Pazarlama Stratejik Planlama Süreci - Açıklandı!

Stratejik planlama süreci, Durum Analizi ile başlayan ve İş Birimi Hazırlanması ile sona eren sürekli bir süreçtir. Stratejik Plan diğer mantıksal aşamalar arasında, yani görev bildiriminin ve hedeflerinin geliştirilmesi, iş kompozisyonunun belirlenmesi, iş birimlerinin stratejik analizi ve iş birimi hedeflerinin seçilmesiyle sona erer. ve stratejiler.

Yandaki çizelge, sürecin içerdiği adımları gelecekte açıklığa kavuşturmamıza yardımcı olacak şekilde açıkça anlaşılıyor.

1. Durum Analizi:

Durum analizi; ekonomik, sosyal koşullar, müşteriler, rakipler ve ayrıca iç kontrol edilebilir dış etkilerin, yani tehditlerin, güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesinde özellikle şirket yeteneklerini etkiler.

Herhangi bir eylem planı geliştirmeden önce, karar vericilerin mevcut durumu ve örgütün geleceğini etkileyen eğilimleri anlamaları gerekir. Özellikle, birimin sahip olduğu güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesine ek olarak alıcılar, rakipler, maliyetler ve düzenleyici değişikliklerin ortaya çıkardığı sorunları ve fırsatları değerlendirmek durumundadırlar.

Durum Analizi'nin ilk adımı, piyasa analizi, rekabetçi analiz, piyasa ölçümü ve karlılık ve verimlilik analizini içerir.

A. Piyasa analizi:

Her başarılı pazarlama organizasyonu, tüketiciyi anlamak için Müşteriyi Merkez noktasında tutar. Piyasa analizinin nihai amacı, bir şirketin hangi ihtiyaçları karşıladığını, şirketin ihtiyaçlarını karşılamayı umduğunu ve teklifini nasıl tasarlayacağını ve hedefleyeceğini belirlemektir.

Bu amaca ulaşmak için pazarlama müdürü, potansiyel müşterilere sunulan seçeneklerin anlaşılması ve müşterilerin kullandıkları süreçlerin satın alma kararlarını vermesidir. Piyasaları analiz etmek için beş adımlı yaklaşımlar olabilir.

İlgili bu adımlar:

1. İlgili piyasayı tanımlayın

2. İlgili pazar için birincil talebi analiz edin.

3. İlgili pazardaki seçici talebi analiz edin.

4. Pazar bölümlerini tanımlayın ve

5. Potansiyel hedef pazarları tanımlayın.

B. Rekabet analizi:

Pazar analizi olan ilk aşama, şirketin potansiyel hedef pazarları tanımlamasına yardımcı olur. Belirli bir hedef pazarda, yalnızca tüketici ihtiyaçlarını karşılamak için değil, başarıya ulaşmak. Daha da önemlisi, çok boyutlu bir rekabet çalışmasını içeren bir pazardaki rekabetçi durumu göz önünde bulundurmaktır.

Rekabet analizi yapmak için bir firma aşağıdakilerden oluşan dört aşamalı bir yaklaşım benimseyebilir:

1. Hedef pazarın tanımlanması

2. Doğrudan rakiplerin belirlenmesi.

3. Rekabetçi piyasa güçlerinin incelenmesi ve

4. Rekabet avantajını değerlendirme.

C. Piyasa ölçümü:

Hem piyasa analizi hem de rekabetçi analiz, pazarlama yöneticisine, hem birincil hem de ikincil talebi etkileyen altta yatan süreçleri anlamak için piyasadaki alıcıları ve rakipleri analiz etmede yardımcı olur.

Bu nedenle, bir sonraki adım, içindeki çeşitli satış fırsatlarının boyutunu belirlemek için birincil ve ikincil talep miktarını ölçmektir. Piyasa ölçümleri, pek çok yönetimsel kararda önemli ölçüde kabul edilebilir.

Üst yönetim, kurumsal stratejilerin seçilmesi için farklı pazarların büyüklüğünün ve büyüme hızının tam olarak farkında olmaktır. Benzer şekilde, pazarlama stratejileri, programları ve her bir ürün için bütçeleri kapsayan orta düzey yönetim kararları, beklenen endüstri ve şirket satış seviyelerinin tahmini olmadan zorlukla alınabilir.

Ayrıca, şirketi, bir ürünü, bir satış bölgesini veya distribütörün performansını değerlendirmek için bir başlangıç ​​veya referans işareti oluşturulmasına ihtiyaç vardır. Hem üst hem de orta seviye yöneticilerin pazar talebinin tahmini üzerine kurulan bu markaları kullandıklarına dikkat etmek önemlidir.

Bu dinamik pazarlama dünyasının yöneticileri, “endüstri satışlarını” ve “pazar potansiyelini” doğru bir şekilde ölçmek için ölçülecek pazarı tanımlamaktır.

Burada, temel piyasa ölçümleri türleri:

1. Mutlak pazar potansiyeli

2. Göreceli pazar potansiyeli

3. Endüstri satışları - tahminler ve şirket satış tahminleri.

I. Mutlak pazar potansiyeli:

Potansiyel kullanıcı sayısı ve satın alma oranı olmak üzere temelde iki faktöre dayanan maksimum potansiyel talep tahminidir.

Bu mutlak pazar potansiyelini tahmin etmek için üç adım garanti edilir:

(a) Pazar fırsatlarını değerlendirmek.

(b) Satış kotaları ve hedeflerinin belirlenmesi

(c) Perakende satış izinlerinin sayısının belirlenmesi.

II. Göreceli pazar potansiyeli:

“Göreceli pazar potansiyeli”, pazar potansiyelinin bir pazarın, coğrafi alanların veya müşteri gruplarının farklı oranlarında dağılımını ifade eder.

Göreceli bir pazar potansiyelinin üç kullanımı olabilir:

1. Terfi masraflarının tahsis edilmesi,

2. Satış yapan kişilerin bölgeler arasında paylaştırılması ve

3. Depolar, üretim tesisleri ve bölge satış ofisleri gibi tesislerin konumlandırılması.

Göreceli potansiyeli tahmin etmek için, yönetici eş faktörleri kullanır. Ölçülebilir ve pazar potansiyeli ile ilişkilendirilebilecek bu faktörlerin belirlenmesi meselesidir.

Bu ortak faktörler iki şekilde olabilir:

1. Tek-koroler faktör yaklaşımı ve

2. Çoklu koroler faktörler yaklaşımı.

III. Endüstri ve şirket satış tahminleri:

Satış tahminleri, gelecekteki talep seviyelerinin tahminidir. Pazar potansiyeli tahminlerinin faydası, satış tahminleri ile karşılaştırılarak daha da geliştirilebilir, çünkü pazar potansiyeli endüstri ve şirket satışlarıyla ilgilidir.

Bunlar sayesinde “sanayi” satış tahminleri ve “şirket” satış tahminleri olmak üzere iki tür satış tahmini olabilir; bu tahminler satışların farklı seviyelerde toplanmasıyla yapılabilir.

(a) Sanayi satış tahminleri:

Bunlar, yöneticilerin, ilgili pazardaki tüm üstlerin elde edeceği toplam satışları tahmin etmek için kullandıkları tahminlerdir. Şirketin ilgili pazarı nasıl tanımladığına bağlı olarak, sanayi satışları bir ürün formu, bir ürün sınıfı veya genel ihtiyacı karşılayan tüm rakip sınıflar için ölçülebilir.

Endüstri satış tahminlerinin kullanım alanları:

1. Alternatif pazarların beklenen büyüme oranlarını gösterir.

2. Doğadan ve rekabetin boyutundan bahsediyorlar; Endüstri satışlarındaki artış, rekabet yoğunluğu üzerinde temel etkiye sahiptir.

3. Pazar payı ve belirlenen satış hedefleri arasında yakın bir bağlantı olduğundan, bunlar orta yönetim için bir zorunluluktur.

4. Şirketin satış büyümesi üzerinde derin etkisi vardır.

(b) Şirketin satış tahminleri:

Endüstri satış tahmini gibi, şirket satış tahmini de üç toplama düzeyinden herhangi birinde geliştirilebilir ve bunlar birden fazla seviye için geliştirilebilir.

Bu tür şirket satış tahminlerinin faydaları:

1. Üretim çizelgeleme kararları ve her bir madde seviyesindeki dağıtımlara malların sevkiyatı net karar için şarttır.

2. Şirket finansal planlaması, şirket satışlarına dayanır ve bu nedenle, en üst düzeyde toplama düzeyindeki satış tahminleri gerekli temeli sağlar.

3. Tahminlerin çoğu, marka satışına veya ürün hattı satışlarına odaklandığından, pazarlama stratejisi ve planlama açısından zorunludur.

D. Kârlılık ve verimlilik analizi:

Piyasa, rekabet ve pazar ölçümünün ilk üç analizinde, etkin bir yönetici, bu fırsatlardan tam olarak yararlanabilmek için pazar fırsatlarını ve stratejilerini belirleyebilecek konumda olmalıdır.

Bununla birlikte, eşleşen bir pazarlama stratejisini çerçevelemeden ve uygulamadan önce, hazine, zaman ve yetenek açısından bir piyasa stratejisi tasarım maliyetlerinin üretkenlik ve karlılık analizlerinin eksiksiz bir şekilde yapılmasına acilen ihtiyaç vardır. Diğer bir deyişle, stratejinin satışları ve beklendiği gibi karları artıracağından emin olup olmadığına bakılmaksızın, bu “üretkenlik” ve “kârlılık” analizlerini gerektirir.

“Verimlilik” analizi, bir pazarlama stratejisinin satışlarının veya pazar payı sonuçlarının değerlendirilmesidir. Fiyat ya da bir ya da daha fazla pazarlama gösterimi ile ilişkinin tahmin edilmesi ve belirli bir ürün ya da ürün zamanının satış hacmi ya da pazar payı ile ilgilidir.

Öte yandan, “karlılık” analizi, değişken piyasa stratejileri ve programlarının bir üründen veya bir ürün hattından beklenebilecek kâr katkıları üzerindeki etkisinin değerlendirilmesidir.

2. Misyon İfadesi ve Amaçlarının Geliştirilmesi:

Her yönetimin, firma faaliyetlerinin niteliğine ve kapsamına karar vermesi ve bir süre zarfında olası ve uygulanabilir düzenlemelerin görevini alması beklenir.

Bu nedenle, elbette şirketin nereye gideceğini seçmek için şirketin yeteneklerini, kaynaklarını, fırsatlarını ve tehditlerini dikkate alarak işletmenin “misyonunu” oluşturmaya ihtiyaç vardır.

“Misyon”, şirket veya şirket hedeflerinin tasarımı için fırlatma rampasını sağlar. Başlangıç ​​noktası “vizyon” veya “imkansız bir rüya” dır.

Bir misyon, kuruluşun hangi faaliyetleri sürdürmek istediğini ve bu faaliyetleri diğer yarışmalardan ayırmak için ne kadar farklı bir şekilde niyetlendiklerini belirler.

Bu nedenle, misyon ifadesi, bir şirketin neyi içerdiği, ne tür bir işletme içinde olacağı, işletme hedeflerini takip etmek için hangi yöntemlerin benzersiz bir şekilde takip edileceği ve bir işletme olarak kurumun sosyal duruşu hakkında konuşacağını söyler. Kısaca, misyon dış dünyaya ticari birliği ile etkileşime giren bir ifadedir.

Bir “kurumsal misyon”, kuruluşun amacı ve kapsamı, pay sahipleri gibi halka karşı sorumlulukları, çalışanları genel olarak müşterileri ve toplumu tedarikçileri, ürün ve pazarın katılımı alanları ve yönetimin performans beklentileridir.

“Pazarlama gurusu” Prof. Philip Kotler'e göre, bu görevlerin kendine özgü, özgün, kendine özgü yeterliliklere dayalı ve motive edici olması gerekiyor. Aydınlatılan herhangi bir organizasyon, doğduğu belirli hedeflere ulaşmaktır.

Her şirketin kesin bir misyonu ya da zamanın değişmesiyle değişebilecek bir amacı olmalı, çünkü firma doğar, büyür, genişler, çeşitlenir ve uzun sürecek mücadele eder.

