Büro Yönetimi: Prosedürler ve Metotlar

Bir prosedür, bir sistem ve bir işlem arasında durur. Satışı tamamlama sistemi, biri kredi satışları için tahsil edilmesi muhtemel olan bir prosedürler ağından oluşur; Tahsilat prosedüründeki işlemlerden birinin, değişen zaman diliminde uygun taşıma durumunu göstermek için alacakların “eskime” hesapları olması muhtemeldir. Prosedürler, sistemleri gerçek iş operasyonları seviyesine ve bireysel sorumluluklara indirgemektedir.

Bir prosedür, genellikle yinelenen bir iş türünün gerçekleştirilmesinde izlenen adımların sırasını ortaya koyar - ve tipik bir girişimin işlerinin çoğu yinelenir veya tekrarlanır. İyi tasarlanmışsa, bir prosedür kimin ne yaptığını ve genel olarak nasıl ve ne zaman olduğunu söyler. Bu nedenle, gerekli çalışma adımlarını belirler, şunları belirler: sorumluluk ve bir kişinin diğerlerinin yaptıklarıyla ne yaptığıyla ilgilidir.

Bunun gibi bir sistem, geniş ilişkiler ile ilgilidir ve genellikle onu oluşturan prosedürlerin grubu veya grubu ile birlikte bir veya daha fazla akış şemasında ifade edilir. Bir prosedür sistemin çalışma seviyesidir; 'Çalışanlara her seferinde nasıl devam edileceğine dair gerçek bir rehber, belirli bir tekrarlayan çalışma yapılacaktır.

Bir prosedürün dikkatli bir şekilde tasarlanması ve yazılı olarak ifade edilmesi, bu temel aracın etkin bir şekilde kullanılması için temel adımlardır. Prosedürleri yazılı olarak koymak, bunlarla ilgili düşüncenin açıklanmasını sağlar ve bunları uygulayan kişilerle iletişimi kolaylaştırır. Bununla birlikte, yazılı prosedürlerin olması, etkin işlemlerin mutlak bir göstergesi değildir.

Yazılı bir prosedür sadece geçmişte işlerin nasıl yapıldığının bir kaydı olabilir, Bir işletmenin değişen ihtiyaçları ve bu ihtiyaçları karşılamak için yeni yöntemlerin ortaya çıkması çoğu prosedürün zaman içinde eski olmasını sağlayacaktır. Bir prosedürün aksine, bir yöntem tek bir prosedür adımının nasıl gerçekleştirileceğinin ayrıntılı bir tanımıdır. Bir işlemin gerçekleştirilmesinde kullanılan hareketlerin sırası ve kullanılan belirli eşit ekipmanla ilgilidir.

Süreçlerin ve yöntemlerin iyileştirilmesine devam eden sürekli bir programa ihtiyaç duyulmaktadır. Hedefler, çabanın tekrarı, bir prosedürün yetersizliği veya yeni gereklilikleri yerine getirme yönteminin yetersizliği ve yetersiz kayıtlar ve raporlar gibi herhangi bir verimsizliği içerir.

İyileştirmenin Amaçları:

Bu alanlardaki iyileştirme çabalarının genel amacı daha fazla etkinlik ve daha fazla ekonomidir. İyileştirilmiş etkinlik ', her şeyden önce, müşteriye daha iyi hizmet vermek anlamına gelir; müşterinin gereksinimlerine bağlı olarak mümkün olan en kısa sürede, hatasız, yeterince iyi yuvarlanmış ve tatmin edici olan hizmet. Etkinlik aynı zamanda çalışanların moralinde, yönetici verimliliğinde, işletme birimlerinin ve personelin koordinasyonunda ve toplumun iyi niyetine ve kamuoyunda olanlar gibi dış etkilerde kendini gösterir.

Gelişmiş ekonomi, düşük maliyetlerle daha yüksek verimlilik, personel ve ekipmanın iyi kullanılması, optimum seviyede tutulan stoklar ve operasyonun diğer birçok yönü anlamına gelir. Bir işletmenin 'bugünün rekabetçi ortamında başarısı, büyük ölçüde sürekli iyileştirmelere bağlı olacaktır. İyi bir ürün ve iyi personel yeterli değildir. İşletme genellikle kalite, hizmet ve fiyatın en iyi kombinasyonunu sağlayan firmaya gider; ve bunlar sadece olmuyor.

Birçok felsefe ve yönetim uygulamalarından etkilenirler; Bunlardan en önemlilerinden biri, diğer işletmelerden daha hızlı ve rekabetçi fiyatlarla güvenilir bir ürün veya hizmet almayı mümkün kılan genel operasyon sistemidir. Prosedürel verimliliği bunlarla sıklıkla ilişkilendirmesek de, sosyal sorumluluklar da oldukça fazla rol oynar.

Yükselen bir yaşam standardı ve sağlam bir ekonomi büyük ölçüde bireysel işletmelerin verimliliğine bağlıdır. Ofis alanındaki teknolojik gelişmelerin, diğer tüm alanlarda teknolojik gelişmelerin olduğu gibi, daha az değil, daha çok iş yarattığını görüyoruz. Aynı zamanda, herhangi bir sorumlu, yönetimin 'kabiliyetine göre çözmesi gereken, değişen beceri gereklilikleri, yeniden eğitme, çalışanların hareketliliği vb. Problemleri vardır.

