Neo-Klasik Teori - Açıkladı!

Neo-Klasik Teori: İnsan İlişkileri ve Davranış Bilimleri Hareketi!

Neo-klasik teori insan faktörü ile ilgilenir. Elton Mayo, verimlilik ve memnuniyet seviyelerini geliştirmek için insan ilişkilerine öncülük etti. Bu yaklaşım ilk olarak 1927 ve 1932 yılları arasında Western Electric Company'nin Illionois fabrikasında yapılan “Hawthrone Denemeleri” olarak bilinen gelişmelerden vurgulanmıştır. Elton Mayo ve Mary Parker Follett, insan ilişkileri yaklaşımının ana katkılarıdır. Neo-klasik yaklaşım aynı zamanda insan ilişkilerinin yaklaşmasının daha da iyileştirilmesi olan 'Davranış Bilimleri Yönetimi'ne de yol açar.

I. İnsan İlişkileri Hareketi:

İnsan ilişkileri hareketi, çalışanlar için daha yüksek performansı teşvik eden faktörlerle ilgilenir. Çalışma koşullarının iyileştirilmesi, çalışma saatlerinin azaltılması, işçilerin sosyal ilişkilerinin iyileştirilmesi, parasal kazanımların yanı sıra verimliliğin arttırılmasına yardımcı olmaktadır.

Bazı düşünürlerin bu alana katkısı burada tartışılmaktadır:

Elton Mayo (1880-1949):

Doğuştan Avustralya'lı Elton Mayo Amerika Birleşik Devletleri'ne gitti ve Harvard Üniversitesi kadrosuna katıldı. Daha sonra Harvard İşletme Araştırmaları Enstitüsü'nde Endüstriyel Araştırma Profesörü oldu. İlgilendiği şey öncelikle kuruluşlardaki insanlara oldu. Yaygın olarak okunan kitapları. Endüstri Medeniyetinin İnsan Problemleri ve Endüstri Medeniyetinin Sosyal Problemleri. Elton Mayo ve ortakları, insan ilişkileri yaklaşımına büyük katkı sağladı ve Mayo, İnsan İlişkileri Hareketi'nin babası olarak adlandırıldı.

Av köpeği çalışmaları:

Mayo, genellikle Hawthorne çalışmaları olarak adlandırılan projedeki çalışmaları ile tanınır. 1927'de Western Electric Company'nin Chicago yakınlarındaki Hawthorne fabrikasında kapsamlı bir soruşturma başlatıldı. Bu çalışmalar, daha iyi fiziksel tesislerin işçilerin üretimine etkisini belirlemek için yapılmıştır. Farklı durumların etkinlikleri üzerindeki etkilerini bulmak için işçiler üzerinde çeşitli deneyler yapıldı.

(i) Bu deneylerin ilk aşaması, elektrik montaj testine katılan beş kızı içermektedir. Bu kızlar diğerlerinden ayrıldı ve Röle Montaj Test Odası olarak bilinen ayrı bir odaya yerleştirildi. Performanslarının kaydını tutmak ve arkadaşça bir atmosfere sahip olmak için onlara bir gözetmen eklenmiştir. Bu deney 42 yıldan uzun bir süre devam etti ve şöyle değişti; uzun dinlenme süreleri, çalışma haftasını 48 saatten 42 saate düşürerek her değişiklik performansında iyileşme gösterdi

(ii) Daha önce tanıtılan tüm iyileştirmeler sistematik olarak kaldırıldı. Çıktı biraz düştü, ancak yine de deneylerden önce olduğundan daha fazlaydı.

(iii) Gelişmeler yeniden tanıtıldı. Çıktı kükredi ve 42 saat boyunca bile çalıştı, önceki kayıtlardan daha fazlaydı.

Araştırmalar şaşkınlığa uğradı ve bu değişikliklerin nedenlerini açıklayamadı. Daha sonra, çalışanların moralinin, deneyleri tanımalarından dolayı geliştiğini ve dolayısıyla performanslarının daha iyi olduğunu belirtti. Kızlar birbirine sıkı sıkıya bağlı bir grup haline geldi ve araştırmalarla mutlu bir şekilde işbirliği yaptı. Kendi kaderlerini yönettiklerini hissetmeleri için yapılmıştır. Diğerlerinden aldıkları dikkat, araştırmanın bir parçası olduğu için, motive edici bir faktör olarak da hareket etti.

(iv) Bu çalışmaların son aşaması, Banka Kablolama İzleme Odasında çalışan, on dört erkek ve dört amirden oluşan, deneysel olmayan gruptaki iş uygulamalarına yönelik bir soruşturmadan ibarettir. Çalışanlar arasında faaliyet gösteren kesin bir davranış kuralına sahip oldukları ve “azarlama” (çok fazla üretme) ve keskileme (çok az üretme) arasındaki çıktılarını sınırladıkları görülmüştür. Bu 'gayri resmi' organizasyona bağlanmanın, hem bireyin daha büyük kazanma arzusundan hem de şirketin resmi gereksinimlerinden daha güçlü olduğu açıktı.