Temel soruları, yani mesleği nedir? Cevaplamaya ihtiyaç vardır. Müşterileri kimler? Firmaya nasıl değer veriyorlar? Onun işi ne olacak? Onun işi ne olacak? Misyonunu belirtmek için başarılı şirketler bu soruları soruyor ve dikkatlice ve tamamen cevaplıyor.

Bir 'misyon ifadesi', kuruluşun geniş bir çevre yelpazesinde neye ulaşmak istediği konusundaki amacının bir ifadesidir.

Prof. Philip Kotler ve Prof. Gary Armstrong tarafından çok açık bir şekilde ifade edildiği gibi, açık bir misyon ifadesi, örgüt içindeki insanları bağımsız ve henüz toplu olarak genel örgütsel hedeflere yönelik çalışabilecekleri şekilde yönlendiren “görünmez el” gibi davranır.

Bu pazarlama yönetimi uzmanları, bu misyonların ürün veya teknolojiler için değil, pazar yönelimi açısından ifade ettiklerini söyleme seviyesine inmektedir.

Bu nedenle, Amerika'nın 3-M ŞİRKETİ misyonunu, yapıştırıcılar, bilimsel ekipman ve sağlık ürünleri üreten bir şirket olarak değil, “Ev, Ofis, Endüstri ve Sağlık Bakımına Yönelik Çığır Açan Fikirler ile Sürekli Sorunları Çözme” olarak görüyor. Böylece, Her Gün Dünyadaki 135 Ülkede İnsanlar Ürün ve Hizmetlerden Yararlanıyor ”dedi.

Benzer şekilde, Hindistan'dan Modi Xerox, belge şirketi “Belgeleriniz bizim işimiz. Ekrandaki bir kağıttan veya görüntüden çok daha fazlası olan belge, çalışanlarınızın ve teknolojinizin kayda değer çabalarıyla yaratılan değerli bir iletişim parçasıdır. Ve bu, her işin kalbi olan belgedir. Belgeler, hayatta kalan bilgilerin% 95'ini ve bir yöneticinin zamanının% 60'ını oluşturur; ve her kurum gelirinin yüzde 8'ini belge üretmek için harcıyor. ”

Modi Xerox'ta yaptığımız her şey, tüketicilerimizi en küçük ofislerden küresel şirkete kadar daha üretken kılmak için tasarlandı, insanların belgenin gücünü tanımalarına ve daha da zorlaştırmak için çözümler sunmalarına yardımcı oluyoruz.

Yeni kurumsal tabelamız, fotoğraf kopyalamanın yanı sıra baskı, faks ve renkli baskıya yardımcı olacak en kapsamlı belge özümlerini sunma taahhüdümüzü de göstermektedir. Sadece üstün teknoloji ile değil, aynı zamanda kaliteli müşteri hizmeti ve “Müşteri Memnuniyeti Bizim Numaramızda Bir İş Önceliği” için destek vermeye kararlı bir firma tarafından desteklenmektedir.

Basit bir şekilde ifade etmek gerekirse, planlama için bazı önemli kurallar belirlemektedir:

ben. Şirketin var olma nedeni ve stok sahiplerine, çalışanlarına, topluma ve diğer halka karşı sorumlulukları.

ii. Tüketici, şirketin ürün veya hizmeti tarafından karşılanacak ihtiyaç ve istekleri yerine getirir.

iii. Her ürün pazarındaki uzmanlığın kapsamı.

iv. Yönetim tarafından istenen ürün pazarlarının çeşitliliği ve çeşitliliği.

v. Yönetimin şirket için performans beklentisi.

vi. Şirkette araştırma ve geliştirmenin rolü gibi genel iş stratejisi için diğer genel kurallar.

Bir misyon ifadesinin geliştirilmesine ek olarak, her işletme, gerçek performansın ölçülebileceği uzun vadeli hedefler belirlemektir. Amaç, yönetimin “nerede” den farklı olarak “nerede” olarak aranması gereken bir nihai bakış açısı veya bir amaçtır.

Amaçlar, bir şirketin faaliyetlerine yön, amaç ve anlam veren hedeflerdir. Esasen doğada uzun vadeli olması, amaç veya hedef ne kadar uzaksa, kapsamı da o kadar geniş olacaktır. Sağlam hedefler ölçülebilir, yazılı, kapsamlı, açık ve mantıklıdır.

Peter Drucker, Tüketici Yaratma Hedefinin sekiz temel alanında hedeflerin belirlenmesi konusunda net bir durum ortaya koyuyor, çünkü her firma müşteri yaratmalı; İnovasyon Amaç, çünkü işyeri inovasyon yapabilmeli, yoksa yok olacak.

Verimlilik Amaçları - çünkü herhangi bir işletme, üç üretim gücü-insan gücü sermayesi ve fiziki kaynağa ihtiyaç duyar ve bunlar konuşlandırılmalı ve geliştirilmelidir; Sadece bu değil, bu kaynaklar verimli bir şekilde kullanılacak ve eğer işletme başarılı bir şekilde hayatta kalmak ve hayatta kalmak için üretkenliği artırmak.

Sosyal Hedefler, çünkü iş toplum için ve onun ayrılmaz bir parçası. Burada iş dünyasının toplumda veya toplumda var olduğunu ve bu nedenle sosyal sorumlulukları olduğunu belirlemeye değer, girdilerini alması ve geri vermesi, faydalı malların ve hizmetlerin çıktısını alması ve izinde her türlü kirliliği olması üyelere karşı sorumlu .

Kar Amaç, bunun son kısmıdır. Kâr amacı yoksa, girilen tüm çabalar, maliyetler artmış, zaman harcanmış, riskler dahil edilmiştir. Kar, risklerin ödülüdür. Ancak, ilk amaç olmamalıdır.

3. İşletme Bileşiminin Belirlenmesi:

“İşletme bileşimi” ifadesi, bir şirketin toplam faaliyetlerini oluşturan çeşitli işletme faaliyetlerini ifade eder. Eşleşik birleşik işlem birimini teşvik eden, çeşitli alt faaliyetlerin karmaşıklığını temsil eder.

Aslında, bir şirketin yapısının anlaşılması hem kurumsal hem de pazarlama stratejilerinin tasarlanmasında esastır ve önemlidir.

Tek bir ürün üreten firmalarda iş kompozisyonunu belirlemek nispeten kolaydır. Örneğin, VIP Bagaj veya Blow-Past Ltd., ayakkabı için Bata. Şirket birden fazla ürün ve pazar tedarik etmeye başladığında, böyle bir görev gerçekten zor ve yaratıcıdır.

İş kompozisyonunun belirlenmesi, analiz ve planlamayı zenginleştirmek ve kolaylaştırmak için işi benzer parçalara bölmeyi içerir. Bir kişi iş sınırlarını belirlemeye ve oluşturmaya çalışmadan önce, iş yapısını belirlemeye yönelik olası alternatifleri açıkça anlamak en iyisidir.

Bu alternatifler, ana faaliyet alanından “mevcut ürünler için yeni pazarlar”, “mevcut pazarlar için yeni ürünler” ve “iki tarafın da ana faaliyetle ilgisi olmayan“ çeşitlendirme ”olarak ortaya çıkması muhtemel üç farklı sürgünden kaynaklanmaktadır. Aşağıdaki tablo (Şekil 2.06), kristal gibi net olan iş geliştirme seçeneklerinin bir resmini vermektedir.

İş sınırlarını kesmeden önce bunlara kısaca değinelim.

Çekirdek İş:

Herhangi bir işletmenin ilk girişimine “çekirdek” işletme denir. Pek çok şirket tek bir ürün veya ürün yelpazesiyle başlar. Dolayısıyla, 'temel iş' bir firmanın ilk defa girdiği ürün ve pazar etkinliğidir.

Örnek vermek gerekirse, Singer Company of India dikiş makineleri ile başladı, ancak bugün çeşitli ürün ve ürün hatlarına sahip. Ekmek kızartma makinesi, öğütücü karıştırıcı, pirinç pişirici, mikrodalga fırın, fırın, meyve sıkacağı, ütüler, çamaşır makineleri, buzdolapları, soğutucular vb.

Lipton çayla başladı, sonra kahve, vanaspati, yemeklik yağ, sığır ve kümes hayvanı yemleri vb. Bir çekirdek işte kalmak, inceltme ve uzmanlaşmaya yol açar. Aynı zamanda, bir ürün için bir tüketici grubuna bağlı olma riskini de beraberinde getirir.

Çok nadiren, gerçekten başarılı bir firmanın çekirdek veya orijinal işletme ile kalması. Temel büyümeye daha az bağımlı olmak daha akıllıca olacaktır, çünkü kurumsal büyüme ve gelişme, orijinal tek seçenekten uzaklaşmakta yatıyor.

Mevcut ürünler için yeni pazarlar:

Temel işi genişletmenin kesin bir yolu, mevcut ürün veya ürünler için yeni pazarlara girme seçeneğini benimsemektir. Birimlerin çoğu için en doğal yol budur. Temel, mevcut teknolojik ve üretim yeteneklerini kullanarak aynı anda tek bir pazara bağlı olma riskini azaltmada yatmaktadır. Böylece, Rasna meşrubat konsantresi önce Mumbai kentine, ardından tüm Maharashtra'ya, daha sonra da tüm ulusa ve şimdi dünyanın farklı bölgelerine kapatıldı.

Mevcut pazar için yeni ürünler:

Tek bir ürüne bağlı olarak değil, yakından ilgili ürünlerin ürün karışımını geliştirmek için aynı hedef pazara bağlı olmanın bir başka kesin yolu.

Bu nedenle, bir ses aygıtı üreten bir şirket, taşımayı sesle ilgili diğer ürünlere taşıyabilir. Böylece, Philips of India, aslen radyo, transistör, elektrik ampulleri ve tüplere, televizyonlara, kuru hücrelere, sağlık hizmetlerine, kızıl ötesi ışık seti gibi ürünler, saç kurutma makinesi vb.

Buradaki artı nokta, firmanın aynı dağıtım kanallarını, tanıtım veya iletişim desteğini ve araştırma ve geliştirmeyi kullanabilmesidir. En büyük kısıtlama, mevcut tek bir pazara çok fazla bağımlılıktır.

çeşitlendirme:

Ürün çeşitlendirmesi, özlenen firmalar arasında kurumsal gelişim için çok popüler bir seçenektir. Herhangi bir çeşitlendirme programı “yeni ürünler” olarak “ilgili” ve “çekirdek iş kolu” ile “ilgisiz” olarak üç şekilde gerçekleşir.

“Yeni ürün veya yeni ürün ve pazar” yaklaşımı “dikey” çeşitlendirme olarak da adlandırılır. Burada, şirketin mevcut portföyünde yeni ürünler, bileşenler parçalar ve malzemeler tanıtılmaktadır.

Şirketin tüketici için ürün sepeti aynı birimden daha fazla. Yani, bitmiş ürününü tamamlamak için dış bağımlılık önemli ölçüde azalır.

Bu yeni ürünler mevcut ürünlerle yakından bağlantılıdır ve bu tür bağlantı ileri veya geri olabilir. İleriye doğru bağlantı olması durumunda, mevcut ürün, geriye doğru bağlantı olması durumunda, yeni ürün, mevcut ürün için girdi işlevi görebilir.

Maruti Udyog Limited, ana ürününü yani otomobil klasiğini boşaltan dış malzemelere bağlı olmaktansa, tüm bileşenlerini üretiyorsa, geriye dönük bir çeşitliliktir.

Ancak, araba tüm modları makine üretiminde kullanılıyorsa, ileri, çeşitlilik bir durumdur. Burada tüm modlar makine, yarınlar arabaların sadece yollarda koşabileceğini değil, havada uçabildiğini, suda yüzebildiğini ve deniz altı gibi su altına girebileceğini kastediyoruz.

Çekirdek ile ilgili ürün çeşitlendirmesi veya 'yatay' çeşitlendirme olarak da adlandırılan, endüstrinin ürün yelpazesiyle daha yakından ilgili olan yeni ürünlerin tanıtılmasıdır. Böylece, bir saat endüstrisinde saatin işlevleri aynı kalır. Yani, en doğru zamanı, ikinci, bir dakika, bir saat veya bir gün ya da güve, mevsim kesri olarak göstermek.