İyileştirmenin önündeki engeller:

Prosedürlere ve yöntem iyileştirmelerine yaklaşımlar göz önüne alındığında, ortak engellerin farkında olmak, bazıları psikolojik, bazıları ekonomik, bazıları da önemlidir. Gerçek anlamda, bu alanlarda bir gelişme programı alışkanlığa karşı bir savaştır. Organizasyonlar oluşturuldukça, pek çok uygulama dikkatli analizlerle değil, anın ihtiyaçlarını karşılamak için kurulur.

Diğer işletmelerde takip edilen ve elbette oldukça farklı koşullar altında çalışabilecek uygulamalardan sonra birçok model vardır. Uygulamalar kurulduktan sonra, çalışanlar kendilerine alışır ve onları takip etme konusunda kendilerini güvende hisseder; Bunun bir sonucu olarak değişime karşı bir direnç olması muhtemeldir. Ancak, alışkanlık probleminin umutlu bir tarafı var.

Başka engeller var. Bireyler, özellikle çalışanların fonksiyonel olması durumunda, çoğu çalışanın olduğu gibi, önceki bölümde belirtilenler gibi hedeflere ulaşmada prosedürlerin ve daha geniş sistemlerin rolünü anlama konusunda yetersiz kalabilir. Bazı işletmelerde örgütsel sürtünmeler çift çabalara ve zayıf koordinasyona neden olabilir. Bir hatanın oluşmasını önlemek için maliyetli bir kontrol prosedürü gibi “Alibi sistemleri” genellikle yukarıdan aşağıya kontrolün güçlü taleplerde bulunduğu yerlerde kurulur.

Prosedürler ve yöntemler analistleri bile perspektif açısından çoğu zaman sınırlıdır ve en verimli ekipmana, kayıt sistemi sıkı çalışma standartlarındaki ekonomiye ve genel yayılma dikkate alınmaksızın yayın dikkate alınmaksızın diğer tek iyileştirme alanlarına girebilirler. Bunlar genel etkinliği ve ekonomiyi etkileyebilir.

Bu engellerin her biri dikkate alınması gereken bir sorundur, ancak her birinin incelenmesi, iyileştirme çabalarının devam etmesine izin vermek için ya bunun üstesinden gelinebileceğini ya da düzeltmenin yapılabileceğini gösterir. Aslında bunu yapmaktan başka seçenek yok. Yenilik, işletmelerde ve muhtemelen diğerlerinde hayatta kalmak için bir gerekliliktir. Bir işi yönetmenin bisiklete binmek gibi olduğunu söyleyen eski bir söz vardır; Eğer durursan, düşersin.

Geliştirme Teşkilatı:

İyileştirme çabalarının etkili olması için birçok kişinin çeşitli roller üstlenmesi gerekebilir. Üst yönetim, iyileştirme programının yararına ikna olmalı, başlatmalı, başlatmalı ve aktif, sürekli destek vermelidir. Yüksek yönetimin coşkusu, iyi iletişim ve amaçlarla ilgili anlayışın eşlik ettiği zaman, daha düşük seviyelerde çabucak yolunu bulacak, Kayıtsızlık aynı şekilde çalışacak, “arkadan kapıya” programlar getirmeye çalışan sistem uzmanları öğrendik.

Dış danışmanlar, iyileştirme çabalarında önemli ancak normalde sınırlı bir rol oynayabilir. Nitelikli ise, bir firmaya uzmanlık bilgisi, geniş tecrübe ve objektif bakış açısı kazandırır. Bunlar dahili olarak bulunmadığında hem yetenek hem de zaman sağlayabilirler.

Maliyet konuları, temel olarak yeni form kontrol veya iş standartları programı başlatmak, özellikle zor bir maliyet problemini analiz etmek ya da şirket personelini iş sadeleştirme teknikleri konusunda eğitmek gibi özel projeler için kullanılmasını zorunlu kılabilir. Danışmanlara çok fazla güvenmek, şirket personeli adına gerçek bir sorumluluk duygusunun gelişimini yavaşlatabilir. Ekipman, form ve malzeme gibi alanlardaki tedarikçi temsilcileri, artık uygun ürünler sunma ile birlikte sunabilecekleri hizmet bakımından giderek daha fazla rekabet etmektedir.

Genellikle bir firmanın kendi alanlarındaki ihtiyaçlarını kapsamlı bir şekilde incelemek için eğitilirler ve diğer firmalarda birikmiş olan deneyimin geçmişini de getirirler. Muhtemelen tamamen tek bir satış veya servis temsilcisinin tavsiyelerine güvenmek akıllıca değildir; firma kendi analizini uygulanabilir bir dereceye kadar yapmalı ve birden fazla tedarikçiden sorunlu alana bakmasını isteyebilir.

Ancak bu yardım kaynağı giderek daha değerlidir ve hiçbir yönetim bunu görmezden gelmemelidir. Prosedür analistleri (sistem analistleri, metot analistleri veya form, düzen, ekipman; standartlar veya diğer bazı alanlardaki uzmanlar olarak adlandırılabilir) normal olarak iyileştirme programının bel kemiğini oluşturur. Bu, kendi başlarına yürütebilecekleri anlamına gelmez; Bu gelişmeler için gereken uzmanlığı ve zamanı getiriyorlar ve kalıcı ve sürekli bir gelişim programı geliştirebiliyorlar.