Hawthorne çalışmaları bir örgütün sadece erkekler ve işlevler için resmi bir düzenleme olmadığını, aynı zamanda sadece psikoloji ve diğer davranış bilimleri ilkelerinin uygulanmasıyla başarılı bir şekilde işletilebilecek bir sosyal sistem olduğunu ortaya çıkardı.

Hawthorne Çalışmalarının Sonuçları:

Hawthorne çalışmaları aşağıdaki gözlemleri ortaya çıkardı:

1. Sosyal Faktörlerin Etkisi:

Sosyal faktörlerin etkisi işçilerin üretkenliği üzerinde görülebilirdi. Üretimi arttırmak için normalde bilinen 'parasal teşvikler' görünmüyordu. Elton Mayo organizasyonu 'sosyal sistem' olarak nitelendirdi ve işteki sosyal normlar insanları motive etmede önemli bir rol oynuyor. Hawthorne çalışmalarında üretkenlik değişimlerinin ana nedeni olan sosyal ilişkilerin yeniden yapılandırılmasıydı. İnsanın öncelikle sosyal ihtiyaçları, yani bir güvenlik, tanıma, moral ve aidiyet duygusu tarafından motive edildiği açıkça ortaya kondu. Sosyal grubun yöneticileri ile sıcak bir ilişki içinde etkin bir şekilde işlemesi nedeniyle çıktı, Relay Room'da arttı.

2. Gayrı Resmi Grupların Önemi:

Resmi grupların eksikliklerinin üstesinden gelmek için işçilerin gayrı resmi gruplar oluşturduğu görülmüştür. Gayri resmi çalışma grupları, işçilerin verimlilik ve iş performansına yönelik tutumları üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Bir grubun sosyal talep ve yönetim talepleri yerine baskısı, işçilerin ne kadar verimli olacağı konusunda en güçlü etkiye sahipti.

3. Liderlik:

Grup faaliyetlerini yönlendirmek için liderlik gereklidir. Yönetim tarafından atanan resmi bir süpervizör istenen sonuçları elde edemeyebilir. Enformel grupların kabul edebileceği 'gayrı resmi liderler' davranış kalıpları üzerinde daha fazla etkiye sahiptir çünkü kendilerini gruplarla ilişkilendirirler. Resmen atanan bir denetim otoritesi, iş birliği yapmak ve işçilerden daha iyi çalışmak için kendisini grubun sosyal problemleriyle ilişkilendirmelidir.

4. Doğru İletişim:

Yönetim ve çalışanlar arasında daha iyi anlaşılması için uygun iletişim sistemi gereklidir. Deneyler, işçilere çeşitli kararlar alma mantığını açıklarsa ve ayrıca karar alma sürecine katılımlarının çok daha iyi sonuçlar getirdiğini gösterdi. Yönetim, çalışanların tutumlarını ve bakış açılarını anlamalı ve onlara gereken saygınlığı vermek, birçok zorluğun üstesinden gelmede yardımcı olacaktır.

5. Dengeli Yaklaşım:

Deneyler, tüm duruma dengeli bir yaklaşımın alınması gerektiğini göstermiştir. İşçilerin sorunları bir faktör alarak açıklanamamış veya yönetim bir yönü vurgulayarak sonuçlara ulaşamamıştır. Her şey tartışılmalı ve tüm durumun iyileştirilmesi için karar alınmalıdır. Tüm duruma dengeli bir yaklaşım daha iyi sonuçlar gösterebilir.

Mayo'nun Düşünceye Katkısı:

Mayo, bilim ve teknolojinin büyümesi bağlamında işçi problemlerinin anlaşılmasını savunan ilk kişiydi. Yönetimden işçilerin sorunlarını anlamasını ve bunları düzeltmek için çaba sarf etmesini istedi.

Başlıca katkıları şu şekilde tanımlanmıştır:

1. İnsan İlişkileri Yaklaşımı:

Mayo haklı olarak insan ilişkileri hareketinin babası olarak adlandırılır. Onun düşünceleri, yönetimin insan ilişkileri yaklaşımında bir dönüm noktası ve dönüm noktasıydı. Yönetimde insan faktörünün önemini kabul etti. İnsanın örgütsel performansa karmaşık ve etkili bir girdi olduğunu söyledi. İnsanların sosyal ve psikolojik ihtiyaçları göz ardı edilemez.

2. Ekonomik Olmayan Ödüller:

Geleneksel varsayım, işçilere daha fazla para teşviki teklif edilirse daha fazla çalışacaklarıydı. Taylor bu yaklaşımın temel savunucusuydu. Elton Mayo, ekonomik teşvik tekniklerinin sadece yetersiz değil, aynı zamanda gerçekçi olmadığını söyledi. İnsanca ve saygılı bir muamele, katılım ve aidiyet duygusu, tanınma, moral, insan gururu ve sosyal etkileşimin bazen saf parasal ödüllerden daha önemli olduğunu gösterebildi.

