilerek incelenmiştir. Çalışmanın sonuçları, demokratik liderlik altındaki çocukların, otoriter ve sersem-faire liderliği olanlardan daha iyi performans gösterdiğini gösterdi.

Bununla birlikte, çalışma örgütün örgütsel ortamlarla uyumlu olmadığı, çünkü ergenlik öncesi ergenlerin numuneyi oluşturduğu ve değişkenlerin yeterince kontrol edilmediği açıktı. Buna rağmen, çalışma öncü bir girişim olarak kabul edilir ve deneysel olarak liderlik stillerinin gruplar üzerindeki etkilerini belirleyen ilk girişimdir.

Ohio Eyalet Liderlik Çalışmaları (1945):

Disiplinlerarası bir ekiple (psikologlar, sosyologlar ve ekonomistler) birlikte çalışan Ohio State Üniversitesi İş Araştırma Grubu, yapılandırılmış bir Lider Davranış Tanımlama Anketi (LBDQ) kullanarak araştırmacılarla farklı gruplar üzerindeki liderlik etkilerini analiz etti. Bu çalışmada formüle edilen liderliğin “dikkate alma” ve “başlangıç” yapısının, hava kuvvetleri komutanları ve okul yöneticileri gibi farklı türdeş olmayan gruplar tarafından yaygın olarak kabul edildiği bulundu.

Michigan Liderlik Tarzları Üzerine Çalışmalar (1961):

Bu çalışmada, Rensis Likert ve grubu iki ana liderlik tarzı belirledi: çalışanların katılımı ve üretim oryantasyonu. Çalışan merkezli stil, üretim merkezli stile göre daha yüksek performansla sonuçlandı. Şekil 12.1'e bakınız.

Yönerge, otoriter veya otokratik liderlik tarzı, liderin gücünün, işgal ettiği ve alt koordinatının statüsünden ve pozisyonundan kaynaklandığı varsayımına dayanır. Demokratik veya yönlendirici olmayan liderlik tarzı, insan ilişkileriyle daha fazla ilgilidir ve insanların temel olarak kendi kendilerini yönetebilecekleri ve uygun şekilde motive edildikleri takdirde işyerinde yaratıcı olabilecekleri düşüncesindedir.

İki uç arasında, elbette çok çeşitli liderlik stilleri var. Üçüncü liderlik tarzı, yani, laissez fuar tarzı, grup üyelerinin yapmak istediklerini yapmalarına izin veriyor. Hiçbir politika veya prosedür oluşturulmaz ve herkes yalnız kalır. Kimse başkasını etkilemeye çalışmaz. Pratik olarak, bu tarz grupta hiç bir liderlik geliştirmez.

Yönetim ağı (1978) Robert R. Blake ve Jane S. Mouton, otoriter ve demokratik kavramları yönetim ağı olarak bilinen yeni bir konsepte entegre etmiştir. Liderlik tarzının otoriter ya da demokratik olmadığını, ancak iki felsefenin katkısı ve karışımdaki iki bileşenin derecesinin durumlara göre değişeceğini kabul ettiler. Yönetim şebekesinde, üretim endişesine (görev) ve insanlar için endişelere (ilişkilere) dayanan beş farklı liderlik türü, Şekil 12.2'de gösterildiği gibi dört çeyrekte yer almaktadır.

Burada üretim için endişe yatay bir eksende temsil edilmektedir. Bu yatay ölçekte notu yükseldikçe üretim lider için daha önemli hale geliyor. Yatay eksende 9 dereceli bir liderin üretim için azami endişesi vardır. İnsanlar için endişe dikey eksende gösterilmektedir. Bu dikey ölçekte bir derece ilerledikçe insanlar bu lider için daha önemli hale geliyor. Bu dikey eksende 9 dereceli bir liderin insanlar için azami endişesi vardır.

Beş liderlik stili şu şekilde tanımlanmıştır:

Aşınmamış (düşük, düşük, 1, 1):

Lider asgari çabayı gösterir, tartışma ve yüzleşmeden kaçınır ve durumu tam olarak karşılamak için gözlemcinin pozisyonunu alır.

Şehir kulübü (düşük, 1, 9):

Leader pays the highest attention to the needs of the people for developing a satisfying relationship, which leads to a comfortable and friendly organizational and work atmosphere.

Task oriented (high-low, 9, 1):

This is the authoritarian, task oriented, low human-relation model. Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that there is minimum amount of human interference.