İhtiyaç duyulan nitelikler, sorgulayıcı bir zihin içerir; analitik yetenek; Organizasyon ve yönetim felsefesine aşina olacakları alandaki temel tekniklere aşinalık; İnsan doğası hakkında bir anlayış, çünkü başkalarıyla büyük miktarda ortak çaba ve iletişim gerekli olacaktır.

Alana giren bir kişinin, belirli bir işletmenin örgütsel ve operasyonel şartlarına aşina olması için zamana ihtiyacı olacak ve eğer işe yarayabilirse, teknik becerilerini geliştirmede ve keskinleştirmede kıdemli analistlerle bir süre için yadsınamaz bir şekilde faydalanacak. Diğer firmalardaki analistlerden, meslek birliklerinden ve dış gruplar ve eğitim kurumları tarafından yürütülen okul ve atölyelerden yardım alabilir.

Tam zamanlı bir analisti haklı çıkarmak için çok küçük bir kuruluşta, yukarıda açıklananlar gibi yeteneklere sahip olan birine yöntem iyileştirmeleri için yarı zamanlı sorumluluk verilebilir. Buradaki ithalat dikkate alındığında, organizasyon ne kadar küçük olursa olsun, birinin yöntem geliştirmeye sürekli dikkat etmesi gerektiği; Bu kim olursa olsun, etkin bir şekilde yapılması gerekiyorsa, çalışma için zaman tanınmalıdır. Denetim otoriteleri ve çalışanları gittikçe artan bir bölüme katkılarını sağlayacak kadar büyük potansiyel değerlerle prosedürler ve yöntemler geliştirme çabaları getirmektedir.

Bunun başarılı olması için, yüksek yönetim konusunda iyileştirme fikirlerine ve sürekli bir teşvik, takip ve tanınma sağlayacak düzenli bir yaklaşımın kanıtlanmış bir anlayışı olmalıdır. İşçilerin ve denetçilerin uzmanlık ve zamanla ilgili kısıtlamaları açıktır, ancak kişisel sorunlardan dolayı işletme sorunlarına ve gereksinimlerine aşinalık, motivasyonel faydalar bu girişimi çoğu işletme için son derece verimli kılmaktadır.

Prosedürlere ve Yöntemlerin Geliştirilmesine Genel Bir Yaklaşım:

Şimdi, herhangi bir yerde uygulanan bilimsel problem çözme yöntemiyle yakından ilgili olan hemen hemen her türlü sistem geliştirme problemine uygulanacak kısa bir genel yaklaşım sunulacaktır.

Daha sonra, bu genel yaklaşımın farklı tipteki problem ve prosedür geliştirme yöntemlerine nasıl uyarlanabileceğini göz önünde bulunduracağız:

1. Çalışma Projesine karar verin:

Bu adımın olası iyileştirme için çevreyi aramak olarak düşünülebilir - ve bunların bulunması genellikle zor değildir. Müşterilere yetersiz hizmet, yüksek maliyet, yetersiz personel veya ekipman kullanımı, iş akışındaki kesintiler, yetersiz formlar ve raporlar, yinelenen çaba ve tekrarlanan, hacimli, darboğaz veya monoton olan işin belirli bir kısmı - bunlar, sistem analizi için ihtiyacı gösteren bazı ipuçları vardır.

Şimdi bir veri işleme sistemine dönüştürme, yeniden düzenleme veya diğer yeni gelişmeler, sistem değişikliklerine duyulan ihtiyacı da gösterebilir. Bir ihtiyaç görülebilir ve daha önce belirtildiği gibi çeşitli kaynaklardan bir çalışma başlatılabilir: yardıma ihtiyaç duyan bölümler, daha yüksek yönetim ve sistem personelinin kendisi, çalışma projeleri yürütmek isteyen hat personeli veya diğerleri.

2. Mevcut Sistemi Tanımlayın :

Açıklama, bir anlatım, grafik, ölçüm verileri veya başka bir form veya bir kombinasyon olabilir. Grafik oluşturma özellikle yararlıdır ve daha fazla çalışılacaktır; İyi adapte olmuş bir grafik, analistin ilişkileri ve iyileştirme fırsatlarını ve önerilen değişikliklerden etkilenecek olanları görselleştirmesine yardımcı olabilir.

Çeşitli bilgi toplama yöntemleri kullanılabilir - performans özetleri veya halihazırda mevcut olan diğer belgelerdeki bilgiler, görüşmeler, gözlem, 'İş örneklemesi ve soruna uygun diğer araçlar.

3. Mevcut Sistemi Analiz Edin ve Geliştirin:

Bu önemli adım, ilk önce eski sistemin değerlendirilmesi için önerilen kriterlerin ve önerilen maksimum iyileştirme hacminin, gereken zamanın kalitesinin, maliyetlerin, müşteri talebinin karşılanmasında hizmetin kritik özelliklerinin, vb. Belirlenmesini gerektirecektir. Ardından, mevcut sistemin açıklamasından elde edilen gerçek veriler dikkatlice çalışılmalıdır.

Az önce belirtilenler gibi doğrudan performans faktörleri ölçümlerine ek olarak, tatmin edici sonuçlardan daha azını etkileyen faktörlerle ilgili ilkelerin kontrol listeleri çok sık yardımcı olur. Bir kişi ya da küçük grup bu aşamada işin çoğunu yapabilir, ancak tamamlanmadan önce katılan ya da etkilenen temsilci kişilerin ortak düşüncesi neredeyse yardımcı olacaktır.