3. Sosyal Adam:

Mayo 'sosyal erkek' kavramı geliştirdi. İnsanın temelde sosyal ihtiyaçlar tarafından motive edildiğini ve kimliğini diğerleriyle ilişkiler yoluyla elde ettiğini söyledi. Yönetimsel teşvikler ve kontrollerden ziyade fakir grubun sosyal güçlerine daha duyarlıdır. Ayrıca üretkenliği sosyal bir fenomenle ilişkilendirdi.

4. Sosyal Sistem Olarak Organizasyon:

Mayo, örgütün resmi olmayan ilişkilerinin resmi ilişkilerden daha etkili olduğu kanısındaydı. İnsanlar, duygularına boyun eğmek için gayrı resmi gruplar oluşturur ve bu tür gruplardan eylem için rehberlik isterler. Mayıs ayında “Bir organizasyon sosyal bir sistem, bir klik sistemi, üzüm bağları, gayrı resmi durum sistemleri, ritüeller ve bir dakikalık mantıksal, mantıksız ve mantıksız davranış sistemidir” sözleriyle ifade etti. resmi kurum tarafından talep edilen “verimlilik mantığı” arasında. Mantık ve gerçeklerin yanı sıra insanlara da duygular ve duygular tarafından rehberlik edildiğini düşünüyordu.

Hawthornes'un deneyleri bilimsel ve güçlü araştırmaların yetersizliği nedeniyle eleştirildi. Deneyler, genellemeleri garanti etmek için çok dardı. Bu gözlemlere rağmen, Mayo'nun çalışması, yönetim düşüncesinin gelişiminde bir dönüm noktasıydı.

Mary Parker Follett (1868-1933):

İnsan ilişkileri hareketi ile ilgili bir diğer düşünür Follett'dir. Harvard ve Cambridge'de siyaset bilimi ve ekonomi okudu. Eğitim, eğlence ve mesleki rehberlik merkezleri ile ilgili sosyal hizmet uzmanıydı. Yöneticilerin, kamu yöneticilerinin de karşılaştığı sorunlarla karşı karşıya olduğunu tespit etti.

Follett klasik yönetim ilkelerini insan faktörü olarak yorumladı. Metcaff ve Urwick tarafından düzenlenen 'Dinamik İdare'de toplanan birkaç makale yazdı. Follett, çalışanların karar alma sürecine açık iletişim kanalları kurarak katılımını destekledi. Bir kurumdaki otorite ve düzenin kişiselleştirilmesi gerektiğini savundu. Bir durumun gerçekleri otorite ve sorumluluğun temelini belirler. Yönetimin profesyonelleşmesini tercih etti. Follett, taraflar arasındaki ihtilafların giderilmesi için bütünleşmenin tahakküm edilmemesi gerektiğini savundu.

Follett'in asıl endişesi, insanların verimli kullanımıydı. Çeşitli soruları cevaplamak için psikoloji aracını kullandı. Yaklaşımı insan ilişkileri konusundaki diğer düşünürlerinkinden farklı olmasına rağmen, insan ilişkileri yaklaşımının öncüsü olarak ün kazanmıştır.

II. Davranış Bilimleri Hareketi:

Davranış bilimi hareketi, insan ilişkileri hareketinin daha da iyileştirilmesi olarak kabul edilir. Kişilerarası rol ve sorumluluklarda daha geniş yönleri kapsıyordu. Örgütsel davranışı anlamak için genel ve sosyal psikoloji ve sosyolojinin yöntem ve bulgularının uygulanmasına vurgu yaptı.

Davranışsal yaklaşımın önemli yönleri şunlardı:

(i) Verimliliği artırmak için çalışanların motivasyonu,

(ii) Sosyal bir sistem olarak örgütlenme,

(iii) Yönetsel davranışta liderlik çalışması,

(iv) Organizasyonda daha iyi anlaşılması için iletişim,

(v) Çalışan gelişimi - çalışan ve yönetim becerilerinin geliştirilmesi.

Bu yönetim düşüncesine katkıda bulunanlar arasında Abraham Maslow, Douglas McGregor, Rensi Linkert, Chester Bernard yer aldı.

Katkıları şöyle tartışılmaktadır:

Abraham Maslow:

Ünlü bir ABD psikoloğu olan Abraham Maslow, 1943'te yayınlanan makalesinde İhtiyaç Hiyerarşisi Teorisi olarak bilinen genel bir motivasyon teorisi verdi.

Ona göre:

(i) İnsanların çalışmaya teşvik eden çok çeşitli ihtiyaçları var.

(ii) İnsan ihtiyaçları farklı kategorilere ayrılabilir,

(iii) İnsan ihtiyaçları hiyerarşi içinde düzenlenebilir,

(iv) İnsanlar ihtiyaçlarını adım adım karşılamaya başlarlar.

(v) Memnun bir ihtiyaç, insan davranışını motive etmez.

İnsan ihtiyaçlarının Maslow tarafından sınıflandırılması yaygın olarak takdir edildi. İhtiyaçları şu şekilde sınıflandırdı:

(i) Fizyolojik ihtiyaçlar:

Bu ihtiyaçlar yaşamın sürdürülmesi ve sürdürülmesi ile ilgilidir. Bunlara yiyecek, giysi, barınak vb. Dahildir.