Bununla birlikte, tasarımların, şekillerin, renk oyunlarının çeşitleri şok, çizik, su geçirmezlik ve sarımdan kuvarsa geçme gibi sergiler. Seçim için geniş bir aralık sağladığı için, fiyat etiketleri Rs aralığında farklılık gösterir. 30 ila Rs. 30, 00, 000.

Çekirdek-ilgisiz çeşitlendirmeye 'lateral' çeşitlilik de denir. Üretken, sektörün ötesinde bir genişleme durumu. Çok popüler hale geliyor. Birleşmeden önce, Hindistan'dan Brooke Bond ilk önce çay ve kahveye odaklandı ve şimdi 'sona' markası, 'jilet ve kakao ürünleri' adı altında 'masala' öğeleriyle çeşitlendi.

Benzer şekilde, Lipton Hindistan çay ve kahveden yemeklik yağlara, tarımsal yemlere, ghee'ye geçti. Bugün, TTK Şirketi prestijli fırın ve ürün yelpazesiyle başladı, ancak cerrahi ürünlerin çoğuna gitti.

Her ne ise, çeşitlendirme yolu olabilir, başarısı, başlı başına sabit olmayan, vurgulanmaya değer altı faktöre bağlıdır.

Bunlar:

1. Üst yönetim, portföy yönetimi, finans ve sağlam bir stratejik planlama kanıtı ile ilgili yeteneklere sahiptir.

2. Yeni alanlar hızlı büyüyen ürün pazarları vaat ediyor ve iş gücü rakiplerininkinden çok daha büyük.

3. Her iş alanı, bir firmaya rakip firma veya düşük üretim maliyetleri, müşterilerin düşmeden ürün kabulü, üstün teknoloji, üstün pazarlama gücü ve tescilli ürünler gibi firmalar üzerinde bir veya daha fazla temel değer sunar.

4. İyi iç yönetim teknik olarak madencilik tutumuna bağlılığıyla kalifiyedir.

5. Satın alma beklentileri uzun yıllar boyunca güçlü bir finansal performans kaydına sahiptir.

6. İç geliştirme veya satın alma maliyetleri, yeni iş dünyasının yaratıcı bir şekilde çalışması için yeterli kar sağlayacak şekilde düşüktür.

İşletme kompozisyonunun belirlenmesinin bir parçası olarak, şimdi işletme sınırlarını belirleme konusunda temel noktaya döneceğiz. Bu keskin rekabet ve hızlı değişen iş günlerinde, hiçbir şirket yalnızca bir ürün hattıyla sınırlandırılamaz. İyi bir şirket, pek çok işletmede yer almaktadır.

İyi stratejik pazarlama planlaması, firmanın bu ürün ve işletmelerin iş dünyasındaki performansını periyodik olarak değerlendirmesinin beklendiğini garanti eder.

İş sınırlarını oluştururken yalnızca ürün veya hizmet göstergeleri veya endüstri tanımları yeterli değildir. Uzun süredir faaliyetlerinin niteliği ve kapsamı temelinde bir işletme tanımladık.

Böylece bir şirket çelik üreticisi, ekipman üreticisi, bisküvi veya ekmek üreticisidir. Bu tür kriterler yalnızca bir ürünü veya ticari faaliyet alanları arasındaki sınırları belirlemek için bir hizmeti hesaba katmak, kullanıcıyı göz ardı ettiği sürece yeterli değildir. Dolayısıyla, işletme sınırlarının tanımlanmasında üç boyutlu yaklaşımlar tercih edilmektedir.

Bunlar:

1. İşletmenin Toplantıya Ne İhtiyacı veya İsteği Var?

2. İşletme Hangi Son Kullanıcılara Hizmet Vermek İstiyor? Ve

3. Müşterilerin İhtiyaçlarını Karşılamak İçin Hangi Ürün veya Hizmet Sunumu Kullanılacak? uygun olarak Prof. Derek tarafından dayalı. F. Abell ve John. S.

Hammond. Aynısı, aşağıda verilen bir diyagram şeklinde de gösterilebilir (Şekil 2.07).

Stratejik İş Birimleri Oluşturmak:

Ne demek istiyorlar?

Kısa şekliyle daha çok bilinen 'Stratejik İşletme Birimi' olan SBU'lar, belirli bir pazarın gereksinimlerini bir ürün yelpazesi veya bir karışım ile karşılamada temel işletme fonksiyonlarının tümünü veya çoğunu gerçekleştiren bir kurum içindeki organizasyonel birimdir. ilgili satırlar Alternatif bir ifadeyle, SBU stratejik planlama amacıyla firmanın temel birimidir.

Herhangi bir SBU, ünite planlama amacıyla ayrı bir varlık olarak kabul edilebildiği sürece, tüm şirket, bir şirket departmanı, ürün yelpazesi ve hatta tek bir ürün olabilir.

Planlama amaçları için ayrı bir varlık olarak kabul edilebilecek firmanın bir birimi tek bir ürün, bölüm veya tüm şirket olabilir. Böylece, büyük veya küçük veya hatta orta birimler çoklu birimlerden oluşur ve birçok iyi ürün üretir.

Çok çeşitli çeşitlilik durumunda, şirket çapında bir planlama, kuruluşun çeşitli bölümlerini izleyen herhangi bir yönetici için etkili bir rehber olarak başarısız olur.

Bu nedenle, daha etkin bir planlama ve operasyon için korkunç bir ihtiyaç vardır, bir çok işletme veya bir çok ürün organizasyonu ana pazarlarına veya ürünlerine göre bölünmeli ve tanımlanmış her bir birime SBU adı verilir.

Bir SBU olarak tanımlanabilmesi için, işletmenin ayrı olarak tanımlanabilen bir işletme olması, ayrı bir görevi olması, rakiplerine sahip olması ve kar sorumluluğu bulunan kendi yürütme grubuna sahip olması gerekir.

SBU'yu kurmadaki başarının sırrı, üst yönetimin planlama, işletme ve raporlama ile ilgili detaylarda tıkanmaya zorlayabileceği için optimum üyelerde yatmaktadır.

SBU kavramı sadece gelişmiş ülkelerde değil bizimki gibi hızlı gelişen ülkelerde de zemin kazanıyor. Örnek olarak, Hindistan Escorts Ltd., mevcut işlerini büyük bir yeniden yapılanma çalışmasında üç ana gruba entegre etti:

1. Otomotiv.

2. Traktörler ve tarım ekipmanları

3. Hafriyat yapan ekipman.

Burada, yeniden yapılanmaya kadar, bu grupların herhangi birinde birden fazla firma bulunduğunu ve her birinin Başkan'a rapor vererek bağımsız olarak ele alındığını belirtmekte fayda var.

Bu grupların her biri daha sonra stratejik bir iş birimi veya SBU oldu. Bu yeniden yapılanma ile Escorts, gruplandırılmış tüm otomotiv işletmelerine sahip, birlikte çok iyi tanımlanmış bir pazara sahip, bilinen büyük oyuncularla birlikte ve işin kapsamı ve misyonu buna göre tanımlanabilir.

Gelecekleri için planlama yapmak için diğer iki SBU ile ortak bir platformları olması gerekmiyor, ancak kurumsal politika seviyesindeki girdiler için de ihtiyaçları var. Bu SBU’nun genel müdürü yönetim kurulu üyesi olup, kendi ekip liderleri ve planlama kadrosu tarafından desteklenmektedir.

Bunlar göz önüne alındığında, girdiler, politika yapıcı organın bir üyesi olması nedeniyle, bu alıştırma, SBU'sunun tüm birimlerini dikkate alacak şekilde kaynak tahsisine karar verecek bir konumdadır. Bu nedenle, SBU stratejisi, genel şirket hedefleriyle ilişkili olarak iş hedeflerini veya misyonunu veya işlevsel stratejileri belirlemeye çalışır.

Ayrıca, SBU stratejisi, rekabet avantajı kaynaklarının ve farklı yeterlilik alanlarının, mevcut ürünler için pazarın genişlemesi, mevcut pazarlar için yeni ürün fikirlerinin tanımlanması ile ilgilenecektir.

Stratejik İşletme Birimlerini Formüle Etme Yönergeleri:

Her yönetimin, işin stratejik birimlere nasıl bölüneceği konusunda karar verme konusunda çok haklı ve esnek olmasına rağmen, belirli ürün pazarı kategorilerinden oluşturmak, en baştan başlamak ve kategorileri yıkmaktan daha faydalıdır.

Çok sayıda ünite için bu kadar çok ünite oluşturmanın tehlikeli ve riskli olduğunu not etmek büyük önem taşımaktadır; buna bağlı olarak, çok pahalı ve dolayısıyla maliyet açısından uygun olmayan çok sayıda strateji ve yönetim yapısının kullanılmasını garanti etmektedir.

Uzmanlara göre, SBUS'u oluşturmak için en sık kullanılan kılavuzlar şunlardır:

1. Envanter boyutlarını belirleme:

Şirketin envanterleri ile ilgili detaylı çalışma ve soruşturma yapılmalıdır. Bu, belirli ürünlerin, ürün hatlarının ve ürün satırlarının karışımlarının tanımlanmasına yardımcı olur. Ayrıca, her ürünün karşılaması amaçlanan son kullanıcı gereksinimlerinin belirlenmesinde kolaylaştırır.

2. Benzer ve grup ihtiyaçlarını tanımlayın:

İlk şey, benzer ihtiyaçları karşılayan ürünleri tespit etmektir. Böylece bir otel kahve veya çay, tatlı, ana yemek break-fast, içecekler ve evcil hayvan maması gibi ince menü segmentleri vardır.

Bunlar ana yemek ve tatlı olarak üç ana stratejik menü segmentinde yeniden düzenlenebilir, gıda ürünleri kararı olarak adlandırılır, içecekler bir diğerine aittir ve bir diğerine aittir. Hangi ürünlerin birden fazla kullanıcı grubunun gereksinimlerini karşıladığını görmesini sağlamak eşit derecede önemlidir.

3. Benzer ihtiyaçları karşılayan birimler oluşturun:

Benzer ihtiyaçları karşılayan bir veya daha fazla üründen veya ürün hattından oluşan üniteler oluşturmak esastır. Yiyecek hazırlama aletleri ve mutfak eşyaları olabilir. Bir planlama birimi oluşturan ürünler, dağıtım kanalları, hedef pazarlar, teknoloji veya reklam ve satış gücü ve satış-tanıtım stratejileri gibi ortak stratejik özelliklere sahip olmalıdır.

4. Uygulanabilirliğini belirleyin:

Bir SBU'nun oluşumu, sadece mevcut işletmenin yeniden düzenlenmesi veya yeniden yapılandırılması değildir. Daha fazla bir şey ifade ediyor. İki veya daha fazla planlama birimini uygulanabilir bir bölüm, grup veya bir iş segmentinde birleştirmek için yönetim, pazarlama, işletme, rekabet veya diğer avantajların olup olmadığının belirlenmesi ile daha fazla ilgilidir.

5. Fayda maliyet analizini üstlenin:

Yeni düzenlemenin veya düzenlemenin gerçekten hem operasyonel hem de stratejik fayda ve faydalarla sonuçlanıp sonuçlanmadığını karşılaştırma açısından sonuçların sürekli izlenmesi ve gözden geçirilmesi gerekir. Potansiyel faydaların beklenen maliyetlerden daha ağır basıp basmadığı. Aksi takdirde, bu kadar boşuna bir egzersiz yapmanın anlamı yoktur.

4. İş Birimlerinin Stratejik Analizi:

Herhangi bir iş biriminin analizi geçmişe, şimdiye ve geleceğe birbirlerini derinlemesine bakarken bakmaktır. Başka bir deyişle, geçmiş performansın ölçülmesi, içinden geçtiği ya da karşılaştığı mevcut stratejik durumun katılacağı ve katılacağı ürün pazarının gelecekteki çekiciliğini tahmin etme konusundaki dikkatinden kaçamaz.