4. Geliştirilmiş Sistemin Satılması ve Kurulumu:

Bir sistemin ne kadar zekice tasarlanmış olduğu önemli değil, etkilenen kişilerin kabul etmesi, başarılı bir şekilde çalışmasını sağlayacak kadar ileri gidecektir. Çoğu durumda kabulü kazanmanın en iyi aracı iletişim ve katılımdır. Metotlarda ve üst seviye sistem iyileştirmelerinde özellikle değerli olan, önerilen herhangi bir değişiklikten etkilenenlerin katılımı ve kişisel katılımı olacaktır. Dahası, iki yönlü iletişim ihtiyaçları, amaçları, bireyleri etkilerini, kişisel çıkarların korunacağını güvence altına almak ve yeni planın nasıl işleyeceği hakkında bilgi edinmek için de gereklidir.

Analistler tarafından doldurulan personel rolünün tanınmasının özellikle önemli olduğu bir alan; talep kabulü yerine kazanmak zorunda olmalılar ve etkilenen faaliyetin reaksiyonu, personelin tepkileri konusunda kendi yargılarını ve tavsiyelerini hafifletmeye istekli olmalıdırlar. Şimdi bir prosedür ya da yöntemin kurulması genellikle yeni yaklaşımda eğitim personeline büyük özen gösterilmesini, fiziksel değişikliklerin yapılmasını ve planların işe yaradığını görmek için dikkatle takip edilmelerini gerektirir.

5. Sistemi Koruyun ve Denetleyin:

Prosedür ve yöntemlerdeki başarısızlıklar veya eksiklikler çoğu zaman operasyonları sürdürme sürecinde ortaya çıkacaktır, ancak bu kabul edilemez. Sistemin periyodik analizleri ve devam eden yeterliliği genel olarak istenmektedir. Bazı yönetimler, bu tür kontrolleri sistemin yapısına ve ondan elde edilen sonuçlara bağlı olarak belirli aralıklarla planlamaktadır.

İyileştirme Çalışmaları İçin Prosedürler:

Özel iyileştirmeler geliştirmek için, her iş adımı, kendisine uygulanabilecek farklı hareket ilkeleri ışığında eleştirel bir şekilde incelenmelidir. En iyi iyileştirme türü, tutulması gereken adımların birleştirilmesinde, yeniden düzenlenmesinde veya basitleştirilmesinde yatmaktadır.

Prosedür geliştirme çalışmaları, genellikle departmanlar arasında kesilmeleri nedeniyle, genellikle daha yüksek bir yönetim veya prosedürler personeli tarafından başlatılır, ancak etkili bir şekilde işlemeyen bir prosedürde yer alan işletme personeli tarafından ihtiyaç duyulabilir. Genel yaklaşımda önerilen yetersizliklerden herhangi biri, böyle bir çalışmaya ihtiyaç duyulduğunu gösterebilir. Çalışılan prosedürdeki ana adımlar, basit bir listeden ayrıntılı bir çizelgeye kadar, muhtemelen en yaygın kullanılan yöntem analizi aracı olan bir akış süreci çizelgesi arasında değişen çeşitli biçimlerde parçalanıp kaydedilmelidir.

İşlem çizelgesini kullanırken, ilk önce, mevcut prosedürde yer alan tüm adımlar sırayla listelenir; Her adım daha sonra aşağıda gösterilen uygun sembol kullanılarak bir işlem, nakliye vb. olarak sınıflandırılır. Her adımın sembolleri, analist tarafından çizilen çizgilerle işaretlenir; bu işlemin grafiksel bir gösterimi ile sonuçlanır.

(i) Çalışma:

Büyük bir daire, değiştirilmekte, eklenmekte veya oluşturulmakta olduğunu belirtir.

(ii) Ulaşım:

Bir ok bir yerden diğerine hareketi gösterir.

(iii) Denetim:

Bir kare, bir şey kontrol edildiğinde veya doğrulandığında ancak değiştirilmediğinde olduğu gibi incelemeyi belirtir.

(iv) Gecikme:

Büyük bir D çalışılan konunun akışında bir kesinti veya gecikme olduğunu gösterir,

(v) Depolama:

Ters çevrilmiş bir üçgen, bir nesnenin yetkisiz kaldırılmaya karşı korunduğu gibi saklandığını gösterir. Akış süreci şeması, her adımı gerçekleştirmek için gereken süreyi gösterir; Bazı durumlarda, iş akışındaki kesintileri azaltmak için fırsatları işaret etmek için yalnızca gecikme adımları zamanlanır; Ayrıca ne zaman ulaşım söz konusu olursa ayaktaki mesafeyi de gösterir. Grafiğin zaman ve mesafe özellikleri, ekipman yerleşimini değerlendirmede ve düzenlemelerin hareketleri ve gerekli gecikmeleri azaltabildiği durumlarda özellikle yararlıdır, ancak başka amaçlara da hizmet eder.