Middle of the road (middle, 5, 5):

This type of leader strikes an optimum balance between high production and employee satisfaction to achieve effective performance by his/her group.

Team (high-high, 9, 9):

This is the style of a team leader. This leader is extremely concerned about the task as well as the people. He/she is concerned for work accomplishment from committed people and inter-dependence through a 'common stake' in organization and also strives for a relationship of trust and respect.

Theoretically, there are eighty-one possible positions on the grid and each such position reflects one leadership style. But analysis of the grid focuses on the five basic styles listed above. The grid approach is widely accepted in organizations because it helps managers to identify their individual leadership styles, based on which they develop a framework for the ideal leader and develop suitable training programmes. However, it lacks empirical evidence. Only a few organizations can put them into use due to the wide differences in the prevailing cultures and practices.

An important extension of the managerial grid approach is Reddin's three-dimensional grid (1971), which is also known as 3-D management. The three-dimensional axes represent task orientation, relationship orientation, and effectiveness. Adding effectiveness dimension to the task orientation and relationship orientation, Reddin had actually tried to integrate leadership styles with the situational variables.

Task orientation (TO) is defined as the leader's direction given to followers in connection with the achievement of goals. It is concerned with planning, organizing, and controlling. Relationship orientation (RO) is defined as the extent of personal relationships of leaders with followers. It is achieved through a mutual trust and respect for the followers' ideas.

Bir liderin tarzı belirli bir duruma uygunsa, onu etkili ve tam tersi olarak adlandırırız. Etkinlik ve verimsizlik, verilen bir durumda davranışın uygunluğuyla ölçülür. Bu model temelinde, Şekil 12.3'te gösterilen dört liderlik stilini açıklayabiliriz.

Bu dört stil, dört temel davranış türünü temsil eder. Ayrılmış bir lider sapmaların düzeltilmesiyle ilgilidir. İlgili bir lider, başkalarını kabul eder, zamandan hoşlanmaz, kurguyu sosyal bir sistem olarak görür, başkalarıyla çalışmayı sever ve örnekler vererek başkalarından (takipçilerinden) işbirliği alır.

Özel bir yönetici hakimdir ve yalnızca üretimle ilgilenir. Kendini asla astları ile özdeşleştirmez. Yalnızca güçle çalışır. Entegre lider, özleşti ve organizasyonla ilgilenen izleyiciler edindi. Takım çalışmasına önem verir. Bu stillerin herhangi biri bir durumda etkili olabilir, ancak başka bir durumda etkili olmayabilir.

Bu stilleri, Tablo 12.2'de gösterildiği gibi, iki türe ayırarak, yani 'daha az etkili stil' ve 'daha etkili stil' olarak gösterebiliriz. Liderlik davranışının sürekliliği (1973) Tannenbaum ve Schmidt, otoriterden serbest dizine kadar süren bir süreçte olası liderlik stillerini açıkladılar.

Şekil 12.4 bir dizi liderlik davranışını göstermektedir. Sürekliliğin sol tarafında, liderler yüksek derecede kontrole sahiptir ve daha az yetki devrine inanırlar. Aşırı sağ tarafta, liderler takipçilerine özgürlük tanıyor ve inisiyatiflerini işle ilgili konularda gösteriyorlar. Bir lider, süreklilik boyunca üç kuvvete, yani liderin kendisindeki kuvvetlere, takipçilerdeki kuvvetlere ve durumdaki kuvvetlere dayalı olarak hareket eder.

Liderdeki kuvvetler:

Bu güçler liderin değer sisteminden, takipçilerine duyduğu güvenden, eğilimlerinden ve son olarak da tolerans seviyesinden etkilenir.

Takipçilerdeki kuvvetler:

Bu güçler, takipçilerin belirsizlik toleransına duydukları ihtiyaçtan, karar verme sorumluluğunu üstlenmeye hazır olmalarından, sorunları anlama ilgi, organizasyonel hedefleri anlama seviyesinden ve son olarak liderlerden gelen deneyim ve beklentilerden etkilenir.

Durumdaki kuvvetler:

Bu güçler arasında organizasyon türü, sorunları, grup etkinliği ve zaman baskısı yer alır. Süreklilik teorisi çok çeşitli liderlik davranışı sağlar ve başarısı, durumun ihtiyaçlarına göre liderin davranış değişikliğine bağlıdır. Bununla birlikte, teoride temel zorluk, tek boyutlu düşünmeyi desteklediği gerçeğinde yatmaktadır. Belirli bir davranış türünün arttırılması veya azaltılması, diğer davranış türlerini azaltabilir veya arttırabilir.