Burada yönetim, birimin gelecekteki stratejisini belirlemek, tabii ki fırsatları, tehditleri, güçlü yönleri ve zayıf yönleri vurgulayan mevcut bilgilerden tam olarak yararlanmak. Yine kurumdaki diğer birimlere oranla pozisyonunun stokunu alıyor.

Bu bağlamda, işletme uzmanları, işletme birimlerinin stratejik analizi için pek çok alternatif yöntem önerdiler. Bunlardan en yaygın kullanılanları, Ürün Piyasası Izgaraları ve Pazarlama Stratejisinin Kâr Etkisidir.

Bu en yaygın kullanılan iki yaklaşımı anlamaya çalışalım.

I. Ürün karışım ızgaraları:

Burada, her bir iş birimi veya belirli bir ürün pazarı, Ürün Pazarının Çekiciliği ve Birimin Rakiplerine Göre İş Gücünün Çekiciliği olan iki faktöre dayanan İki Yönlü Bir Izgarada konumlandırılmıştır.

Ünitenin GRID'de nerede bulunduğuna bağlı olarak, alternatif stratejiler görselleştirilebilir veya gösterilebilir.

Aslında, en sık kullanılanlardan ikisi olan Boston Consulting Group'un Port-Folio Analizi (BCG) ve General Electric'in tarama ızgarası (GE) olmak üzere iki tür “grid analizi” vardır.

A. BCG portu-folio analizi:

Çok hatlı ticari faaliyette bulunan şirketler söz konusu olduğunda, bu faaliyet alanlarının her biri için ayrı bir yapıya sahip olması oldukça yaygındır. Başarılı bir şekilde çıkabilmek için, böyle bir şirketin, her bir iş kolunda veya faaliyette farklı potansiyel ve karlılıklara sahip kapsamlı kapsayıcıları olmalıdır.

Tüm bu olası çizgiler arasında, bazıları büyük karlar ya da kar fırsatları ile tanınırken diğerleri doğal olarak ağır kayıplarla karşı karşıya kalabilirler.

Benzer şekilde, bazı hatların pazar payı yüksek olabilir ve bazı durumlarda bunun tersi geçerli olabilir. Bu mevcut çizgiler için doğru olan, gelecek veya potansiyel fırsatlar farklı resimler veriyor olabilir.

Hiçbir firma, iş kollarından herhangi birinin geleceğine ve sadece şirketin mevcut performansına bakarak elde ettiği olası fırsatlara karar veremez.

Bunu yalnızca kendisini bir bütün olarak ilgili sanayiye karşı koyarak ve rakiplerin gücü ile ilgili konumunu değerlendirerek değerlendirmek zorunda kalacaktır. Başka bir deyişle, bir şirketin SBU'su çeşitli fırsatlar ve risklerden oluşan bir portföy olarak yönetilebilir.

Fırsatlar öngörülen risklerin kapsamına, pazarın konumuna, karlılığa ve ilgili diğer gerçeklere bağlı olarak, liman-foliodaki her işletme birimi, yönetimi belirli bir stratejik durumla sunar.

Bu nedenle, yönetim, pazar fırsatını, rekabetin kapsamını ve niteliğini ve stratejiyi derin ve etkileyici şekilde etkileyen unsurları göz önünde bulundurarak şirketin misyonunu, hedeflerini gerçekleştirmek için tasarlanmış bir dizi strateji geliştirmeli, uygulamalı ve denetlemelidir.

Boston Consulting Group'un (BCG) Büyüme Payı Matrisi, endüstrinin büyüme hızını ve firmanın göreceli pazar payını ana rakiplere karşı değerlendiren bu süreci ele almaktadır.

Bu büyüme payı matrisi, işletme şirketini açık ve net bir şekilde dört kategoride sınıflandırmaktadır:

1. YILDIZLAR,

2. SORU MARKALARI,

3. NAKİT-İNANÇLAR ve

4. KÖPEKLER

Her kategorinin ne anlama geldiğini bilmek faydalı olacaktır.

1. Yıldızlar:

Star, yüksek büyüme oranının yaşandığı bir durumu sembolize ediyor ve pazar payı hakimiyeti konumuna çekiyor. Kağıt üzerinde biraz kar gösterebilir, ancak büyüme hızını korumak ve pazar payını rakiplere karşı korumak için sürekli bir nakit akışı sağlar. Başka bir deyişle, bir 'yıldız' doğası gereği dengesiz bir iş birimidir. Bu nedenle, büyüme hızı kaçınılmaz bir şekilde yavaş olacaktır ve er ya da geç, ya bir 'nakit inek' olur ya da pazardaki canlılığını ve ivmesini kaybetmeye başlar. Bu türden örnekler, traş bıçağı, ayakkabı, yenilebilir yiyecek vb. Gibi dayanıklı tüketim mallarıdır.

2. Soru işaretleri:

Bir soru işareti soru işareti olarak adlandırılır, çünkü yüksek yönü yüksek pazarda nihai yönü henüz net değildir. Henüz pazarda büyük bir paya sahip olmadı ve bu nedenle kâr potansiyeli kanıtlanmadı.

Ya bir 'yıldız' ya da 'bir köpek' olacak ve yönetimin büyümesi için ne kadar süreyle finansman sağlamaya devam edeceğine ve ne kadar finanse edeceğine karar vermesi gerekecek. Soru işaretlerinin örnekleri bu tüketicidir. Dayanıklı ve dayanıklı olmayanlar.

3. Köpekler:

Köpek liman-folioda kaybeden konumunu simgeliyor. Ya piyasadan çıkma yolunda ya da çok yakın bir zamanda girmiştir. Bununla birlikte, her iki durumda da, hem pazar payı hem de büyüme oranı ortalamanın altındadır veya hatta negatif olabilir.

Bu türden örnekler, işaretlenenden çekilmek zorunda kalan istenmeyen tüketim ve uzun ömürlü markalardır.

4. Nakit inekler:

Nakit-inek, düşük büyüme oranlı bir pazarda en yüksek pazar payına sahip bir işletme birimidir. Yüksek satışları ve nispeten düşük birim maliyeti nedeniyle, kendisini desteklemesi gerekenden daha istikrarlı ve daha güvenilir bir nakit akışı sağlar. Bunun anlamı, bu fazlalığın birçoğunun diğer iş birimlerine ya da araştırma ve geliştirmeye yatırım yapabileceğidir. Bunun örnekleri seyahat çekleri, tebrik kartları ve deterjanlar vs. olabilir.

SBU'ların bu sınıflandırması iki önemli parametreye dayanmaktadır:

(a) Sanayi büyümesi ve

(b) Sektördeki diğer şirketlere göre şirketin pazar payı.

Daha önce de belirtildiği gibi, Yıldızlar ve Soru işaretleri, şirketin yüksek bir büyüme içinde çalışan işidir; Endüstrilerde Düşük maliyetli endüstrilerde faaliyet gösteren nakit inekleri ve Köpekler. Hem Yıldızlar hem de Soru işaretleri yüksek büyüme endüstrilerine ait olsa da, STAR yüksek büyüme endüstrisinde pazar lideri, Soru işareti ise pazar payı açısından bir takipçidir. Benzer şekilde, Nakit-İnek bir pazar lideridir, DOG ise pazar payı bakımından fakir bir takipçidir.

Bu nedenle, bir STAR yüksek büyüme pazarında faaliyet gösterdiği için iyi bir yatırım desteğine ihtiyaç duyar. Nakit kullanır ve büyük miktarda yakın veya acil kar getiremez; Ancak, şirketin geleceği için büyük bir potansiyele sahiptir. Soru işaretlerine gelince, rakiplerine kıyasla düşük pazar payına sahipler ve yüksek büyüme pazarlarında çalıştıkları için gelecekleri belirsiz.

Nakit inekler, firmaya çok miktarda para kazandırdığı ve düşük büyüme oranlı pazarda genişlemesi için ağır bir yatırıma ihtiyaç duymadıkları bilinmektedir. Ek olarak, daha yüksek kar marjı avantajları vardır. Köpekler düşük büyüme oranlı pazarlarda düşük pazar payına sahiptir ve genellikle şirkete ve dolayısıyla kaynaklarını sürükler.

Bu matris altında, şirket her bir işletmenin büyüme payındaki konumunu belirler ve ardından her bir işletmenin ne yapması gerektiğine karar verir, Yıldızlar veya Nakit İnekler veya Soru işaretleri veya Köpekler. Önemli olan, gelecekteki büyüme alanlarına girebilmek için yeni kazanımların yanı sıra, kârlı bir kazanımın, kurulmuş bir işletmenin ve de yeni girişimlerin sağlıklı bir karışımı olması gerektiğidir.

İşletmeyi dört geniş kategoride sınıflandırmak için geliştirilen bir perspektif, aşağıda gösterilen portföy matrisi olarak bilinir:

Yan büyüme payı matrisinden, her biri mevcut SBU'ları temsil eden on Çember olduğu oldukça açıktır. Yani, şirketin iki ineği, iki yıldızı, üç soru işareti ve üç köpeği var. Her dairenin büyüklüğü SBU'ların rupi satışlarıyla orantılı olarak alınır.

Şu anda, şirket çok iyi bir şekli olmasa da adil bir şekle sahip. Bu nedenle, şirket, onları yıldızlara dönüştürmek için gelecek vaat eden sorulara daha fazla yatırım yapmak ve yıldızları pazarları olgunlaşırken olduğu gibi nakit ineğe dönüşecek şekilde tutmak için her türlü çaba sarf edilecektir.

Bu durumda, şirketin gelirleri, şirketin soru işaretlerini, köpeklerini ve yıldızlarını finanse etmesine yardımcı olacak daha iyi iki nakit ineğe sahiptir. Bu çok zorunludur; burada şirket köpeklere ve soru işaretlerine ilişkin kesin (stratejik) bir önlem almaktır.

Şirket, iki büyük boyutlu inek ineğine sahip olduğu için yeterince şanslı; Aksi halde eğer yıldız ya da çok fazla köpek ya da sadece bir nakit inek olmasaydı, şirket çok kötü durumda olurdu.

Şirket SBU'larını sınıflandırdıktan sonra, her SBU'nun gelecekte ne gibi bir rol oynayacağına karar vermelidir. Şirkete açık dört olası strateji olabilir. Biri payını arttırmak için iş birimine daha fazla yatırım yapabilir.

İkincisi, SBU’nun payını mevcut düzeyde tutacak kadar yatırım yapabilir.

Üçüncüsü, uzun vadeli etkilerinden bağımsız olarak kısa vadeli nakit akışını sağlayarak SBU'yu toplamayı düşünebilir.

Son olarak, şirket SBU'yu satarak ya da parçalayarak ve kaynakları başka bir yerde kullanarak hasat etmeyi çok iyi düşünebilir.

Bu noktada, zaman geçtikçe, SBU'ların büyüme payı matrisindeki orijinal konumlarını değiştirdiklerini vurgulamakta fayda vardır. Öyle çünkü her SBU’nun kendi yaşam döngüsünün olduğu unutulmuyor.

Öyle olabilir ki, bazı SBU'lar soru işareti olarak başlayabilir ve başarılı olmaları durumunda yıldız kategorisine geçebilirler; ayrıca piyasa büyümesi düşebileceği ve sonunda tamamen sona erebileceği ya da yaşam döngüsünün sonundaki köpekler kategorisine dönebileceği için nakit inekler haline gelirler.

Bu nedenle, bilge ve ilerici bir şirketin sürekli yeni ürünler eklemesi ve bazılarının yıldızlara dönüştürebilmesi için sürekli yeni ürünler eklemesi ve sonunda yeni büyümeyi sürdürmek için kolay nakit akışını garanti altına alması gerekir.

B. General Electric'in çok faktörlü port-folio planlama matrisi:

General Electric of America tarafından yayılan Multi-factor Port-folio Planning Matrix, farklı çizgiler üzerinde düşünüyor. Yorumuna göre, bir şirket, iki parametreye dayalı stratejik planlama amacıyla, farklı işletmelerini veya SBU'larını uygun şekilde değerlendirebilir.