Akış süreci grafiğinin önemli bir kısmı sol üst köşedeki özet bloğudur. Bu, “kutu puanı” olarak aşağı yukarı hizmet eder ve iki temel amacı vardır. Birincisi, mevcut sistemin analizine nereden başlanacağına dair ipuçları sağlar; ikincisi, mevcut ve önerilen sistemler arasında kolay ve etkili bir karşılaştırma yapmayı mümkün kılar. Prosedür analistinin diğer bir temel grafik aracı iki boyutlu akış şemasıdır. Bu tablonun özel değeri, bir prosedürün tek bir işlemle başladığı, ancak daha sonra birkaç iş akışına daldığı gibi, aynı anda birkaç akış gösterme kapasitesidir.

Dikey sütunlar, prosedürün her bir bölümünü idare eden bölümleri gösterebilir. Akış şeması, prosedür analistinin bir başka temel analiz aracını temsil eder. Bu şema, bir akış şemasının, incelenen prosedürde yer alan ofisin o bölümünün bir kat planına uygulanmasından başka bir şey değildir. Birincil amacı, mevcut veya önerilen düzen veya ofis düzenlemesindeki eksiklikleri ortaya çıkarmaktır.

Adımların değerlendirilmesi ve iyileştirilmiş bir yaklaşımın geliştirilmesi, şemaların ve mevcut prosedürün kaydedilmesinin diğer yollarının incelenmesiyle gerçekleştirilebilir. Herhangi bir sistem iyileştirme formuna uygulanabilir genel bir formüldür: Ortadan kaldırmak, birleştirmek, yeniden düzenlemek, basitleştirmek. Her adım, önerilen sıraya göre düşünüldüğünde, bu amaçlarla incelenebilir. Zararlı bir aşamayı ortadan kaldırmak en iyi gelişme türü olduğundan ve diğer adımlar genel bir tercih edilebilirliği izler.

Çalışma altındaki prosedürün iyileştirilmiş bir versiyonunun formülasyonu, analistler tarafından yapılan sorgulamadan yavaş yavaş çıkacak ve prosedürü kullanacak olan herkesi temizleyerek, tipik olarak doğrudan kullanıcılar ve denetçileri boşlukları görecek ve iyileştirme için fırsatlar göreceklerdir. geçici olarak önerilen prosedürün. Her durumda, bu konuda danışıldıysa ve avantajların tam bir açıklamasından faydalanmışsa, değişiklik konusunda çok daha alıcı olacaktır.

Çalışılacak Projeyi Seçme:

Tek seferlik bir işlem bile, yöntem analizi bazen denildiği için, organize sağduyunun bir miktar kullanımını haklı gösterebilir. Beklenen faydalar, çabaya ve gerekli olması muhtemel maliyetlere karşı değerlendirilmelidir. Özellikle yüksek getiri, tekrarlayan, yüksek hacimli işlemlerin çalışmasından kaynaklanabilir, çünkü çarpılan küçük tasarruflar önemli miktarlarda artış sağlar. Darboğaz işlemleri, işin sorunsuzca ve daha az gecikmeyle aktığı noktaya kadar iyileştirilebilir. Monoton veya yorucu işlemler, özel dikkat gerektirebilir; Bazı yöntemler programları, yorgunluğun azaltılmasını birincil hedef haline getirir.

Mevcut Yöntemin Yıkılması ve Kaydedilmesi:

Yöntem analizi düzeyinde, bir işlem elementler halinde ve en ayrıntılı analiz türünde, vücut hareketlerinde bile parçalanır. İşlemin gerçekleştirilme yöntemi genellikle gözlem yoluyla belirlenir, ancak alışılmadık derecede yüksek hacimli veya sıkıntılı bir işlem film çekmeyi ve filmin yakın bir çalışmasını haklı gösterebilir. İşlemin dökümünü kaydetmeye yönelik form türü, basit bir hareket listesinden, hareketleri kaydeden ve sınıflandıran ve sistematik olarak sorgulamaya davet eden ayrıntılı bir çizelgeye kadar değişebilir. Hareket çizelgeleri arasında en yaygın kullanılanı sağ ve sol el çizelgesidir.

Bu, hareket etüdü çizelgelerinin işgücüdür; Prosedür analizinde en yaygın kullanılan cihaz nasıl? Başlıktan da anlaşılacağı gibi sağ ve sol el grafiklerinde her bir elin yaptığı hareketler gösterilir. Ayrıca, bu hareketleri hazır tanımlama için semboller kullanarak ve bazı temel tiplere göre sınıflandırır. Kullanılan tam semboller değişkenlik gösterir, ancak aşağıdaki kombinasyon yaygın olarak kullanılmıştır.

(i) Çalışma:

Bir ceset üyesi yazı yazmak, bir ofis makinesini çalıştırmak veya bir nesneyi tutmak gibi bir yerde bir şey yaparsa kullanılır.

(ii) Ulaşım:

Bir vücut üyesi bir nesneden uzağa doğru hareket ettiğinde kullanılır.

(iii) Tutun:

Bir nesne pozisyonunda tutulduğunda kullanılır, böylece ona bir şey yapılabilir. Örnek; üstüne vidalamak için kalemi bir elinde tutarak.

(iv) Gecikme:

Bir vücut üyesi boşta iken veya diğer vücut üyelerini beklerken kullanılır. Çalışma yerinin taslağına veya düzenine bakıldığında, sol kaide üzerinde daktilo bulunan bir sekreterlik tipi masa, bir hesap makinesi ve banka formları için tepsiler; yazılı talepler ve tamamlanan işler, belirtildiği gibi yerleştirilir.