Araştırmacıların odaklandığı bu teorinin bir diğer önemli yönü de çalışan oryantasyonunun ve görev oryantasyonunun sürekliliğin karşıt uçları olmadığı. Bir lider daha fazla çalışan odaklı hale gelirse, mutlaka daha az görev odaklı olması gerekmediği anlamına gelir. Ohio Studies de bunu onayladı.

Dört Çerçeve Model (1991):

Dört Çerçeve Liderlik Modeli, liderliği yapısal, insan ilişkileri, politik ve sembolik tiplere bağdaştıran Bolman ve Deal tarafından önerildi. Durumlara bağlı olarak, bir lider bir stili veya diğerini benimser ve davranış biçimini değiştirir. Bir liderin davranış biçiminin etkinliği veya başka türlü, liderlik tarzını seçmesine ve durumun analizine büyük ölçüde bağlıdır.

Kısaca, bu çerçeveler aşağıda gösterilmiştir:

Yapısal çerçeve Yapısal çerçeveyi benimseyen liderler, bir sosyal mimarın rolünü oynar ve her durumda analitik olur ve buna göre davranır. Sistem ve yapıya bağlı bir bürokrat gibi davranıyorlar, ancak aynı zamanda stratejilerini çizerken çevresel ihtiyaçlara da adapte olabiliyorlar.

Ancak, zaman zaman takipçilerin ihtiyaçlarına duyarsız kalabilirler:

İnsan kaynakları çerçevesi Bu durumda, liderler katalizör görevi görür, takipçilerini destekler ve güçlendirir, onlara güven duymaz ve karar vermede şeffaflığa inanır. Bu tür liderler, bu tür liderlere saygı duyan ve örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmak için yönergelerini yerine getiren takipçilerin daha fazla katılımına sahiptir. Olumsuz tarafta, bu liderler aynı zamanda manipülatör de olabilir.

Politik çerçeve:

Olumlu bir bakış açısı olan bir siyasi lider, savunucu olur ve ekip oluşturmada yardımcı olur. Olumsuz bir görünüme sahip bir siyasi lider manipülatördür. Bu liderler, çeşitli paydaşlarla bağlantılar kurarak güç ve çıkar dağılımını dengeler. Ancak, zaman zaman takipçileri emirlerine uymaya ikna etmek için zorlayıcı olabilirler.

Sembolik çerçeve:

Bu tür liderler takipçilerine ilham verir ve vizyonu etkin bir şekilde ileterek dikkatlerini çeker. Takipçilerin hayal etmelerine ve hayalleri gerçeğe dönüştürmeye çaba göstermelerine yardımcı olurlar. Olumsuz tarafta, bu tür liderler fanatik olabilir ve takipçilerinin bir aradan kalmasını sağlayabilir. Hangi liderlik modelinin uygun olduğu, durumu analiz ettikten sonra liderlerin tarz seçimine bağlıdır. Yine, herhangi bir model, her durumla başa çıkmak için yeterli olmayabilir. Burada bu konuyu açıklığa kavuşturmak için bazı örgütsel örnekler gösterebiliriz.

Örneğin, Philips'i satın aldıktan sonra, Videocon dönüşüm sürecini etkilemek için yapısal liderlik modelini benimsedi. Bundan sonra, Videocon hızla rekabet gücü yüksek tüketici elektroniği sektöründe hızlı bir büyüme sağlamak için sembolik liderlik çerçevesine geçti. Bu nedenle, hangi yaklaşımın daha iyi sonuç vereceği, durumu analiz eden ve ardından liderlik tarzına uygunluğa karar veren lidere bağlıdır.

Çeşitli liderlik teorileri:

FW Taylor'ın Bilimsel Yönetici Stili (1911), FE Fielder'in Liderlik Teorisi (1967), Hollandder ve Julian Tarafından Gruplaşma ve Borsa Liderliği Teorileri (1969), RK House (1971), Path-Amaç Teorisi, J. Kelly (1974), A. Bandura'nın Sosyal Öğrenme Kuramları (1977) ve Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi ve Dera Zigarmi'nin (1990) Durumsal Liderlik Yaklaşımı da liderlik teorilerini açıklar. Ancak tüm bunlar arasında durumsal yaklaşım, gerçek hayattaki çalışma durumlarıyla ilgisi ve özellikle de hizmet sektöründe uygulanabilirliği için daha fazla tercih edilmektedir.