Endüstri Çekiciliği ve Şirketin İş Gücü. Yaklaşımı, çok popüler olarak GEs Screening Grid olarak da bilinir. Devam etmeden önce bu iki parametreyi anlamaya çalışalım.

I. Endüstri çekiciliği :

Endüstri çekiciliği, belirli bir sektörün ürünleri için pazarın büyüklüğü, oran artışı ve kârlılık derecesi gibi çeşitli faktörlerin ürünüdür. Bu GE Tarama Izgarası, endüstri çekiciliğinin değerlendirilmesinde boyut ve büyüme oranına ek olarak çeşitli değişkenleri de dikkate almaktadır.

Bunlar arasında pazar kompozisyonundaki büyüklük piyasası gereksinimleri değişiklikleri ve pazar konumlarındaki değişiklikler, pazar eğilimleri ve yapısı, ürün pazarını mümkün kılan temel rekabetler ve nüfustaki değişimler ve yaş gruplarındaki değişiklikler gibi çevresel etkiler gibi pazarların özellikleri yer almaktadır. Bunların zaman içinde piyasanın ilgi çekici yerlerini etkileyeceği kesin.

II. İş gücü:

Şirketin iş gücü, şirketin pazar payı, büyüme hızı, marka imajı, kurumsal imajı, vb. Gibi birçok faktörün ürünüdür. Burada pazar payı, bir şirketin belirli bir ürün pazarında yaptığı gibi bir ölçü olarak kullanılabilir.

Bu ölçütte, evrensel olarak kabul edilmese de, pazar konumunun işletme gücünü gösterdiğine dair bazı kanıtlar vardır. GE tarama şebekesi tarafından kullanılan iş gücünün çoklu faktör ölçüsü, teknik, yönetsel, pazarlama ve finansal yeteneklerin ürün pazarındaki satış pozisyonu, karlılık, marjlar ve diğer ilgili faktörler dahil olmak üzere iş gücünün çeşitli yönlerini değerlendirir.

Farklı SBU'lar matriste doğru bir şekilde yerleştirildikten sonra, stratejik planlama alıştırması net bir tabloyu mümkün kılar. Şirket, matristeki derecelendirmeleri kullanarak, her bir SBU'su ile ilgili amaç ve stratejilerini uygun bir şekilde belirleyebilir. Bir SBU'nun yatırım yapmak, büyümek, seçmek, kazanç toplamak veya başka bir şekilde elden çıkarmaya geri dönülüp düşülmeyeceğine karar verebilir.

Genel olarak, her bir firmanın en çekici iş kollarında kalmak ve şirketin kendine özgü güçlü yönleriyle üstünlük sağlamak; iş kolu oldukça çekici olduğunda ve şirket sektörde uzmanlaşmak için en iyi güçlere sahip olduğunda, işletme stratejik planlama açısından şirket için en önemli şirket olarak derecelendirilir.

Bunun aksine, şirketin işinin en az ilgi çeken çizgiye ait olduğu ve şirketin ihraç etmenin güçlü olduğu yerler çok zayıf olduğu için, işletme en önemsiz olarak değerlendirilir.

Bu nedenle, bu iki uç nokta arasında, üçüncü bir çizgi bir uzlaşma olarak kesin bir vaatte bulunabilir. GE'nin Izgara Izgarası fikri, Şekil 2.09'da aşağıda sunulmuştur.

Burada, DÜŞÜK / DÜŞÜK kategorisine giren bir SBU, yönetimin Orta / orta kategorideki daha elverişli bir konuma taşınması için bir yol bulamadığı sürece bir elden çıkarma vakası önerebilir.

Bunun aksine, SBU YÜKSEK / YÜKSEK kategorisine giren yatırım ve büyüme için çok güçlü vakaları gösterebilir. Bu nedenle, ara aralığa düşen bu SBU'lar, kaynakların seçici kullanımı ve kazançlar üzerindeki ağırlık yaşını gerektirir.

Grid Analizinde uzman olduktan sonra, şimdi bu iş birimi analizi sürecinin bir alternatifi hakkında bilgi edinmenin zamanı gelmiştir. Mevcut alternatif Pazarlama Stratejisinin Kar Etkisidir (PIMS).

PIMS Nedir?

Cambridge'deki Stratejik Planlama Enstitüsü (SPI). Massachusetts, iş performansı ve iş performansı ile ilgili çeşitli faktörler hakkında bilgiler içeren kapsamlı bir veri bankasına dayanan alternatif bir araç geliştirmiştir.

Stratejik Planlama Enstitüsü'nün PIMS olarak bilinen araştırma programı, Prof. Sidney Schoerffler ve yakın arkadaşları tarafından yirmi yıl boyunca toplanan ve analiz edilen verilerin kullanılmasını içerir. PIMS veri bankası şu anda 2200'den fazla şirket veya şirketler içindeki SBU'lar hakkında ayrıntılı bilgi içermektedir.

Katılan her şirketten elde edilen veriler, pazar ortamının tanımlayıcı özellikleri, rekabet durumu, işin izlediği strateji ve elde edilen işletme sonuçları dahil olmak üzere yaklaşık yüz maddeden oluşmaktadır.

Her şirketin kendi profilinin bir parçası olarak satışlarda, fiyatlarda, malzeme maliyetlerinde, ücret oranlarında ve ekipman maliyetlerinde gelecekteki değişiklik oranlarının “muhtemel” konusundaki varsayımlarını veya tahminlerini sunması beklenir. Normalde, bu tür bilgiler iki ila zaman aralığında toplanır, yani bir ila dört yıl ve beş ila on yıl.

Burada bir PIMS çalışmalarında bir analiz alanının bir analiz birimi olarak hizmet verdiğine dikkat etmek önemlidir. Burada, her bir işletme, iyi tanımlanmış bir rekabet grubuna kıyasla, tanımlanabilir bir müşteri grubuna ayrı bir ürün ve hizmet seti veya yalnızca ürün veya hizmet satan, ana şirketi içindeki bir bölüm ürün hattı veya başka bir kâr merkezidir. bunun için hangi gelir ayrımı, işletme maliyetleri, yatırımlar ve stratejik planlar yapılabilir.

Bireysel duruma ve duruma bağlı olarak, bir şirket herhangi bir ürün kategorisi hakkında bilgi vermeyi veya birkaç ürünle bütün bir bölümü vermeyi seçebilir.

Gelirlerin, işletme maliyetlerinin, yatırımların ve stratejik planların amaçlı veya anlamlı bir şekilde ayrılması şartının, belirli ürün pazar kategorilerinden daha fazla bölüm veya işletme birimi tarafından raporlanmasıyla sonuçlanması muhtemeldir. PIMS Veri Tabanında İşletme Bilgilerini gösteren grafik aşağıdadır.

1. İş Ortamının Özellikleri:

ben. Pazarın uzun vadeli büyüme oranı.

ii. Pazarın kısa vadeli büyüme oranı.

iii. Satış fiyatı seviyelerinin enflasyon oranı.

iv. Müşterilerin sayısı ve büyüklüğü.

v. Satın alma sıklığı ve büyüklüğü.

2. İşletmenin Rekabetçi Konumu:

ben. Sunucu pazarının payı.

ii. Büyük rakiplere göre paylaşın.

iii. Rakiplere göre ürün kalitesi.

iv. Rakiplere göre fiyatlar.

v. Rakiplerinkine göre ödeme ölçekleri.

vi. Rakiplere göre pazarlama çalışmaları.

vii. Pazar bölümleme modeli.

viii. Yeni ürün tanıtım oranı.

3. Üretim Sürecinin Yapısı:

ben. Sermaye yoğunluğu (otomasyon derecesi vb.)

ii. Dikey entegrasyon derecesi.

iii. Kapasite kullanımı

iv. Sermaye ekipmanlarının üretkenliği.

v. İnsanların verimliliği.

vi. Envanter seviyeleri.

4. İsteğe Bağlı Bütçe Tahsisleri:

ben. Araştırma ve geliştirme bütçeleri.

ii. Reklam ve tanıtım bütçeleri.

iii. Satış gücü giderleri.

5. Stratejik Hareketler:

ben. Yukarıdaki kontrol edilebilir elementlerdeki değişim kalıpları.

6. Çalışma Sonuçları:

ben. Karlılık sonuçları.

ii. Nakit akışı sonuçları.

iii. Büyüme sonuçları

PIMS yaklaşımı, iş başarısı veya başarısızlığının yüzde 80'i için karlılık ve net nakit akışı muhasebesi üzerinde dokuz ana stratejik etki belirlemiştir.

Bu etkiler önem sırasına göre aşağıda anlatılmıştır:

1. Yatırım yoğunluğu:

Bir ürün veya ürün değerini rupi satışları veya işletmeye katma değer açısından temin etmek için gereken sabit ve işletme sermayesinin kapsamı, seçilen teknoloji ile belirlenir ve işletme sermayesi veya yatırım yoğunluğunun yapılma şeklinin genellikle olumsuz bir etkisi vardır. Kârlılık veya net nakit akışının yüzde ölçümleri.

Başka bir deyişle, makineleştirilmiş, otomatikleştirilmiş veya envanter yoğun işlerin genellikle düşük yatırım ve satış getirisi oranlarını gösterdiği anlamına gelir.

2. Verimlilik:

Diğer girdiler arasında, sermaye ekipmanının ve iş gücünün üretkenliği büyük önem taşımaktadır.

Genel olarak, çalışan başına katma değeri yüksek iş, çalışan başına katma değeri düşük olandan daha kârlıdır. Burada 'Katma Değer' ifadesi, işletmenin hammaddelerin ve kullandığı diğer bileşenlerin piyasa değerini artırma miktarını ifade eder.

3. Piyasa pozisyonu:

Bir iş biriminin hizmet verdiği pazardaki payı, kar ve net nakit akışı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Bu bağlamda, “hizmet verilen pazar”, iş biriminin gerçekten başkalarıyla rekabet ettiği ürünler, müşteriler veya alanlar açısından tanımlanabilir toplam potansiyel pazarın belirli bir kesimidir. Hizmet verilen bu tür pazar en az üç büyük rakibine göre hem mutlak hem de göreceli olabilir.

4. Hizmet verilen pazarın büyümesi:

Büyüme, kârın rupi tedbirleri için, kârın yüzde ölçümlerine kayıtsız ve tüm net nakit akışı ölçümlerine negatif olmak üzere olumludur. Bu, hizmet pazarının büyümesi, mutlaka yüzde ölçütler değil, rupi kâr ölçütleri ile uyumludur.

5. Sunulan ürün veya hizmetlerin kalitesi:

Buradaki kalite kavramı, müşteri tarafından algılanan bir kavramdır. Tamamen müşterinin, rakip ürünlere kıyasla şirketin ürün veya hizmet paketiyle ilgili değerlendirmesi veya algısıdır.

Böyle bir tutumun çoğu finansal performans ölçütünde olumlu etkisi vardır. Bu kar ve nakit girişi üzerine.

6. Yenilikçi ve farklılaşma çabaları:

Bir iş biriminin yeni ürün tanıtımı, araştırma ve geliştirme uzatma stratejileri, piyasa çalışmaları ve benzeri alanlarda gerçekleştirdiği yoğun ve kapsamlı eylemler, şirketin başlaması çok güçlü bir piyasa pozisyonuna sahip olması durumunda, performans üzerinde genellikle olumlu veya olumlu bir etkiye sahiptir. ile. Tersine tersi doğrudur.

7. Dikey entegrasyon:

Olgun ve istikrarlı pazarlarda yer alan tüm bu iş birimleri için dikey, entegrasyon, “meşgul değil yapmak” der, performansı olumlu yönde etkiler.

Bununla birlikte, etki, hızla büyüyen ya da azalan ya da başka bir şekilde değişen pazarlardaki firmalarda oldukça zıt.

8. Maliyet itme:

'Hammadde' fiyatlarındaki, ücret oranlarındaki ve maaşlardaki artış oranları ve güçlü bir sendika varlığının, işin maliyet boyunca nasıl ilerleyebileceğine bağlı olarak kar ve nakit akışı üzerinde gerçekten çok karmaşık etkileri vardır. müşterilerinde artış veya daha yüksek maliyetleri emme kabiliyeti.