(ii) Güvenlik ihtiyaçları:

Bunlar; cinayete, yangına, kazaya, işsizliğe karşı güvenlik vb.

(iii) Sosyal ihtiyaçlar:

Bunlara ayrıca üyelik ihtiyaçları da denir ve sevgi, şefkat, aidiyet veya aileniz, arkadaşlarınız ve diğer sosyal gruplarla olan ilişkinizi de içerir.

(iv) Ego veya saygının ihtiyaçları:

Bunlar tanınma, statü, başarı, güç, prestij vb.

(v) Kendini gerçekleştirme veya kendini gerçekleştirme ihtiyaçları:

Bir insanın yaşamdaki gerçek görevi olduğunu düşündüğü şeyi yerine getirme ihtiyacıdır. Bireyin potansiyelini en üst düzeye çıkarmasına yardımcı olur. Maslow, bu ihtiyaçların bir hiyerarşiye sahip olduğu ve tek tek karşılandığı görüşünde. İlk ihtiyaçlar karşılandığında kişi ikinciye, bu gerçekleştiğinde ise üçüncü ve daha fazlasına geçer.

Maslow'un ihtiyaç önceliği basit ve mantıklı. Ekonomik talep teorisi ile uyumludur. ; teorisi bazı temel gerçekleri içerir. Eleştirmenleri, bunun insan ihtiyaçlarının ve motivasyonunun başka bir basitleştirilmesi olduğunu söylüyor. İhtiyaçlar hiyerarşisi her zaman sabit değildir. Ayrıca bu teorinin ampirik olarak test edilmediğini söylüyorlar. Tüm bu eleştirilere rağmen Maslow, insan davranışındaki kişilerarası ve kişisel varyasyonları açıklar.

Douglas-McGregor (1906-1964):

McGregor, bir sosyal psikolog ve Massachusetts Institute of Technology'de profesördü. ABD Kişisel ilişkiler konusunda lider bir uzmandı. Ünlü eserleri: Profesyonel Yönetici, Liderlik ve Motivasyon, İşletmelerin İnsan Tarafı.

McGregor, Motivasyon üzerine bir teorinin gelişimi için bilinir. Teori X ve Teori Y olarak adlandırdı. Teori X, insan doğasının geleneksel ve dar görünümünü temsil eder. Teori X, ortalama çalışanın tembel olduğunu ve işlerden hoşlanmadığını varsayar. O hırslı, sorumluluktan kaçınır ve yönlendirilmeyi tercih eder. Örgütsel hedeflerden rahatsız değildir, bu nedenle bu hedeflere ulaşmak için yönlendirilmelidir. Bu teori, insan davranışının gözlemlenebilir özelliklerinin çoğunu açıklar.

Kontrol ve zorlama olmadan verimliliğin arttığı durumlar vardı. McGregor, bu gibi durumlara bir cevap olarak Teori Y'yi verdi. Bu teoriye göre, insanlar teoriye göre X'in varsaydığı gibi tembel değillerdir, ancak organizasyondaki muamele onları öyle yapar.

İnsanlara yapılan iş oyun ve dinlenme kadar normal. Kendi kendini kontrol etme ve kendi kendine yönlendirme egzersizlerini yapacaklar. İnsanlar uygun koşullar altında sorumluluk almaya hazırdır. Bu, işçilerin modern ve dinamik bir doğasını temsil eder. Y Teorisi temelinde tasarlanan bir organizasyon ademi merkeziyetçilik, liderliğin katılımı ve iki yönlü iletişim kuracak.

Rensis Likert (1903-1972):

Likert, Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürü, Michigan, ABD On dört yıl boyunca liderlik alanındaki 4C araştırmacılarının yardımıyla on dört yıl boyunca kapsamlı araştırmalar yaptı. Ünlü yazıları şunları içeriyordu: Yeni Yönetim Modelleri (1961). İnsan Örgütü (1967). Geleneksel iş odaklı denetimin düşük üretkenlik ve düşük moral sebebi olduğu görüşündeydi. Karar verme alanında katılımcı yönetim önerdi.

Yönetim stillerini aşağıdaki kategorilere ayırdı:

(i) Açıklayıcı Otokratik:

İşçilerin katılımı yok, çünkü bu liderlerin onlara güvenmiyor.

(ii) Yardımsever Otokratik:

Astlarına karşı hiçbir güven yoktur ve ilişki bir usta ve hizmetkarın ilişkisidir.

(iii) Katılımcı:

Astların hayatlarını içeren kararlara katılmalarına izin verilir. Lider onlara tam olarak güvenmiyor.