Liderlik Kuramlarının Gruplandırılması:

4 Liderlik teorisi teorisi aşağıdaki gibidir: 1. Liderlik özelliği özellik teorisi 2. Liderlik davranış teorisi 3. Durumsal liderlik teorisi 4. Büyük liderlik teorisi teorisi.

1. Özellik Liderlik Teorisi:

Bu özellik teorisi, etkili liderlerin kişisel özelliklerini belirlemeye çalışır. Bir kişinin kişisel özelliklerinin veya kişisel özelliklerinin kendisini etkili veya başarılı bir lider haline getirdiğine işaret eder. Charles Bird, çeşitli anketlerde liderlere atfedilen yirmi özellik listesini inceledi ve özelliklerin hiçbirinin tüm listelerde yer almadığını buldu. Liderler, düzenli olmasından soylu olmaya kadar çok çeşitli özellikler gösterir. Liderlerin daha iyi bir yargıya vardıklarını ve kendilerini sosyal faaliyetlerde bulundukları varsayılmaktadır. Başarılı liderlerin hayatlarının incelenmesi, bu özelliklerin çoğuna sahip olduklarını ortaya koymaktadır.

Özellik teorisine göre, aşağıdaki özelliklere veya kişisel özelliklere sahip kişiler başarılı liderler olabilir:

İyi kişilik:

Fiziksel özellikler ve olgunluk seviyesi, bireyin kişiliğini belirler. Bir liderin başarısı büyük ölçüde iyi bir kişiliğe sahip olmasına bağlıdır.

Entelektüel yetenek:

Bir liderin zeka seviyesi, takipçilerinden daha yüksek olmalıdır. Entelektüel yetenek, liderin durumu doğru analiz etmesini ve buna göre karar almasını sağlar.

Girişimi:

Bir lider faaliyetlere zamanında başlamak için inisiyatif almalıdır.

Hayal gücü:

Bu aynı zamanda başarılı bir lider için vazgeçilmez bir özelliktir. Sonucu elde etmek için eğilimleri görselleştirebilmeli ve doğru hareket tarzını benimseyebilmelidir.

Olgunluk:

Bir liderin duygusal olgunluğu ve dengeli mizacı olması gerekir. Vade davranışsal toleransla yansıtılır.

Sorumluluğu kabul etme arzusu:

Davranışlarının sorumluluğunu kabul etmek (sonuçlarından bağımsız olarak), takipçilerin zihinlerinde olumlu bir izlenim yaratır. Bir liderin bu özelliği olması gerekir.

Özgüven:

Bir lider kendinden emin olmalıdır. Kendine olan güveni, takipçilerini motive eder ve morallerini yükseltir.

Esneklik ve uyarlanabilirlik:

Esnek ve uyarlanabilir olmak için, bir liderin diğerlerinin bakış açılarını kabul etmek için açık bir fikri olmalıdır. Bu bir organizasyonda yenilikçiliği ve yaratıcılığı teşvik edecektir.

Nesnellik ve adalet:

Takipçilerle ilgilenirken, lider objektif ve adil olmalıdır. Bu özellik bir lideri dürüst, adil, tarafsız ve tarafsız yapar.

Düşünceli olmak:

Takipçilerinde saygılı olan bir lider, başarısını artıran işbirliğini kazanabilir.

Özellik Teorisinin Sınırlamaları:

Eleştirmenlerin, iddia edilen özellik teorisinin bazı sınırlamalardan muzdarip olduğunu iddia ediyorlar. Bunlar aşağıda açıklanmıştır:

1. Bu teorinin en büyük sınırlamalarından biri, liderliği doğuştan bir nitelik olarak kabul etmesidir. Bu her zaman doğru değildir. Liderlik kalitesi eğitim yoluyla da geliştirilebilir. Kriz durumunun başarılı bir şekilde ele alınmasına rağmen, kişi lider olarak ortaya çıkabilir. Bu, 1 Mayıs 1947'de Tata Demir ve Çelik Şirketi'nin Jamshedpur fabrikasında, şirketin yöneticilerini ve süpervizörlerini dövdüğü militan işçilerini pasifleştirebileceği Russi Mody'de oldu.