9. Mevcut stratejik çaba:

Yukarıdaki etkenlerden herhangi birinde mevcut olan değişim yönü, kar ve faktörün veya faktörlerin kendisinin veya kendilerinin sık sık tersi olan net nakit akışları üzerinde kesin bir etkiye sahiptir. Çünkü, güçlü bir pazar payına sahip olmak, net nakit akışını arttırma eğilimindedir, ancak pazar payını almak, oldukça güçlü bir pazar payına sahip olmakla birlikte, işletme birimi elinden gelenin en iyisini yapmak için para harcar.

Yukarıdan, 'iyi' veya 'fakir' bir operatör olabileceği açıktır. Doğal olarak, 'iyi' bir operatör, güçlü bir stratejik pozisyonun karlılığını artırabilir veya en azından zayıf olanın zararını en aza indirebilir. Öte yandan, 'fakir' operatör tam tersini yapıyor.

Bu nedenle, iyi bir operatör olarak görev yapan bir yönetim ekibinin varlığı kesinlikle bir iş ünitesinin artı bir noktasıdır ve yalnızca iş ünitesinin stratejik konumundan beklenenden daha büyük bir finansal sonuç üreteceğinden emindir.

Pims'in Gücü ve Zayıflıkları:

Diğer şeylerin yanı sıra, PIMS lehine çok güçlü bir nokta, ampirik bulgularından elde edilen kaba ayrıntılı inceleme ve analizlerin, karlılık ve nakit girişleriyle ilgili iyi birçok stratejik faktör olduğu açıkça görülmektedir.

Bu artı noktaya göre, bir araç olarak geçerliliğine gelmeden önce unutabileceğimiz izinde bazı sınırlamalar var. PIMS yaklaşımı tarihseldir; bu nedenle, geçmiş ilişkilerin neden ve sonuçlarının geleceğe iyi geldiğini söylemek çok zor.

Açıkça yapılan regresyon analizi, yalnızca performansla yakından ilişkili faktörleri gösterir, ancak bunun neden olduğu konusunda cevap vermez. Yine, firmalardan PIMS için toplanan veriler yanlış veya yetersiz olabilir, bu nedenle bulguların doğruluğunu daha da azaltır.

Bununla birlikte, bir şey, PIMS'in, modeldeki ilişkilerin gelecekteki stratejileri belirleyebilmesinin mümkün olması için gelecek için iyi olacağından emin olmak koşuluyla alternatif stratejilerin etkisini analiz etmek için etkili bir araç olarak kullanılabileceğinden emin olmaktır.

5. İş Birimi Hedefleri ve Stratejisini Seçin:

Stratejik analiz, bireysel iş birimleri için hedeflerin ve stratejilerin belirlenmesi için kesin kılavuzlar sağladığından emindir. Bir iş birimini değerlendirirken, her yönetimin mevcut pozisyonunun, faaliyet göstermekte olandan daha arzu edilen bir pozisyona geçme girişimlerini sürdürme ya da güçlendirmeye çalışıp çalışmadığını ve çoğu için son bir çare olarak iş biriminden var olup olmayacağını belirlemesi doğaldır. yatırım yapmaktan ziyade elden çıkarmaya öder.

Hedef belirlemek hiç de kolay bir iş değildir. Makro seviyeden kurumsal seviyeye kadar mikro seviyeye, iş birimi seviyesine geçmek. Her bir kuruma belirli rekabet avantajları ve ortaya çıkan potansiyel ve iş fırsatlarıyla donatılmış olması, kurumun büyümesinin kapsamı ve niteliğine karar vermelidir.

Yine, fırsatları organizasyon potansiyeli ve organizasyonun hedefleri ile dengeleyen şirketin, büyüme hedeflerini tasarlaması gerekiyor.

Rekabetin yüksek olduğu bir iş ortamında, bu tür hedeflerin en yüksek netlik derecesinde belirlenmesi, en yüksek oranların kritik ve kritik önemde olduğunu varsaymaktadır. Daha dikkatli bir şekilde ortaya konan amaçların kurum için iki önemli amaca hizmet ettiği kesin; şirket misyonuna doğru ilerlemeyi veya büyümeyi kolaylaştırır ve ayrıca minimum hata, atık, yineleme ve karışıklık ile planların kolay ve verimli bir şekilde uygulanmasını sağlar.

Şirket hedefleri belirlediğinde, daha sonra yakından ilgili görev, stratejiler oluşturma ile ilerlemektir. Aslında, bir şirketin stratejik planlama sürecinin gücü nihayet rekabet gücünü korumak ve geliştirmek için tasarladığı ve uyguladığı stratejilerle test edilir.

Hedefler firmanın nereye gitmek istediğini söylese de, hedef stratejinin noktasına veya noktalarına ulaşmak için tasarımları sağlayan strateji, yarışmalardaki, tüketici zevklerindeki, teknolojideki ve diğer çevresel değişkenlerdeki değişikliklere planlı cevaplardan oluşur.

Çeşitli rekabet güçlerine ve çevreye uzun vadeli, iyi düşünülmüş ve hazırlanmış tepkiler anlamına gelir.

Strateji kelimesi, askeri bilim ve spordan, rakibin “aşırı güçlenmesi” anlamına geliyordu. Bu “strateji” terimi, iş dünyasında giderek artan rekabet ve işlemlerin karmaşıklığıyla birlikte yaygın olarak kullanılmaktadır. Yani, gerçek bir iş adamı rakipleri tarafından yapılan hareketler ışığında düşünme ve eylem çizgisini değiştirme yeteneğine sahip olandır.

Karşılaştığı zorluklar karşısında başarıya ulaşmak için tasarlanmış bir oyun-insan-gemisi veya idari bir eylemdir. Bir şirketin misyon ve hedeflerine ulaşmak amacıyla kovalı olduğu büyük tasarım veya genel plandır.

Firma ve çevresi arasındaki boşluğu kapatır. Başkalarının beklenen davranışlarının temeli üzerine öngörülemeyen durumlar için hazırlanmış bir plandır.

Pazarlama stratejisi, pazarın gerçekleri ışığında yönetimin amaçlarına ulaşmak için en iyi yolların bulunmasını içerir.

Bu nedenle, eylemler ve kuruluşun hedefleri için geniş bir programdır ve böylece görevini yerine getirir. Burada, kelime programı, örgütün stratejisinin oluşturulmasında yöneticilerin oynadığı aktif, bilinçli ve akılcı bir rol anlamına gelir.

Bir strateji, kuruluş için birçok hedefi açısından birleşik bir yön oluşturur ve kuruluşu bu amaçlara taşımak için kullanılan kaynakların konuşlandırılmasına rehberlik eder.

Kuruluşların, çevrelerine verilen zaman içerisinde verdiği cevaptır. Strateji, bir kurumun insani ve maddi kaynaklarını ve diğer yandan dış dünya tarafından ortaya konan zorluklar ve risklerle ilişkilendirir.

Kuruluşun misyonu ve hedefleri belirlendikten sonra, yönetim onları nasıl başaracağına dair plan yapmalıdır. Hangi plan türlerinin en yararlı olacağını, hangi planlamanın karlı olacağını ve karara varmak için gerekli prosedürleri dikkate almalıdır. Bu, belirli bir koşulda rakiplerin yanı sıra hangi yönetimin yapacaklarını göz önünde bulundurarak organizasyonel hedeflere ulaşmak için 'stratejiler' veya 'büyük planlar' ile gerçekleştirilir.

Bu planlar, yarışmacının yapması beklenen veya gerçekte yapması beklenenlere cevap olarak değişebilir. Bu planlama şekli, kullanılacak stratejilerin seviyesine ve kapsamına ve beklenen değişikliklerin büyüklüğüne ve sıklığına bağlı olarak planlar, alternatif planlar veya beklenmedik durum planları içerir.

Bir kuruluş misyonunu oluşturup hedeflerini geliştirdiğinde, Nereye Gitmek İstediğini bilir. Bir sonraki yönetim görevi, Oraya Gidecek bir “büyük tasarım” geliştirmektir. Örgütsel strateji veya strateji kümesi oluşturan bu 'büyük' ​​tasarımdır.

Pazarlama Stratejisi Nedir?

Pazarlama stratejisi, bir şirketin pazarlama hedeflerine ulaşmak için özel olarak şekillendirilmiş ve tasarlanmış bir toplam veya rakipsiz araç veya plandır. Bir pazarlama misyonu ve hedefleri bize nereye gitmek istediğimizi söyler ve pazarlama stratejisi bize ulaşmak için büyük tasarım sağlar.

Son tahlilde, pazarlama stratejisi, rekabetten bir yanıt uyandırmak zorunda olan rekabetçi pazarlama eylemleri anlamına gelmektedir. Bu yüzden; Başarılı bir pazarlamacının, ne pahasına olursa olsun rekabetin üstesinden gelmek için kapsamlı bir stratejiye sahip olması gerekir.

Ancak, bir plana göre çalışmadıkça ve pazarlamada başarıyı artırmada rekabetçi bir strateji olmadıkça, “herhangi bir maliyet” seviyesine gidemezsiniz. Bu nedenle, rekabet stratejisinin, rekabet avantajından sonra en çok arananı uyandıracak stratejisi olması doğaldır.

Rekabet avantajı sağladıktan sonra, söz konusu strateji sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamalıdır. Rekabetçi bir avantaja sahip olmayı ümit etmeden önce rekabetin kapsamlı bir şekilde incelenip analiz edileceğini garanti eder. Dolayısıyla, rekabetçi soruşturma, tarama ve analiz, “uzun vadeli kar fırsatı” olarak adlandırılan iki şeyden oluşur ve kendi rekabetçi pozisyonuna sahiptir.

Rekabet etmenin yolları:

1. Rekabeti azaltmak:

Belki de bu, savaşmanın en basit yoludur. Teoride iyi geliyor; ancak pratikte, rekabet içinde olan daha küçük veya daha zayıf birimlerin alınması anlamına gelir. Böylece, Hindustan Lever Kissan ve Lipton'u satın alarak TOMCO ve Broke Bond'u satın aldı.

2. Yarışmaya katılmak:

Bu, zemin kazanmakta olan rekabeti azaltmak için bir başka yoldur. En iyi örnek, Procter ve Gamble ve Godrej Soaps'in ortak girişimidir.

3. Rekabet öncesi rekabet:

Bu, özellikle rekabetçi analizlerle desteklendiğinde çok etkili olan proaktif bir yaklaşım olan başka bir yoldur. Kissan markası, HLL ile aynı, Maggie'nin Nestle markası olmasına ve süperliğini korumasına izin veriyor.

4. Engeller oluşturmak için:

Bu, başkalarının çok güçlü finansal ve kas gücüne dayalı olarak sıraya girmelerini yasaklamak anlamına gelir. Pek çok şirket, başkalarını sadece bu lüks dünyayı bir lüks ya da onlar için bir hayal olarak düşünmek için zorlayarak geçiriyor. Dijital kameraların Sony Corporation tarafından piyasaya sürülmesi, Kodak'ın üstünlüğünü azaltıyor.

5. Ürünleri ayırt etmek:

Ürünleri ayırt etmek için para ödüyor. Müşterinin ödediği paranın karşılığını daha iyi bir değer elde etmek için kişinin kendi ürününü yenisiyle değiştirmek konusunda tereddüt etmemesi gerekir. Bu sadece ideal değil pratiktir. Şirketlerin çoğunluğunun yaptığı budur. Örnekler çok iyi ancak tüm şirketlerin tuvalet denemelerini yapabiliriz.

6. Yanıt hızını arttırmak için:

Rekabet avantajı, düşündüğünden daha fazla keskinleştirilebilir. Bunlar, hızlı kaynağın yanı sıra yanıt hızının da büyük önem taşıdığı belirli mamul ürünlerdir.

Şirketler değişen teknolojik temposa ayak uydurmanın farkında olmalarına rağmen, bunun çok ötesinde olmaları gerekir. İstenilen hızı yakalarsa, teknolojiyle uyumlu kalitenin böyle geçerli bir tepkisi vardır.