(iv) Demokratik:

Bu tarzda astlara olan güven azalır ve karar alma sürecine anlamlı bir şekilde katılırlar. Bireysel ve örgütsel hedefleri bütünleştirmek için Likert, 'bağlantı pimi' kavramını geliştirdi. Birden fazla gruba üye olan belli kişiler var. Bu kişiler bağlantı pimi gibi davranırlar, alt grupların liderleridir ve üst grupların üyeleri olarak hareket ederler. Bu model yukarı yönelime sahip ve karar verme yavaşlıyor. Likert ve ortakları, bireysel liderlerin liderlik stillerini değerlendirmek için 51 maddelik bir ölçüm ölçeği de geliştirdi.

Chester I. Bernard (1886-1961):

Chester Bernard, Yeni Jerray Bell Telefon Şirketi'nin Başkanıydı. Çeşitli kurumlarda da görev yaptı. Önemli yazıları arasında. Yürütmenin İşlevleri (1938). Organizasyon ve Yönetim (1948). İşletme Ahlakının Temel Koşulları.

Yazılarının insan organizasyonu üzerinde önemli etkisi oldu. Örgüt teorisinde sosyolojik bir yaklaşım benimsemiş ve yöneticilerin işlevleri ile ilgilenirken liderlik ve iletişimin önemini vurgulamıştır. Bernard örgütü resmi ve gayrı resmi olarak ikiye ayırdı. Gayri resmi örgütün resmi örgütün önemli bir parçası olduğunu söyledi.

Yönetim Düşüncesine Katkıları:

Barnard yönetimde sosyal sistemler yaklaşımını tanıttı.

Yönetim düşüncesine yaptığı ana katkılar şöyle tanımlanabilir:

1. Örgün Örgütlenme Teorisi:

Barnard resmi bir organizasyon teorisi verdi. “İki ya da daha fazla kişiden oluşan kuvvetlerin bilinçli olarak koordine edilmiş faaliyetlerinin bir sistemi” olarak tanımladı. Görüşlerine göre örgütlenme faaliyetleri koordine edilen insanlardan ve dolayısıyla bir sistemden oluşuyordu.

Barnard’a göre, kuruluşun ilk varlığı üç unsura bağlıdır:

(i) İnsanların kooperatif sistemine yönelik çabalara katkıda bulunma istekliliği

(ii) İşbirliği hedefi olmalı

(iii) Uygun bir iletişim sistemi gereklidir.

2. Örgütsel Denge:

Barnard, bir kuruluş üyelerinin katkıları arasında ulaşılan dengeyi tanımlamak ve kuruluş tarafından yapılan katkıların üyelerin özel hedeflerine ulaşmasına geri dönmek için bir denge modeli önerdi. Barnard organizasyonu çalıştığı ortamdan ayrı olarak ele aldı. Organizasyonda çalışan kişilerin iki rolü vardır - kişisel rol ve örgütsel rol. Çalışanların organizasyondan ne kazandıkları (para, statü, tanınma vb.) İle zaman, bilgi, rahatsızlık vb.

3. Yetki Kabul Teorisi:

Barnard, yukarıdan aşağıya geldiği klasik otorite kavramı ile aynı fikirde değildi. O otoritenin alttan geldiğini söyledi. Onun görüşüne göre otorite yalnızca ele alındığı bir kişi tarafından kabul edildiğinde onaylanır. Böyle bir iletişimin itaatsizlik otorite reddidir. Barnard'a göre, bir emrin otoriteye sahip olup olmadığına ilişkin karar, ele alındığı kişiye ya da otoritelerde bulunmamasına ya da bu emirleri verenlere ait olmamasına bağlıdır. Dolayısıyla Barnard'ın görüşüne göre, eğer bir ast yöneticinin yetkisini kabul etmiyorsa, mevcut değildir.

Bir kişi aşağıdaki şartlar altında otoriteyi kabul edecektir:

(a) İletişimi anlayabilir ve anlar.

(b) Kararı sırasında, kuruluşun amacı ile tutarsız olmadığına inanıyor.

(c) Kararı sırasında, kişisel çıkarlarıyla bir bütün olarak uyumlu olduğuna inanmaktadır; ve

(d) Buna uyması için zihinsel ve fiziksel olarak yeteneklidir.

4. Yöneticinin İşlevleri:

Barnard, resmi organizasyon kurulumunda yöneticiler için üç tür işlev önermiştir.

Bu işlevler:

(a) Örgüt içinde uygun iletişimi sağlamak

(b) Bireylerden örgütsel hedeflere ulaşmak için gerekli hizmetleri almak

(c) Her seviyede amaç ve hedefleri belirlemek.

5. Gayri Örgütlenme:

Barnard, hem resmi hem de resmi olmayan kuruluşların her işletmede var olduğu görüşündeydi. Gayri resmi organizasyon, bilinçli olarak koordine edilmiş ortak bir amacı olmayan bu sosyal etkileşimleri ifade eder. Bu organizasyon resmi organizasyonun sorunlarını aşmak için var. Barnard, yöneticilerin, örgüte uyum sağlamak ve bir iletişim aracı olarak hizmet etmek için gayrı resmi kuruluşun gelişimini teşvik etmesi gerektiğini belirtti.