2. Belirli bir özellik veya bazı özellikler bir liderin belirli bir durumu başarıyla yönetmesine yardımcı olabilir. Fakat başka durumlarda başarısız olabilir. Listelenen tüm özelliklere sahip bir lider bulmak da zor.

3. Bir özelliği veya özellikleri ölçmek için nicel bir araç yoktur. Özelliklerin yokluğu veya varlığı yalnızca bir durum oluştuğunda ve bir lider durumu yönettiğinde / başarısız olduğunda anlaşılabilir.

4. Kişisel özelliklerin listesi sadece gösterge niteliğinde olup ayrıntılı değildir. Başarılı bir lider, öngörü, vizyon, metodik olmak, eksiksiz olmak gibi başka özelliklere de sahip olabilir.

5. Kişisel özellikler liderliğin sadece çok küçük bir bölümünü oluşturur. Başarılı bir lider olabilmek için kişinin başka niteliklere de sahip olması gerekir. Bu nedenle, liderlik kalitesini sadece kişisel özellikler açısından ölçmek yanlış olabilir.

2. Liderlik Davranış Teorisi:

Bu teoriye göre, liderin belirli bir davranışı, takipçilere daha fazla memnuniyet sağlar. Bu tür davranışsal nitelik, takipçilerin bir lideri tanımasını sağlar. Bu teori, bir liderin, takipçilerinin davranışını etkileyen kavramsal, insan ve teknik becerilerini kullanarak bir rol davranışı oynadığına dayanmaktadır. Davranış bir özellik değildir - belirli bir rol kalıbı belirler. Örneğin, bir lider, takipçilerin sorunlarını takdir eden besleyici bir ebeveyn davranışına sahip olabilir ve hatta teslim edilmediğinde onları sarsabilir. Bir lider ayrıca, bu tür durumlarla başa çıkmadaki kritik doğayı gösteren kritik bir ebeveyn davranışına da sahip olabilir. Asla takdir etmiyor, ancak sadece kınanıyor.

Davranış Teorisi Sınırlamaları:

Davranış teorisinin yaşadığı sınırlamalar şu şekilde sıralanmaktadır:

1. Davranış teorisi, belirli bir liderlik davranışının bir durumda neden etkili olduğunu ancak başka bir durumda başarısız olduğunu haklı gösteremez. Örneğin, ebeveyn davranışını beslemek, bir durumda astların bir kısmındaki başarısızlığın tekrarlanmasını durdurmak için etkili olabilir, ancak takipçilerinin liderleri adına bu davranıştan yararlanabileceği ve hatayı tekrar ettiği başka bir durumda işe yaramayabilir daha önce işlendi. Kritik ebeveyn davranışı ikinci durumda daha iyi olabilirdi.

2. Bu teori liderlerin özelliklerini tanımıyor. Bununla birlikte, bazı özellikler başarılı bir lider olabilir.

3. Durumsal veya Acil Durum Liderlik Teorisi:

Bu teori, liderliğin bir durumdan doğduğunu, liderin belirli bir durumda nasıl performans gösterdiğini ortaya koymaktadır. İzleyiciler, belirli bir durumda özlemlerini yerine getirebilecek bir lideri takip etmeye meyillidirler. Bir lider durumun ihtiyacına göre performans gösterir. Bu nedenle, onun tarzı durumdan duruma farklılık gösterebilir. Yine, militan işçi ile başa çıkma konusunda proaktif bir yaklaşım tarzı nedeniyle lider olarak ortaya çıkan Russi Mody örneğinden söz edebiliriz.

Liderliğe ilişkin özellik ve davranışsal yaklaşımlar, etkili liderliğin organizasyonel kültür, görevlerin doğası, liderler ve takipçilerin kişilikleri ve nitelikleri, vb. Gibi birçok değişkene bağlı olduğunu göstermiştir. Ancak, tüm liderler için ortak bir özellik yoktur. Aynı şekilde, hiçbir durumda tek bir liderlik türü etkili olamaz. Bu yaklaşım liderlerin bir durum yapıları olduğunu varsayar. Bunu kanıtlamak için, durumsal liderlik teorisini anlamak için çeşitli çalışmalar yapılmıştır.

Öncelikle, bu teori üç faktöre odaklanmaktadır:

1. Görev gereksinimleri

2. Akranların beklentileri ve davranışları

3. Örgüt kültürü ve politikaları

Dört popüler durumsal liderlik teorisi şunlardır:

(1) Fiedler'in acil durum yaklaşımı,

(2) Yol hedef teorisi,

(3) Vroom-Yetton Modeli ve

(4) Hersey ve Blanchard'ın durumsal liderlik modeli.