Sağ el boş talep formları içeren tablaya gider ve bir tanesini kavrar; Sol el bu sırada bekler. Her iki el daktiloya gider ve her ikisi de boş formu ekler. Daha sonra sağ el yazılı talepler tepsisine hareket eder, yazılacak bir sonraki talebi kavrar, daktiloyu yan tarafına taşır, talebi serbest bırakır ve daktilodaki konumuna hareket eder; Sol el yine bu adımlar sırasında bekledi. Her iki el de talebi yazın.

Daha sonra sağ el hesap makinesine hareket eder, rakamları kaydeder, toplamı belirler ve daktilodaki konumuna geri döner; Sol el tekrar bekledi, iki el de talep üzerine toplamı yazdı ve her ikisi de talepleri daktilodan kaldırmakla ilgilendi.

Az önce açıklanan adımların her biri, uygun sembolde karartılarak grafikte tanımlanır. Sol üstteki özet, sol elin dört harekette yer aldığını ve sağ elin dokuzda olduğunu göstermektedir. Sol el, sekiz elin içinde iken, bir elin bir hareketinde veya taşımada bir parçası vardı. Sol elin on iki gecikmesi veya beklemesi vardı; sağ el hiç yoktu. Her iki elin de operasyonda hiçbir payı yoktu.

Yöntem analizinde sıklıkla kullanılan ikinci bir temel araç, bir kişinin ve bir makinenin, bir kişinin ve birkaç makinenin veya birkaç kişinin ve birkaç makinenin ayrıntılı aktivitesini göstermek için tasarlanmış çoklu aktivite çizelgesidir. Bu cihazın temel amacı, boşta çalışma süresini azaltmaktır. Ofis ekipmanı daha sofistike ve pahalı hale geldikçe, ekipmanın etkin bir şekilde kullanıldığından emin olmak giderek önem kazanmaktadır.

Makineler ve operatörler, işlem döngüsü boyunca aralıklarla bu madde kaybına uğradığı için boşta kalma süresinin tespit edilmesi her zaman kolay değildir. Genellikle, yanlışlıkla makine kullanımının yüksek olduğu, çünkü aslında makinenin çok etkisiz bir şekilde kullanıldığı varsayılmaktadır. Çoklu aktivite çizelgeleri, insan ve makinenin etkileşimini göstererek ve her ikisinin de bitimsizlik sürelerini açığa çıkararak bu problemin üstesinden gelmek için tasarlanmıştır.

Mevcut Yöntemin Analizi:

Mevcut yöntem adımlara bölünüp grafik haline getirildikten sonra, işlem bir bütün olarak ve her bir bireysel adım hareket ekonomisinin yerleşik prensipleri ışığında analiz edilebilir. Bu tür prensiplerin oluşturulmasında öncü çaba Frank ve Lillian Gilbreth'tir.

Bu öncülere ödenebilecek en büyük övgülerden biri, orijinal Gilbreth'in fikir ilkeleri ve analiz tekniklerinin listesinin, neredeyse yetenekli birçok insanın girişiminde bulunmasına rağmen, sadece küçük değişikliklerle neredeyse yarım yüzyıl boyunca ayağa kalkmış olmasıdır. üzerinde geliştirmek. Gilbreth ilkeleri listesi oldukça uzundur ve her türlü iş için başvuruda bulunmasına rağmen, bazı ilkeler ofis işlemlerinde fabrika işlemlerine göre daha az doğrudan ilişkilidir.

Buna göre, özellikle ofis operasyonlarına uygulanabilecek basitleştirilmiş bir ilkeler listesi burada sunulmuştur:

1. Her adımın gerekliliğini sorgulayın. Bir işi yapmanın en kolay yolu iş yapmamaktır.

2. Tüm malzeme ve ekipmanı normal çalışma alanı içerisinde belirli konumlara yerleştirin.

3. Mümkün olduğunca her iki bandı da aynı anda kullanın ve her biri tarafından yapılan iş miktarını dengede tutmaya çalışın.

4. Mümkün olan en basit hareketleri kullanın - kol yerine bilek yerine parmak hareketi, vücut yerine kol ve benzeri.

5. Düzgün, ritmik ve sürekli hareketler kullanın.

6. Ekipmanın işe uygun olduğundan emin olun.

7. İşi yapan kişiye iyi oturduğundan ve yeterli eğitim verildiğinden emin olun.

Her bir kol için normal bir çalışma alanı vardır ve bu alana malzeme ve aletlerin yerleştirilmesi, gerilme, bükülme ve benzeri hareketlerin en aza indirilebilmesi oldukça arzu edilir. Ayrıca uzatılmış kol için bir maksimum alan vardır ve her iki elin de üzerinde çalışması gerekiyorsa, öğelerin yerleştirilmesi gereken üst üste binen bir alan vardır. Normal çalışma alanının dışına yerleştirilen tüm malzemeler ve ekipmanlar, özellikle sık kullanılması gerekiyorsa, eleştirel olarak izlenmelidir.