CK Prahalad:

CK Prahalad, Michigan Üniversitesi'nden tanınmış bir yönetim eğitimcisidir. Yönetimin gelişimine çeşitli şekillerde katkıda bulunmuştur. Ünlü katkıları arasında insanların becerilerinin önemi ve Gelecek için Rekabet Etme sayılabilir. Eski örgütsel yapı modeli hiyerarşi varsayımına dayanıyordu. Üst liderliğin tüm cevapları bildiği ve kuruluş için hedeflerden ve iş süreçlerinden sorumlu olduğu varsayılmıştır.

Ortaya çıkan takım modeli ise, organizasyonun her tarafında, bir araya getirildiğinde tüm organizasyonel üyelerin yetenek ve know-how'larında bilgi ve dolayısıyla içgörü ve cevapların bulunduğu yeni varsayımlar üzerine kuruludur. Bu yaklaşımın başarısının anahtarı, yöneticilerin, bir zamanlar katı bürokratik otorite hatları tarafından güçsüz bırakılmış olan insanlarla güçlerini ve sorumluluklarını paylaşması gerektiği anlayışıdır.

CK Prahalad'a göre, vurgu insanların becerileri üzerine olacak. Bu yöneticilerin görevlendirdiği liderlerin bile ekibi nasıl takip edeceklerini öğrenmeleri gerekecek. Yönetim — Stoner, Freeman ve Gilbert Jr. Örgütsel değişim konusundaki görüşlerini dile getiren Prahalad, “gelecek için öğrenmek kadar önemli, geçmişin öğrenilmesi ve küspeinin çıkarılması için eşit derecede önemli” dedi.

Gary Rael ve CK Prahalad, önsözlerinde en son çıkan “Rekabetçi Gelecek” adlı kitabının önsözünde temel yetkinlik kaynağıdır: “Önemli zorluklar, geleceğe ilk gelmek isteyen herhangi bir organizasyonla karşı karşıyadır. Buradan oraya nasıl gidileceği ilk zorluk, hem kamu hem de özel kurumların, deneyimlerin hızla değer kaybettiği ve tanıdık yer işaretlerinin artık rehberlik yapamadığı giderek daha tutarsız bir ortamda bir kursa katılmak için mücadele ederken ortaya çıkmasıdır. Kurumsal arazi daha önce hiç bu kadar hızlı değişmedi ya da sınai sınırlar bu kadar değişken değildi. Daha önce rakipler, ortaklar, tedarikçiler ve alıcılar hiç bu kadar ayırt edilemez olmamıştı. O halde harita yokken bile ilk önce geleceğe nasıl ulaşılıyor? ”

Michael E. Porter:

Michael E. Porter, Harvard Profesörü ve rekabette tanınmış bir uzman, önemli çağdaş yönetim düşünürlerinden biridir. Michael Porter tarafından geliştirilen rekabet stratejisi teorisi, yöneticilerin rakipler, alıcılar, tedarikçiler vb. Gibi etkileşime girdiklerinde bir sektördeki koşulları nasıl etkileyebileceğine odaklanmaktadır. New York'taki Milletlerin Rekabet Avantajı adlı kitabında; Free Press, 1990'da, sıkı çevresel düzenlemelere sahip ülkelerin küresel bazda daha rekabetçi olan firmalar üretmelerini önerdi.

Nedeni basit, bu firmalar katı kurallara uymanın yollarını bulmak için yenilik yapmalı, bu tür kuralları olmayan firmalar ile rekabet halinde kalmak zorunda kalacaklar. Ayrıca birçok insanın ülkeler arasındaki rekabet edebilirlikten bahsederken, her zaman aynı rekabet edebilirlik kriterlerini kullanmadıklarını gözlemlemiştir. İki farklı kriter, küreselleşme ve yönetimi anlamada faydalıdır.

Böylece küresel yöneticiler, örgütlerini nasıl yöneteceklerini etkilemek için daha agresif hükümet çabaları ile işaretlenmiş bir ortamda faaliyet göstermektedir. Porter'a göre bu çabalar küresel rekabeti etkiledi. Çarpıcı düzenlilik ile bir veya iki ülkeden firmalar, belirli endüstrilerde dünya çapında orantısız başarılar elde ediyorlar.

Bazı ulusal ortamlar diğerlerine göre ilerleme ve ilerlemeye daha fazla teşvik edici görünmektedir. Porter, bu başarının, önemli ölçüde, iktisadi iklime, kurumlara ve devlet eylemlerine atfedilebilecek politikalara kadar izler. Ayrıca, bu küreselleşme çağında, bir şirketin ülkesinde olanların her zamankinden daha önemli olduğu sonucuna varıyor. Porter, hükümet yetkililerinin ve yöneticilerinin artık ekonomik ve politik koşulların dünya pazarlarındaki 'kazanan' endüstrileri destekleyebileceğinden her zamankinden daha bilinçli olduğunu gözlemledi.