Fiedler'in Acil Durumda Liderlik Yaklaşımı:

Fiedler'in acil durum yaklaşımı, insanların yalnızca kişilik özelliklerinin gücüne değil, aynı zamanda farklı durumsal faktörlerin gücüne ve liderler ile takipçiler arasındaki etkileşimlere dayanarak lider oldukları fikrine dayanır. Varsayımlarını daha da açıklamak için, Fiedler liderlik tarzını belirleyen üç liderlik boyutu belirledi: pozisyon gücü, görev yapısı ve lider-üye ilişkileri.

Pozisyon veya kuruluş tarafından verilen rol gücü, daha pozisyon pozisyonu olan bir lider, takipçileri daha kolay çekebilir. Benzer şekilde, görevler iyi tanımlandığında liderlik daha etkili hale gelir. Ek olarak, görevler iyi tanımlandığında, insanların performanslarının niteliği ve niceliği kolaylıkla ölçülebilir ve insanların görevi başarma sorumluluğu kolayca tanımlanabilir.

Fiedler'e göre, lider-üye ilişkilerinin kalitesi ve derecesi de bir liderin etkinliğini belirleyebilir, çünkü iyi lider-üye ilişkileri astları üzerinde daha fazla kontrol sağlar. Teorisine dayanarak, Fiedler iki ana liderlik tarzı belirledi: (1) görev odaklı ve (2) çalışan merkezli. Bir liderin görev odaklı mı yoksa insanlar merkezli mi olduğunu anlamak ve ayrıca liderlik tarzını ölçmek için Fiedler iki ölçeğin puanlarını kullandı: en az tercih edilen iş arkadaşı (LPC) ve karşıtlar (ASO) ölçekleri arasındaki benzerliği üstlendi.

Bu iki ölçeğin sonuçlarını kullanan Fiedler, insanların en iyi ilişki kurabilecekleri kişilerle çalıştığını kanıtladı. Fiedler'in liderlik modeli, liderlik tarzını (LPC'ye dayanarak) durumla (pozisyon gücü, görev yapısı, lider-üye ilişkileri) eşleştirerek kuruluşların en iyi performans sonuçlarını elde edebileceğini öne sürüyor.

Yol-Hedef Teorisi:

Bu teori temel olarak Robert J. House ve Terence R. Mitchell'in araştırmasının sonucudur. Teori, bir liderin astlarına en iyi yolu göstererek, engellerini kaldırarak ve böylece örgütsel hedeflerini gerçekleştirmelerine yardımcı olarak en iyi sonuçları elde edebileceğini açıklar.

Bu önermeye dayanarak, bu teori dört liderlik stili önermektedir: enstrümantal, destekleyici, katılımcı ve başarı odaklı liderlik. Araçsal liderlik davranışı, çalışma yöntemlerini, programları, standartları, değerlendirme parametrelerini ve ödülleri tanımlayarak, astlara net kılavuzlar verebilir.

Görev odaklı liderlik davranışına daha çok karşılık gelir. Destekleyici liderlik davranışı, astlara karşı endişe duyan hoş bir örgütsel iklim yaratır. Bu durumda, liderler ilişki odaklı davranış üzerinde daha fazla dururlar. Katılımcı liderlik, astların karar alma sürecine katılımını ve öneride bulunmalarını teşvik etmeyi gerektirir.

Bu nedenle, bu stil astlarının motivasyon seviyesini arttırır. Başarı odaklı liderlik davranışı, astların mümkün olan en iyi seviyelerde performans göstermelerine yardımcı olacak hedefler oluşturmaya odaklanır. Bu tarz, kendine güven verir ve insanların yeteneklerini geliştirmelerini sağlar.

Vroom-Yetton Modeli:

Victor Vroom ve Philip Yetton’un öncülüğünü yaptığı bu model, bir yöneticinin belirli sorunları çözme konusunda çalışanları ne ölçüde dahil etmesi gerektiğini ve buna göre uygun liderlik tarzına karar vermesi gerektiğini öne sürüyor.

Model, astların karar alma sürecine katılım derecelerine dayanarak aşağıdaki beş liderlik tarzını tanımlamaktadır:

Otokratik I (AI):

Bu tür bir lider veya yönetici sorunu çözer veya mevcut bilgileri kullanarak kararı kendisi yapar.