Birkaç hareket prensibinin ihlal edildiği hızlı bir şekilde görülmektedir. Kişi tüm gecikmelerin ve hareketlerin gerekli olup olmadığını hemen merak ediyor. Dışındaki tüm malzeme ve ekipmanlar. Daktilo, daktiloda otururken daktilo normal çalışma alanının dışında bulunur. İşin çoğunu yapmak için doğru bandın yapıldığı açık, sol el ise gerçek yazma dışında çok az kullanılıyor. Hareketler karmaşık ve yorucu; daktilo uzun mesafeler sağlamalı ve hesap makinesini çalıştırmak için tamamen geri dönmelidir. İşe ritmin girmesi için çok az fırsat var gibi görünüyor. Gelişmiş ekipman olanakları akla gelebilir.

Geliştirilmiş Bir Yöntem Geliştirme:

ben. Özel iyileştirmeler geliştirmek için, her iş adımı, kendisine uygulanabilecek farklı hareket ilkeleri ışığında eleştirel bir şekilde incelenmelidir. En iyi iyileştirme türü, tutulması gereken adımların birleştirilmesinde, yeniden düzenlenmesinde veya basitleştirilmesinde yatmaktadır.

Ii. Grafiğin üstündeki çizim, iş yerindeki malzemelerin ve ekipmanların yeniden düzenlendiğini gösteriyor. Yazıcının arkasına, talepler için bölmeler ve daktilo sağına yerleştirilen bitmiş işlerle birlikte bir raf eklenmiştir.

iii. Gecikmeler büyük ölçüde azaltıldı; tüm malzeme ve ekipman normal çalışma alanı içerisindedir; eller için çalışmak neredeyse eşitlenmiştir; kat edilen mesafeler daha kısa; ve tüm operasyon daha hızlı ve daha az yorucu.

iv. Önerilen iyileştirilmiş yöntemin, insan olanaklarından sadece biri olduğu vurgulanmalıdır. Belki okuyucu, tarif edilenden daha tatmin edici olan başka çözümler önerebilir.

Geliştirilmiş Yöntemi Takma:

Yeni yöntem planlandıktan sonra, fiili kurulum hala yapılmalıdır; Önerilen yöntemin başarısı büyük ölçüde bu son aşamaya ne kadar dikkatle yaklaşıldığına bağlı olacaktır. Yeni bir yöntem kurma çalışmaları mantıklı bir şekilde dört aşamaya düşüyor: kabulü kazanmak, fiziksel değişiklikler yapmak, personeli eğitmek ve sonuçları takip etmek.

ben. Kabul etme sorununa en tatmin edici çözüm, daha önce önerilmiş olanın muhtemel olması muhtemeldir - gelişmeleri planlamak için mümkün olan en erken zamanda değişikliklere katılan kişilere danışmak ve iyileştirilmiş yöntem için fikirlerin birçoğunu onlardan almak.

ii. Belki de ideal olarak, tüm plan süpervizör ve doğrudan katılan çalışan tarafından tasarlanmalı ve çalışılmalıdır, yalnızca daha önce edinilmiş olan iş sadeleştirme eğitimi ile desteklenmelidir. Bazı nedenlerden dolayı, analiz çalışmalarının çoğunun bir personel analisti tarafından yapılması gerekiyorsa, en üst düzeyde dokunma ve satış kabiliyeti gerekli olacaktır; Analist operasyona dahil olan kişilere ne kadar danışırsa, başarı şansı o kadar iyi olacaktır.

iii. Talep yazma tipindeki fiziksel değişiklikler basit ve ucuzdu. Bu muhtemelen çoğu yöntem geliştirmesinde tipiktir; işlerin sadeleştirilmesinde yer alan organize sağduyunun sadece bir kısmının kullanılmasını bekliyorlar. Birçok durumda, şirket personeli gerekli tüm fiziksel değişiklikleri yapabilir. Diğer durumlarda, daha önce manuel yöntemlerle gerçekleştirilen bir işlemi mekanikleştirmek gerekçeli olabilir.

iv. Personeli yeni yöntemlerle eğitmek genellikle iş alışkanlıklarında bir değişikliği içerecektir, ancak bazı durumlarda yeni becerilerin geliştirilmesi gerekebilir. Başarı, çalışanın tutumuna - dolayısıyla kabul etmenin gerekliliğine - ve eğitime sağlam bir yaklaşımın kullanılmasına bağlı olabilir.

v. Yeni bir yöntemle sonuçların takibi, prosedürün ayrılmaz bir parçası olmalıdır. Mükemmel bir fikir gibi gözüken durum, durumu doğru bir şekilde analiz edememe, çalışan veya denetçi kabulünü kazanamama, bireyi yeterince eğitememe veya yaklaşımda başka bir eksiklik nedeniyle sefil bir şekilde başarısız olur. Takip, her bir yöntem değişikliğinde yer alan maliyetlerin ve tasarrufların analizini içerebilir, herhangi bir değişikliğin sağlamlığını kontrol etme ve metot çalışmaları ve diğer iş sadeleştirme biçimleri için zaman ödeneklerini gerekçelendirmek için ikili amaca hizmet edebilir.

Yöntem Analizinin Özel Uygulamaları:

Yöntemlerin analizine bir yaklaşım genel bir sıralamadır ve çok çeşitli ihtiyaçlara kullanılabilir veya uyarlanabilir. Belirli yöntem türleri için, form çizelgeleri, ekipman kullanım çizelgeleri, zaman etüdü veri çizelgeleri ve yakın çalışmanın istendiği zaman aranacak ilkelerin veya noktaların kontrol listeleri gibi daha özel analiz araçları vardır. Bazı durumlarda, az önce düşünülen genel yaklaşım türleri, bir form, bir yerleşim planı, bir masa düzeni, bir makine veya bir işin başarılması için özel bir yöntem çalışmasında uyarlanmış analiz teknikleriyle birleştirilebilir.