Domino pizzaları tarafından 30 dakika içinde kapıya teslim politikası. Bir başka durum ise, kişisel finansman şirketleri tarafından talep edildiği gibi 24 saat içinde kredi iznine ilişkindir.

7. Düzenli faaliyetlerden uzak durmak:

Aynı oyunda hareket etmek yerine, bunun dışına taşınması gerekir. Firma odak faaliyetlerinden uzaklaşmalıdır. Bu, odaklanmış faaliyetlerde çok aranan kıt kaynakları mümkün kılar.

8. Verimliliği artırmak:

Önemli verimlilik ile rekabet gücü arasında yakın ittifak olması doğaldır. Bu, pazarlamacıya, ürün çizgisini düşürürken ve maliyetleri düşürürken ürünlerini ayırt etmesinde yardımcı olur.

Yeniden ifade etmek için, rekabetçi bir pazarlama stratejisi, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayacak şekilde olmalıdır. Bu nedenle birinin yanıtlarında proaktif ve hızlı olması ve uzun vadeli karlara yatırım yapmaya istekli olması gerekir.

Pazarlama Stratejilerinin Yapısı:

Stratejinin kesin doğası, içinde bulunduğumuz tanımlardan açıkça bellidir.

Doğa şu noktalarla açıkça konuşulur:

1. Dinamikler:

Pazarlama stratejisi kavramı, bir durumun değişen taleplerini karşılamak için tasarlandığı için nispidir. Her durum ve olayın farklı bir stratejiye ihtiyacı vardır; bu nedenle, belirli bir durum veya olaydaki değişikliklerle başa çıkmak için stratejilerin revize edilmesinin ve çok sık tekrarlanmasının nedeni budur.

2. Onlar fütüristiktir:

Bir pazarlama stratejisi ileriye dönük. Geleceğe yönelik. Önümüzdeki dönemlerde daha iyi bir değişim için organizasyonu bir çukurluk aşamasından ilerleme yoluna çıkarmak için bir pazarlama stratejisi tasarlanmıştır.

3. Onlar karmaşık:

Bir pazarlama stratejisi, birleşik diğer hedefleri veya örgütsel hedeflere ulaşmak için hangi alanın planlarını yapmaları gerektiğini içeren çok karmaşık bir plandır. Hattaki diğerlerinin gücünü ve canlılığını aşmak, plan dahilindeki planların bir özeti veya kompleksidir.

4. Yön sağlarlar:

Pazarlama stratejileri, çevresel baskı, stres ve baskılar ve kısıtlamalar ve kısıtlamalar karşısında örgütsel hedeflere ulaşmak için insan ve fiziksel kaynakların tahsis edileceği ve uygulanacağı belli bir yön sağlar.

5. Hepsi kapsayan:

Pazarlama stratejileri, en iyi sonuçları düzenleyen faktörlerin doğru kombinasyonunu içerir. Aslında, stratejik planlama, belirli bir durumun çeşitli unsurlarının izolasyonunu değil, aynı zamanda göreceli önemlerinin makul ve eleştirel bir değerlendirmesini de garanti eder.

6. Birim ve çevre arasında bir bağlantı vardır:

Değişen pazarlama değişikliklerinde muhtemel eğilimlerle ilgili temel stratejik kararlar, politikalar, teknolojik gelişmeler, ekolojik değişimler, sosyal ve kültürel tonlar. Öyleyse, kurumun dışında kalan sürekli değişen ortam bunu etkiliyor çünkü birim, sistemin üstü sistem olan alt sistemler.

7. Yorumlayıcıdır:

Pazarlama stratejileri, belirli bir durum veya durumun ışığı altında başka planlara yorum yapmak ve anlam vermek için formüle edilmiş yorumlayıcı planlardır. Etkilenecek olanların tepkilerini öngörerek planların düzeltilmesini talep ediyorlar. Stratejik kararlar, karmaşık ve karmaşık bir karar verme sürecinin sonucudur.

8. Üst yönetim mavi baskıdır:

Pazarlama stratejileri ve formülasyonları üst yönetimin temel sorumluluğudur. Çünkü, misyonları, amaçları ve hedefleri anlatan üst yönetimdir ve politika ve stratejiler onlara ulaşmanın yoludur. Bu nedenle, üst yönetim sadece nereye gideceğini söylemek değil, aynı zamanda terminal noktasına nasıl gidileceğini de söylemektedir.

Pazarlama Stratejilerinin Temelleri:

Başarılı veya etkili olarak adlandırılmaya değecek herhangi bir pazarlama stratejisinin, esasları veya gerekleri olarak adlandırılabilecek bazı ekstralardan faydalanması gerekir.

Uzmanlar tarafından kullanılan başarılı bir strateji stratejisi olarak kullanılan temel ilkeler şunlardır:

1. Tutarlıdır:

Etkili olması gereken bir pazarlama stratejisi, genel ve özel hedef ve politikalar ile diğer, pazarlama organizasyonunun stratejileri ve taktikleriyle tutarlı olmaktır. Aralıklı tutarlılık, stratejik kararların hemen veya uzun vadede alınacağı alanları belirlediği için iyi bir stratejinin temel bir bileşenidir.

2. uygulanabilir:

Bununla birlikte, makul ve teorik olarak sağlam olan herhangi bir strateji, bir durumun sürekli değişen ihtiyaçlarını karşılayamadığı sürece anlamsızdır. Bu iş dünyasında beklenmedik durum oldukça yaygındır ve başa çarpan strateji, pazarlama organizasyonunun ilerlemelerine ve refahına katkıda bulunmaktır.

3. uygundur:

Bir durum veya çevrenin ortaya çıkması bir stratejidir. İş dünyasının değişen ortamının güvencesidir. Çevreye uygun olmayan herhangi bir stratejinin, pazarlama organizasyonunu tehlike, dalgalanma ve hayal kırıklığı bileşiklerine yerleştirmesi doğaldır.

4. Riskli değil:

Herhangi bir strateji belirsizlik kesin olduğundan riskleri içerir; Önemli olan, dahil olduğu veya stratejiyle ilişkilendirilen riskin kapsamının, geri ödemelerine veya getirilerine göre oldukça düşük olmasıdır. Çünkü; Yüksek riskli bir strateji, eğer hesaplamalar doğru giderse, başarısından bağımsız olarak pazarlama organizasyonunun hayatta kalmasını tehdit edebilir.

5. Kaynak bazlıdır:

Sağlam bir strateji, emrinde bulunan kaynakların arka planında tasarlanan stratejidir. Bir strateji, neredeyse hiç ayrıştırılamayan belirli miktarda risk içerir. Stratejik bir karar, bu tür kaynak taleplerinde beklenen ya da “geçilecek” hatalar için yeterli miktarda kaynakların fırsat ve rezervasyon için uygun bir şekilde taahhüt edilmesini garanti eder.

6. Zaman ufku var:

Strateji kavramı için geçerli olan “zaman içindeki dikiş” ifadesi dokuzu kurtarıyor. Sağlıklı bir strateji, saatin nickinde kullanılmak üzere zamana bağlı ve fırsatı işaretliyor. Uygun bir zaman ufkuna sahiptir. Bu sefer bu, para ve ufku bankalarına ulaşılması gereken hedeflere göre daha pahalıdır.

Kuruluşun düzenlemeler yapmasına ve bir stratejinin tutarlılığını korumasına izin verecek kadar uzun olması gerekir.

A. Askeri Dünyadan Örnekler:

1. Hedef:

“Düşmanın savaşma isteğini imha et, bu yüzden bırakacak”.

Strateji:

“Memleketini bombala”.

taktik:

“Azami terör için düzenli gece bombalamaları”.

Olası zayıflık:

Aslında düşmanın kararlılığını ve kararlılığını güçlendirebilir.

2. Hedef:

“Düşmanın savaşma yeteneğini yok et”.

Strateji:

(a) “Güçlerini malzemelerinden uzak tut.

(b) Sektörünü yok et ”.

taktik:

(a) “Önemli görevlerine saldır.

(b) Sanayi bölgelerinin gün ışığı bombalaması ”.

Olası zayıflık:

(a) Bu aynı zamanda kaynaklarınızı ince yayabilir.

(b) Uçaksavardan kaynaklanan ağır kayıplar savaşma isteğinizi azaltabilir.

B. İş Dünyasından Örnekler:

1. Hedef:

“İflasın çabucak ödenmesini sağla”.

Strateji:

“Envanteri sat”.

taktik:

“Özel promosyon ve fiyat indirimi”.

Olası zayıflık:

Rakip bunu yakalayabilir.

2. Hedef:

“Pazar payını arttır”.

Strateji:

(a) “Şimdi iyi hizmet verilmeyen segmentlere ulaşmak için ürün hattını revize edin.

(b) Müşteri sadakatini artırarak tekrar satışları güçlendirmek ”.

taktik:

(a) “Üniversite marketi için yeni marka ve paket.

(b) Rakiplerden daha fazla reklam verin ”.

Olası zayıflık:

(a) Kaynaklarınızı çok ince yayabilir.

(b) “reklam savaşı” veya olumsuz kamuoyu riski.

3. Hedef:

“Uzun vadeli karı arttır”. “Maliyetleri düşür” stratejisi

taktik:

“Düşük stresli kısımlarda çelik yerine plastik kullanın”.

Olası zayıflık:

Kaliteli görüntüyü kaybedebilir.

4. Hedef:

“A Şirketi satış ve dağıtımı artırmayı arzu ediyor”.

Strateji:

“Birleşme yoluyla B şirketinin payını al”.

taktik:

“B dağıtım sistemini kullanarak pazarlamayı genişletin”.

Olası zayıflık:

(a) İki bitkideki kontrol problemlerini,

(b) Müşteriler, A şirketinin rekabeti ortadan kaldırmaya, fiyatları yükseltmeye ve haksız pazar payı almaya çalıştığını düşünebilir.

5. Hedef:

“Maliyetleri düşürürken pastırma satışlarını artırın”.

Strateji:

“Dikkat çekici bir çekiciliği olan düşük maliyetli ambalaj kullanın.

taktik:

“Esnek baskılı film içeren yeni vakum paketi, karton etiket kullanımını ortadan kaldırır ve paket tasarrufu başına 1 ila 3 kuruşa izin verir”.

Olası zayıflık:

Müşteriler karton sunmak için kullanılır ve yeni esnek paketi kabul etmeyebilir. Başarılı bir pazarlama operasyonu, dikkatlice düşünülmüş bir plan üzerine kuruludur. Sadece bir plan konuşmak yerine, stratejik bir plan düşünmelidir.

Planının stratejik yönleri, rakipler karşısında farklı avantajlar sağlamak için mevcut kaynakları kullanma ve firmanın hedeflerine ulaşma yolunda ilerlemenin yollarını göstermektedir.

Strateji piyasanın tüm yönlerini yansıtmalı ve her şeyden önce rakiplerin eylemlerini ve tepkilerini önceden tahmin edebilmelidir.

Başarılı bir stratejist için en önemli unsurlar aşağıdakileri dikkate almaktır:

(a) Kendi stratejilerini izleyen ve eylemlerinin stratejistin stratejilerine karşı koyması kesin olan rakipleri,

(b) Stratejist ve rakipler için mevcut kaynakları,

(c) Ekonomik ortamda, problem yaratabilecek veya kısa veya uzun vadede fırsatlar yaratabilecek değişiklikler ve

(d) Daha geniş bir toplumda pazarların ve insanların kendilerine yönelik tutumlarının niteliğini değiştirebilecek değişiklikler.

İki Seviye Stratejileri:

Firma, kurumsal ve iş birimi düzeyinde olmak üzere iki düzeyde stratejilere sahip olmaktır. Bir stratejinin, iki çok farklı stratejik ihtiyacı dikkate alarak, bir şirketin iki farklı düzeyinde çalışması gerekir. Yani, firmanın kurumsal seviyesindeki gereksinimler veya ihtiyaçlar ve bireysel iş birimleri düzeyinde olanlar.

Bu gereksinimler birbirinden oldukça farklı olduğu için, açıkça açıkça belli olan farklı stratejilerle ele alınması gerekir.