Otokratik II (Hepsi):

Bu durumda liderler veya yöneticiler astlardan bilgi alır ve sonra kendi kararlarını verir.

Danışma I (CI):

Bu durumda, liderler veya yöneticiler, ilgili astlarla ilgili sorunları bireysel olarak tartışır, fikirlerini ve önerilerini elde eder ve ardından astlardan elde edilen girdilere sahip olabilecek veya alınmayabilecek eylem biçimlerine karar verir.

Danışma II (CII):

Bu durumda, liderler veya yöneticiler astlarla olan sorunları grup olarak tartışır, fikirlerini ve önerilerini alır ve daha sonra astların görüşlerinden etkilenebilecek veya etkilenmeyecek kararları alır.

Grup II (GII):

Bu yaklaşımda, yöneticiler astlarla olan sorunları bir grup olarak tartışır, birlikte alternatifler oluşturur ve birlikte analiz eder, fikir birliğine varır ve sonra bir karar alır. Burada liderler veya yöneticiler kararlarını empoze etmeye çalışmamakta, aksine paylaşılan girdilere dayanarak kendi çözüm modelleriyle çıkmalarına yardımcı olmaktadır.

Hersey ve Blanchard'ın Durumsal Liderlik Modeli:

Bu modelin temel öncülü liderlerin davranışsal biçimlerini değiştirmeleri, ana durumsal faktöre ve takipçilerin hazır olmalarına ayak uydurmaları gerektiğidir. Hazırlık, başarı isteği, sorumluluğu kabul etme isteği ve astların belirli bir görevi yerine getirme kabiliyetidir. Bunu sağlamak için Hersey ve Blanchard, bir sonraki paragrafta açıklanan dört farklı aşamayı açıkladı.

Birinci aşamada, yöneticiler gruptaki görev ve sorumlulukları açıkça belirtir. İkinci aşamada, grup üyeleri ve çalışanları görevlerini öğrenir ve gerekirse yöneticilerden de rehberlik eder. Üçüncü aşamada, çalışanlar yeteneklerini arttırır ve artan sorumluluk için gönüllü olur. Dördüncü ve son aşamada, takipçiler yöneticilerden talimat istemez ve kendi kararlarını alabilir.

Bu modelin temel çekişmesi, belirli bir durumda hangi stilin daha fazla katkıda bulunacağını belirlemek için liderlik stilinin dinamik ve esnek olması gerektiğidir. Uygun bir liderlik tarzı uyumu sadece çalışanları motive etmekle kalmaz aynı zamanda yeteneklerini de geliştirir ve böylece mesleklerinde onları gerçekten geliştirir.

Durum Teorisi Sınırlamaları:

1. Bu teorinin asıl sınırlılığı, belirli bir durumda liderin liderliğini vurgulamasıdır. Durum değişirse, bir kişinin hala lider olmaya devam edip etmediğinden söz edilmez. En iyi örnekler sendika liderleridir. Bir sendika lideri farklı durumlarda beklentilerini yerine getirmediğinde takipçiler liderliği reddedebilir.

2. Durumlar değiştiğinden, aynı tarz tüm durumlarda başarının garantisi olmayabilir. Ancak liderlik tarzı, bir liderin belirli özelliklerinden ve davranışsal rollerinden etkilenir.

4. Büyük Adam Liderlik Teorisi:

Bu teori liderlerin doğup yaratılmadığını vurgulamaktadır. Dolayısıyla, büyük liderler doğal liderlerdir. Bazı liderlik niteliklerinin eğitim yoluyla bile elde edilemeyeceği kısmen doğrudur. Örneğin, komuta kişilik, çekicilik, cesaret, zeka, ikna ve saldırganlık eğitim yoluyla alınamaz. Bu nedenle bu teori, liderlik niteliklerinin doğuştan olduğunu ve dolayısıyla normalde insanların lider olamayacağını vurgulamaktadır. Bu en eski yaklaşım ve Galton Gaz 19. yüzyılın ikinci yarısında bazı çalışmalar yaptı.

Sınırlamalar:

1. Bu teori bilimsel değildir ve deneysel bir temeli yoktur. Çoğu durumda, bu teoriyi saçma olarak kanıtlayabiliriz.

2. Bu teori aynı zamanda liderlerin kim olduğunu ve lider olarak nasıl ortaya çıktığını açıklamıyor.