İş Sadeleştirme Kavramının Kökeni:

1930'ların başlarında, esas olarak fabrikalarda çalışan Allen Mogenson adlı bir endüstri mühendisi, derin ancak basit bir keşif yaptı. Mogenson çok sık olarak bir çizgi departmanına girme ve iyileştirme önerme, zaman standartları oluşturma veya ihtiyaç duyulan diğer değişiklikleri teşvik etme deneyimine sahipti. Çabalarının ne sıklıkta direniş ile karşılandığından etkilendi. İlgili kişiler, hem çalışanlar hem de ustalar, çoğu zaman, kendilerine yönelik zımni bir Eleştiri olduğunu hissediyor gibiydiler ve önerilen değişikliklerin yürürlüğe girmesi durumunda neyin gelişebileceğinden emin değillerdi.

Böylece Mogenson, “Onları yalayamazsan, onlara katıl” diyen eski atasözünü takip etmeye karar verdi. Personeli harekete geçirme konusunda çalışanları yönlendirmeye ve onları doğrudan etkileyen planlama ve yöntem iyileştirmelerine doğrudan dahil etmeye karar verdi. Önemli miktarda çalışma ve denemenin ardından Mogenson, Placid Gölü'nde iş basitleştirmesi üzerine bir okul kurdu.

Halen operasyonda olan ve yüzlerce mezunu olan New York: Temel olarak, bu dersin amacı, altı hafta süren yoğun bir eğitim için farklı şirketlerin temsilcilerini okula getirmek, ardından da örgütlerini yapmak üzere örgütlerine dönmektir. işlerin sadeleştirilmesi eğitimi, kendi denetçileri çalışanları için bir takip programları eğitimi.

Diğer birçok danışman, profesör, şirket eğitim direktörü ve endüstri mühendisleri de benzer bir düşünce tarzına ulaşmıştır. Şimdi birkaç yerde başka iş sadeleştirme okulları ve konferansları var. “İş sadeleştirmesi” ve “yöntem iyileştirme” terimleri genellikle birbirlerinin yerine kullanılır, ancak en kesin anlamıyla, yöntem iyileştirme, bir uzman, yöntem analizcisi tarafından geliştirilen bu yöntem değişikliklerini ve iş sadeleştirmesini çizgi katılımı yoluyla geliştirilenlere atıfta bulunur.

Çalışanları, ustaları ve personeli içeren iş sadeleştirme programları, şu anda Uluslararası İş Makineleri, Eastman Kodak, Marshall Field, Roebuck, Prudential Insurance, Maytag ve ABD Dışişleri Bakanlığı dahil olmak üzere binlerce önde gelen ve çeşitlendirilmiş kuruluşta yürütülüyor. diğer birçok firma son yıllarda benzer programlar başlattı.

İş Sadeleştirme Kavramının Unsurları:

Bir iş basitleştirme programının temel unsurları, burada tanımlandığı gibi, işlerin nasıl yapıldığına yönelik sorgulayıcı bir tutumun geliştirilmesi ve düşünmek ve iyileştirmeler önermek için düzenli bir yaklaşımın sağlanmasıdır.

Bir eğitim programının, kesinlikle gerekli olmamakla birlikte, başarılı sonuçların olasılığını büyük oranda artırması muhtemeldir. Böyle bir program, personel uzmanları tarafından uzun süredir kullanılan yöntem geliştirme araçlarının çoğunu denetçilerin ve çalışanların seviyesine getirmeye ve bunları kendi çalışmalarında etkin bir şekilde yer almalarına aktif olarak katılmaları için etkilemeye çalışır.

İş sadeleştirmede tipik bir sınıf yaklaşık altı ila on seans arasındadır. İlk olarak, darboğazlar, yüksek maliyetli işlemler, hatalar ve aşırı hareket veya gecikme gibi iyileştirme ihtiyaçlarını tespit etmeyi mümkün kılan sorgulayıcı bir tutum geliştirmek için çaba sarf edilmektedir.

Üretken olmayan faaliyetleri azaltmak için olasılıkları görselleştirmek için yaygın ve çok yararlı bir öneri, her işi üç bölümden görme alışkanlığını geliştirmek:

(1) Hazır olun,

(2) Yap, ve

(3) Bir kenara koyun.

Daha sonra, katılımcılara basit akış çizelgeleri, düzen çizelgeleri, iş dağıtım çizelgeleri ve form tasarımındaki kontrol listeleri gibi belirli analiz araçlarını donatmaya yönelik bir dizi eğitim oturumu düzenlenecektir. Son olarak, bu tür programların çoğu, gerektiğinde eğitim lideri ve diğer personel uzmanlarının desteğiyle, eğitimin kapanış bölümünü, genellikle küçük ekipler halinde - fiili iyileştirme projelerinin çalışmasına ayırmaktadır. Böyle bir programı başlatmadan önce daha yüksek yönetimin güçlü desteği ve daha sonra takip ve devam eden ilginin sağlanması, adım öncesi ve sonrasında hayati öneme sahiptir.