Michael Porter, Üstün Performansı Yaratmak ve Sürdürmek İçin Rekabetçi Avantajlar adlı kitabında, New York, Free Press, 1985, endüstri ortamını beş kategoride sınıflandırmıştır:

1. Parçalanmış endüstriler

2. Gelişmekte olan endüstriler

3. Olgunluğa geçiş yapan endüstriler

4. Düşen endüstriler ve

5. Küresel endüstriler.

Michael E. Porter'ın bir diğer katkısı, şirket stratejisine “Beş Kuvvete Modeli” dir; kendi görüşüne göre, bir kuruluşun belirli bir pazarda rekabet edebilme kabiliyeti, kuruluşun teknik ve ekonomik kaynakları ile her biri beş çevresel güç tarafından belirlenir. bunun tehdidi örgütleri yeni bir pazara girme tehlikesiyle karşı karşıya. Stratejik yönetici bu güçleri analiz etmeli ve bunlara karşı etkilemek veya savunmak için bir program önermelidir.

Peter F. Drucker:

Çağdaş yönetim düşünürleri arasında. Peter F. Drucker en olağanüstü katkıları yaptı ve diğerlerini gölgede bıraktı. 1909 yılında Viyana'da doğdu ve çeşitli deneyimlere sahip. Gazete muhabiri, ekonomist, farklı ülkelerde yönetim danışmanı, çeşitli disiplinlerin öğretmenliği yaptı ve Felsefe ve Politika Profesörü olarak görev yaptı. İşletme Profesörü ve Sosyal Bilimler Profesörü. Bu nedenle, çok yönlü bir Profesör, lider bir yönetim danışmanı ve mükemmel bir yönetim düşünürünün birleşimidir.

Birçok kitap ve makale yazdı. Daha önemli ve düşündürücü kitaplar Yeni Toplum (1950), Yönetim Uygulaması (1954), Sonuçların Yönetimi (1964), Etkili Yönetici (1967), Süreksizlik Yaşı (1969), Yönetim: Görevler-Sorumluluklar. —Uygulamalar (1974) ve 21. Yüzyıl İçin Yönetim Zorlukları (1999). Aslında Peter Drucker, yönetimin o kadar çok yönü üzerine yazdı ki, yönetimin tüm bu yönleriyle ilgili düşüncelerini özetlemek çok zor.

Ancak, aşağıdakiler onun en önemli katkılarından bazılarıdır.

1. Yönetimin Yapısı:

Peter Drucker bürokratik yönetime karşı ve yaratıcı yönetime önem veriyor. Ona göre yönetici bir yenilikçi olmalı. İnovasyon terimi daha geniş bir anlamda kullanılır ve yeni fikirlerin geliştirilmesini, eski ve yeni fikirlerin birleştirilmesini, fikirlerin diğer alanlardan uyarlanmasını veya hatta bir katalizör olarak hareket etmesini ve başkalarının inovasyonları teşvik etmesini teşvik etmeyi içerir. Drucker, görevleri yönetim olarak görür. Ayrıca yönetimi bir disiplin olarak görüyor. Ona göre insanlar çok önemlidir ve performans ve pratiği vurgular.

Yönetim, mülkiyetten bağımsızdır ve performanstan sorumlu tutulmalıdır. Peter Drucker 'ampirik yönetim okulu'na aittir ve yönetimin profesyonelleşmesi konusunda temkinli davranır. Ona göre, yönetim çalışmaları genel ve süreklidir ve yönetim teorisi evrensel bir bilimdir. Yönetim felsefesi sadece iş adamları için değil, sıradan vatandaşlar için de tasarlanmıştır.

Ona göre, yönetim kültürsüz değildir ve sosyal bir işlevdir. “Yönetim kurumların organı, bir çeteyi organizasyona dönüştüren organ ve insan çabalarını performansa dönüştüren… ve içindeki insanlar. Organizasyonların ve yönetimin diğer yapıları ve tasarımları denenecek. ”

2. Organizasyon:

Drucker'a göre, kuruluşlar bir kurumlar topluluğu olan modern toplumun bel kemiğidir. Özerk kurumların rolünü vurgulayarak, “işleyen ve uygulayan özerk kurumlara alternatif özgürlük değildir. Totaliter bir tiranlıktır. Büyük organizasyonlar bilgiyle yaşamı mümkün kılar. Bilgi, modern organizasyonun temelidir. ”İşlevsel özellikleri nedeniyle bürokratik yapıyı reddetti.

Bürokrasi altındaki kurallar araçlardan ziyade davranış için biter. Usule ilişkin kurallar, yalnızca yargılamaya gerek duyulmayan durumlarda kullanılmalıdır. Düzenli aralıklarla yargılamada kural koymak gerektiğini vurguladı. Ona göre, etkili bir organizasyon yapısının üç temel özelliği vardır. Örneğin, (i) performans için girişimci örgütlenmeli, (ii) en az yönetim seviyesi içermelidir; ve (iii) yarının en iyi yöneticilerinin eğitimini ve testini mümkün kılmalıdır.