Kurumsal seviye stratejileri:

Her kurumun, büyüme süreci boyunca büyümesinin çizgisi, uzunluğu ve niteliği ile ilgili belirli kurumsal düzeyde stratejik kararlar alması beklenir. Biri, karşılaştığı gerçeklerin kendine özgü eşsiz konumuna bağlı olarak seçilebilecek beş olası kurumsal stratejiyi düşünebilir.

Bu beş jenerik strateji:

istikrar

Genişleme

çeşitlendirme

Yeniden İşleme ve Kombinasyon.

Üç genel strateji yolunun seçilmesine ilişkin kesin karar, firmanın büyüme hedeflerinden etkilenir.

İşletme seviyesi stratejileri:

İşletme seviyesi stratejileri, pazarlama stratejileri olarak daha popüler olarak bilinir. Firma büyüdükçe ve çok şirketli bir işletmeye dönüşürken, şirket yönetimi hem kurumsal düzeyde hem de bireysel iş seviyelerinde daha zorlu stratejik gereksinimlerle karşılaşır.

Bireysel iş seviyelerinde, yöneticiler, ilgili işletmede rekabetin karşılanması ve pazar paylarını ve karlarını korumak ve korumak, işin hem kısa vadeli refahını hem de uzun vadeli finansal sağlığını sağlamak üzere zorlu mücadeleyle daha fazla ilgilenmektedir. Dikkatlerini ve enerjilerini müşteri sınıfını kazanmaya ve elde tutmaya odaklamak istiyorlar.

İş, kavgaları pazar yerinde olduğu için pazardaki uygun rekabet stratejilerini oluşturmaktan biridir. Bu nedenle, kurumsal düzeydeki stratejik talepler, mevcut işletmenin karşı karşıya kaldığı kurumsal kaynakların en iyi şekilde kullanılmasıyla birlikte tüm şirketin büyümesi etrafında dönmektedir.

Bunların aksine, işletme seviyesi veya pazarlama stratejileri, ürünlerinin titizlikle pazarlanması ve böylece kâr ve büyümenin sağlanması görevini sürdürmektedir.

6. İş Birimi Stratejik Planını Hazırlayın:

İş birimi düzeyinde pazarlama stratejisi formülasyonu, tüm stratejik pazarlama planlamasına özen gösterir. Bu yüzden, teklifleri rakiplerinkinden oldukça farklı olduğu için bir firmayı diğerinden ayıran stratejidir.

Bundan başka, firmayı pazarda başarılı veya başarısız kılan strateji olduğunu söylemeye gerek yok.

Her bir SBU'nun stratejisi, üst yönetimin birime atadığı kaynaklar ile belirli bir organizasyonun ihtiyaçları ve yapısı doğrultusunda tasarlanıp geliştirilmelidir.

Birim içerisinde, öncelikler müşteri önemine, coğrafi alana, ürün hattına ve planlama için diğer birimlere göre ölçeklendirilmelidir. Stratejik iş birimleri genellikle birkaç ürün pazarında rekabet eder. Sonuç olarak, bu tür birimler çok sık operasyonel pazarlama stratejilerinin tasarlanmasında kullanılamayacak kadar geniştir.

Bu nedenle, SBU’nun bileşiminin bir pazarlama stratejisi açısından eleştirel bir şekilde analiz edilmesi çok önemlidir. Pazar Fırsatı Analizi (MOA), bir pazarlama stratejisi geliştirmede açık bir yön sağlar.

MOA, ürün pazarını talep, endüstri ve rekabet boyutlarıyla tanımlayan ve stratejileri analiz etme ve seçme konusunda operasyonel bir plan sunan bir alıştırmadır.

Burada stratejik bir ürün pazarını tanımlamanın ve değerlendirmenin hem bir alanda hem de çok alanda rekabet eden firmalar için kaçınılmaz olduğunu vurgulamakta fayda var. En iyi yolun kararlaştırılması, hem büyük hem de küçük firmalara, rakipler üzerinde farklı bir değer oluşturma aracı sunan bir pazarda müşteri hedeflerini seçmektir.

Yukarıdaki ayrıntılı tartışma, aşağıda olduğu gibi azaltılmış ve kompakt bir biçimde yapılabilir. Pazarlama planlama süreci aşağıdaki alt başlıklara indirgenebilir:

1. Fırsatların ve Tehditlerin Değerlendirilmesi:

Pazarlama fırsatlarının ve tehditlerin analizi ve yorumlanması başlangıç ​​noktasıdır. Pazarlama fırsatları, firmaya açık pazarlama olanaklarıdır ve tehditler tüketici memnuniyetine giden yolu engelleyen kısıtlamaları veya zorlukları temsil eder. Pazarlama fırsatlarının izlenmesi, sorulara cevap bulmaktır; firmanın şu andaki işi nedir? Firmanın bugünkü işi nedir? Mevcut rekabet pozisyonu nedir? Ulaşabileceği fırsatlar neler? Bunun, firmanın pazarlama faaliyetlerini etkileyecek ilgili faktörleri belirlemek ve boyutlandırmak amacıyla kapsamlı bir iş ortamı taraması gerekir.

Bu planlama aşamasında yer alan ana adımlar şunlardır:

1. Tüketici profilinin geliştirilmesi.

2. Kurumsal profilin geliştirilmesi.

3. Piyasa profilinin geliştirilmesi.

4. Plan dönemi için potansiyel talep ve satış tahminlerinin ölçülmesi ve

5. Ekonomi, hükümet, endüstri, teknoloji vb. Aslında, ilk adım, pazarlama planının kurulduğu yerleri belirler.

2. Pazarlama hedefleri oluşturmak:

Amaç, kesin olarak tahmin edilemeyen ancak çabalarla elde edilebilecek, gelecekteki arzulanan sonucun geçici bir tahminidir. Herhangi bir organizasyonda, pazarlama hedefleri temel hedeflerden, hedeflerden ve hedeflerden oluşur.

Pazarlama hedefleri, üst yönetim ve pazarlama müdürü arasındaki etkileşimin sonucudur, çünkü pazarlama hedefleri, şirketin temel hedeflerinin alt hizmetleri veren kişilerdir.

Pazarlama hedeflerini etkileyen ve şekillendiren şirketin misyonu ve hedefleridir. Pazarlama yöneticisi, geniş şirket hedefleri ışığında pazarlama hedefleri ve hedefleri belirler. Bu pazarlama hedefleri ve hedefleri 'finansal' ve 'işletme' olabilir.

“Finansal” hedefler, brüt kârın yatırım-getiri oranı-hisse senedi-işletme sermayesi oranı-ciro oranının satış-pazar değeri gibi parasallaştırılmış göstergelerde ifade edilmektedir. Öte yandan, 'faaliyet' hedefleri para kazanmayan beklentilerdir. Bunlar, yurt içi ve yurt dışı satış-hükümet ve hükümet dışı satış pazar payının üretim kapasitesi-ürün veya pazar kullanımı ya da zamanla satışları artırması arasındaki denge olabilir. Neyse, hedeflerin belirli olması gerekir.

3. Çerçeveleme pazarlama stratejileri ve politikaları:

Pazarlama politikaları ve stratejileri, pazarlama hedeflerinin, hedeflerinin ve hedeflerinin sonucudur. Bir politika, düşünce ve eylem için geniş bir kılavuzdur. Neyin yapmasına izin verildiğini söyleyen geniş bir genel niyet beyanıdır.

Strateji, piyasa baskısıyla karşı karşıya olan karşı plandır. Bir firmanın pazar değişikliklerini engellemek için benimsediği tekniktir. Belirli bir ortamda faaliyet gösteren belirli bir işletmenin ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmış kapsamlı bir eylem planıdır.

Pazarlama stratejileri formüle edilirken göz önünde bulundurulması gereken faktörler, rakiplerin-pazarlama girdilerinin sinerjistik potansiyelinin - pazarlama girdilerinin ikame edilebilirliği-pazarlama girdilerinin girdi esnekliği ve benzerlerinin hareketleridir. Dolayısıyla, bir strateji, yöneticinin yetenekleri, kaynakları ve fırsatları optimize ederek en iyi sonuçları almasını sağlayan politika, amaç ve programların tutarlı bir yapısıdır.

Bu nedenle, pazar payını artırmak için alternatif stratejiler şunlar olabilir: fiyatı düşürmek - daha fazla satıcıyı işletmek için rekabete daha fazla harcama yapmak üzere daha fazla satışçı işe alarak fiyat yoğunlaştırıcı satış çabalarını artırmadan satış kalitesini artırmak.

Pazarlama politikaları temel pazarlama hedeflerinden büyük ölçüde etkilenirken, stratejiler hedeflerden ve hedeflerden etkilenir. Pazarlama stratejisinin tasarlanması için, yönetim, organizasyondaki resmi ve çalışma ilişkilerini, emrindeki kaynakları ve pazarlama karmasını birleştirmek ve birbiriyle ilişkilendirmektir; böylece belirli pazar gereksinimlerini ve baskılarını karşılamak için uygun bir eylem programı tasarlanır.

4. İşlemlerin programlanması:

Based on the inputs of policies and strategies the marketing management is to develop action programme for each function and sub-function of marketing in terms of product or customer groups and market segments with perspectives of time and resources.

In effect, sub-plans are to be prepared such as product mix plan, sales-force plan, advertising and sales-promotion plan, distribution channels plan, pricing plan, marketing research plan and so on. Programme is a major course of action that enables the manager to achieve his objectives within the framework of policy guidelines.

These programmes for sub-functions that are based on procedures, rules, budgets, methods, are designed to attain the functional objectives within the limits of the firm's marketing policies and strategies.

Such a programming can be 'centralised' or can be 'de-centralised'. Centralised programming implies the formulation of programmes by the marketing manager and his associates at the top which are passed on to the lower level for the functional and sub- functional groups to implement.

Contrary to this, de-centralised programming is done at the functional and sub-functional level within the broad frame-work provided by the marketing manager. Much depends on as to which alternative is better because, each has a set of merits and limitations. In actual practice, a via media policy is followed rather than being totally centralised or de-centralised.

5. Developing marketing mix:

Wherever and whenever de-centralised programming is followed, it warrants integration of sub- functional programmes to have a unified, comprehensive and congruous master- marketing plan. This integration progress involves the critical evaluation of each sub-programme in relation to other in terms of costs incurred and benefits derived in the achievement of marketing objectives.

This integration process culminates into marketing mix whereby each sub-function of each mix-element is adjusted and matched to produce maximum total impact.

Thus, advertising programme is geared to the needs of sales-force and intermediaries in terms of time, contents and media; the physical distribution arrangement is made to move in tune with the advertising and sales efforts; the pricing is so adjusted as to cover all costs yet reasonability is maintained.

This preparation of master-marketing plan is the responsibility of the marketing manager at the top. It is a tight-rope dance involving deliberations, compromises, balancing and dovetailing.

It requires greatest degree of coordination with inter-departmental plans such as production – finance- purchasing – personnel – intermediaries and so on.

6. Designing resource-mobilisation plan:

Now that the marketing manager ready with a comprehensive and integrated master- marketing plan at his hand for implementation, the top management is to go ahead with the designing of a programme of resource mobilisation.

Resource-mobilisation plan portrays the quantum, types, and costs of resources to be used to implement the master plan. These resources can be of three types; physical – financial and manpower.

The physical resources may be research paraphernalia, advertising development, materials handling, warehousing, selling kit and the like. The financial resources are the finance and credit needed to procure material and manpower resources and services from outside.

The manpower resources refer to the number and the quality of men and women needed to implement the programmes. In essence, it is to plan, mobilize, organize and employ the resources.

7. Monitoring the operations:

In the final analysis, the master plan so designed and the resources mobilization so kept ready are to be executed to achieve the said marketing objectives. Planning has no meaning unless it has control over it.

Control is the counter-side of planning. Planning process is complete only when we have feedback loop and control. Therefore, controlling or monitoring and feedback are the penultimate step in planning process.

Monitoring has four major aspects namely, fixing the performance standards, comparing the actual performance with the planned one, noting the nature-extent and causes of deviations and taking necessary corrective action.

The study of such deviations means two things; either the standards are too high or too low. This excessive deviation leads to the periodic review and reformulation of plans so as to make them more exact and purposive.