3. Federalizm:

Peter F. Drueker federalizm kavramını, yani merkezi olmayan bir yapıdaki merkezi kontrolü savundu. Heyet ve ademi merkeziyetçilik arasındaki ayrımı kristalize etti ve federal ilke olarak adlandırdı. Drueker'in görüşüne göre ademi merkeziyetçilik, delegasyonun çok ötesine geçiyor ve sadece üst yönetimin çalışma yüklerine rahatlama sağlamak için değil. Desantralizasyon bundan çok daha fazla. Yeni 'anayasa' ve yeni sipariş ilkesi yaratır. Federalizm ile eşitlenebilir. “Federal bir organizasyonda, yerel yönetimlerin kendi yerel işlerini kuran ve kendi yetkilerinin sınırlarını belirleyen kararlara da katılmaları gerekiyor.

Oldukça otomatik olarak, temel politika konusundaki tartışmalara ve kararlara dahil edilecekler. ”Görüşüne göre, federasyon (i) üst yönetimi kendini uygun işlevlerine adamak için serbest bırakıyor; (ii) çalışanların işlevlerini ve sorumluluklarını tanımlar; (iii) işletme işlerinde başarılarını ve etkililiklerini ölçmek için ölçüt yaratır ve (iv) çeşitli birimler eğitim yöneticilerine üst düzey işletme sorunları ve işlevlerinde çalışma pozisyonunda vererek, süreklilik sorununu çözmeye yardımcı olur.

4. Yönetimin İşlevleri:

Drueker'e göre, yönetim kurumun organıdır. Kendi içinde hiçbir işlevi yoktur ve kendi içinde varlığı yoktur. Hizmet verdiği kurumdan boşanmış yönetim, yönetim değildir. Görevleri aracılığıyla yönetimi görüyor. Kurumun görevini yerine getirebilmesi ve katkıda bulunabilmesi için hangi yönetimin yapması gerektiğine dair eşit derecede önemli fakat esasen farklı üç görev vardır, (i) kurumun işletme amacı, hastane veya Üniversite; (ii) çalışmayı üretken kılmak ve işçi elde etmek; ve (iii) sosyal etkileri ve sosyal sorumlulukları yönetmek. Bu üç görevin tümü aynı yönetimsel eylem içerisinde aynı anda gerçekleştirilir.

Drueker'e göre, yönetici, yaratıcı bir girişimci olduğu kadar yetenekli bir yönetici olmak zorunda. Zaten var olan ve zaten bilinenleri yönetmeli ve geliştirmelidir. Kaynakları düşük veya azalan sonuç alanlarından yüksek veya artan sonuç alanlarına yönlendirmek zorundadır. Her türlü işlevi en üst düzeyde özen ve yetkinlikle yerine getirmek zorundadır. Hedefleri belirlemek, sorunları analiz etmek, kararlar vermek, örgütlemek ve motive etmek zorundadır. Drueker motivasyon ve iletişimi birlikte grupladı. Kontrol yerine “ölçüm” terimini kullanıyor. Drueker, objektif fonksiyonun belirlenmesine büyük önem vermiş ve performans hedeflerinin belirlenmesi gereken sekiz alan belirlemiştir. Bu alanlar: pazarda ayakta durmak, inovasyon, verimlilik, fiziksel ve finansal kaynaklar, karlılık, yönetici performansı ve gelişimi, işçi performansı ve tutumu ve kamu sorumluluğu.

5. Amaçlara Göre Yönetim:

Hedeflere göre yönetim kavramı, Peter F. Drucker'in yönetim disipline en büyük katkılarından biri olarak kabul edilir. Bu kavramı 1954'te klasik eserinde “Yönetim Uygulaması” nda tanıtmıştır. Drucker, her bir işin performansının tüm iş hedeflerine ulaşmaya yönelik olması gerektiğini vurguladı. Performans ve sonuçların doğrudan ve hayati olarak işletmenin yaşamını ve potansiyelini etkilediği her alanda hedeflerin gerekli olduğunu belirtti.

Drucker'a göre Mizo bir felsefedir. İnsan eylemi, insan davranışı ve insan motivasyonu kavramına dayanır. Hatta, 'işlev seviyesine bakılmaksızın menajeri ve büyük veya küçük her işletme için geçerlidir. Hedeflere göre yönetim, Drucker'ın ifadesiyle kontrolü dışarıdan alır ve yöneticiyi eyleme motive eder, çünkü 'birileri ona bir şeyler yapmasını söyler ya da onu yapması için konuşur, ancak görevinin nesnel ihtiyaçları nedeniyle alır.

6. Futurity ve Organizasyonel Değişiklikler:

Drucker, toplumdaki hızlı değişiklikleri görselleştirdi ve “gelecek” ile ilgilendi. Teknolojinin hızla gelişmesi ve bunun toplum üzerindeki etkisiyle gözlenmektedir. He is of the opinion that change is inevitable and he does not profess resistance to change. Because of the explosion of knowledge in behavioural and physical sciences and rapid changes taking place in technology, it is almost impossible to foresee the shape of things to come. We can only try to understand the nature of discontinuities in historical prospective and develop a philosophy of life to cope with the changes and take them as challenges to build up a better society.