Örgütsel İklim: Anlam, Özellikler ve Faktörler

Burada örgütsel iklimin anlamı ve tanımı, özellikleri, faktörleri, etkisi ve boyutları açıklanmaktadır!

Örgüt iklimi kavramı, 1940'ların sonlarında insan ilişkiciler tarafından resmen tanıtıldı. Şimdi sosyal sistemi düşünmek ve tanımlamak için çok kullanışlı bir metafor haline geldi. Örgüt iklimi, insan davranışını etkileyen “durumsal belirleyiciler” veya “Çevresel belirleyiciler” olarak da adlandırılır.

Bazı insanlar örgütsel kültür ve örgütsel iklimi birbirlerinin yerine kullanmıştır. Ancak bu iki terim arasında bazı temel farklılıklar vardır. Bowditch ve Buono'ya göre, “Örgüt kültürü, örgütsel yaşam hakkındaki inançların ve beklentilerin doğası ile bağlanırken, iklim bu inanç ve beklentilerin karşılanıp karşılanmadığının bir göstergesidir.”

Bir örgütün iklimi, bir kişinin kişiliğine benzer. Tıpkı her bireyin kendisini benzersiz ve diğer insanlardan farklı kılan bir kişiliği vardır. Her kuruluşun, onu diğer kuruluşlardan açıkça ayıran bir kuruluş iklimi vardır.

Temel olarak, kuruluş iklimi, bir kişinin ait olduğu kuruluş hakkındaki algısını yansıtır. Çalışanların davranışlarını etkilemede büyük bir güç görevi gören kurumları hakkında algıladıkları bir dizi benzersiz özellik ve özelliktir. Bu nedenle, örgütsel iklim geniş anlamda, örgütün sosyal ortamı olarak anlaşılabilir.

Anlam ve Tanım:

Örgütsel iklimin anlamını anlamadan önce, öncelikle iklim kavramını anlamamız gerekir.

“Doğal anlamda iklim, sıcaklığın, rüzgârın, hızın ve yağışın gösterdiği yıllar boyunca bir yerdeki havanın ortalama seyri veya durumu olarak adlandırılır.”

Bununla birlikte, doğal iklimin özelliklerini içeren örgütsel iklimi tanımlamak oldukça zordur. Bunun nedeni, bir yönetim performansı modelinde durumsal değişkenlerle başa çıkma girişiminin en sinir bozucu özelliğinin, yönetimin kendisinin muazzam karmaşıklığı olmasıdır. İnsanlar örgütsel iklimi potansiyel özellikleri temelinde tanımlamışlardır. Birkaç önemli tanım aşağıda verilmiştir.

Forehand ve Gilmer'a göre “İklim bir organizasyonu tanımlayan, onu diğer organizasyonlardan ayıran özelliklerden oluşur ve zaman içinde nispeten devam eder ve içindeki insanların davranışlarını etkiler.”

Campbell'a göre, “Örgüt iklimi, örgütün üyeleri ve çevresiyle ilgilenme biçiminden kaynaklanan belirli bir örgüye özgü bir dizi özellik olarak tanımlanabilir. Örgüt içerisindeki bireysel üyeler için iklim, kuruluşu hem statik özellikler (özerklik derecesi gibi) hem de davranış sonucu ve sonuç olasılıkları açısından tanımlayan bir dizi tutum ve deneyim biçimini alır. ”

Bu nedenle, örgütsel iklim, üyelerinin yaşadığı, davranışlarını etkileyen ve örgütün belirli bir özellik kümesinin değeri olarak tanımlanabilen iç ortamın nispeten kalıcı bir niteliğidir. Toplu olarak değerlendirildiğinde organizasyondaki insanlar kadar çok iklime sahip olmak mümkün olabilir, bireylerin eylemleri iklim üzerindeki toplam etkiyi görmek ve çalışma ortamının istikrarını belirlemek için daha anlamlı hale gelir. İklim, toplam sistem perspektifinden bakılmalıdır. Bölümlerdeki iklimlerde farklılıklar olsa da, bunlar genel örgütsel iklimi belirtmek için bir dereceye kadar bütünleşecek.

Örgütsel İklimin Özellikleri:

Örgütsel iklimin doğası aşağıdaki özelliklerden açıkça anlaşılacaktır:

1. Genel Algı:

Örgüt iklimi, örgütün ne olduğunun genel bir ifadesidir. İnsanların örgütle ilgili sahip oldukları özet algıdır. İnsanların içinde çalıştıkları örgütsel iç ortam hakkındaki izlenimlerini aktarır.

2. Soyut ve Somut Olmayan Kavram:

Örgüt iklimi nitel bir kavramdır. Örgütsel iklimin bileşenlerini nicel veya ölçülebilir birimlerde açıklamak çok zordur.

3. Eşsiz ve İlçe Kimliği:

Örgüt iklimi kuruluşa ayrı bir kimlik verir. Bir kuruluşun diğer kuruluşlardan ne kadar farklı olduğunu açıklar.

4. Kalıcı Kalite:

Örgütsel iklim belli bir süre boyunca oluşur. Örgütsel üyelerin yaşadığı iç çevrenin nispeten kalıcı bir kalitesini temsil eder.

5. Çok Boyutlu Konsept:

Örgüt iklimi çok boyutlu bir kavramdır. Örgüt ikliminin çeşitli boyutları bireysel özerklik, otorite yapısı, liderlik tarzı, iletişim şekli, çatışma derecesi ve işbirliği vs.

Örgütsel İklimi Etkileyen Faktörler:

Örgüt iklimi, örgüt üyelerinin örgütlenme konusundaki tutumlarının bir tezahürüdür. Araştırmacılar, örgütsel iklimin tanımlanmasında örgütsel özelliklerin bireysel algılanmasına ilişkin verileri kullanmışlardır. Bu bağlamda bile, çok fazla çeşitlilik var.

Litwin ve Stringer, örgütsel iklimi etkileyen altı faktör içermektedir. Bu faktörler:

(i) Organizasyon Yapısı: Organizasyonel kısıtlamaların kapsamı, kuralları, yönetmelikleri, bürokrasi,

(ii) Bireysel Sorumluluk: Kişinin kendi patronu olma özerkliğini hissetme,

(iii) Ödüller: Yeterli ve uygun ödüllerden emin olmakla ilgili hisleri,

(iv) Risk ve Risk Alma: İş durumunda zorluk derecesine ve risk derecesine ilişkin algıları,

(v) Sıcaklık ve Destek: Çalışma ortamında geçerli olan genel iyi arkadaşlık ve yardımseverlik duygusu.

(vi) Hoşgörü ve Çatışma: İklimin tahammül edebileceği güven derecesi, farklı görüşler.

Schneider AND Barlett, iklim boyutları hakkında daha geniş ve sistematik bir çalışma sunmaktadır.

Aşağıdaki faktörleri içerir:

(i) Yönetim Desteği,

(ii) Yönetim Yapısı.

(iii) Yeni çalışanlar için endişe

(iv) Ajanslar arası çatışma,

(v) Temsilci bağımlılığı ve

(vi) Genel Memnuniyet

Taguiri, örgütsel iklimi etkileyen beş faktörün yöneticiler tarafından sağlanan bilgilere dayanarak tespit etti.

Bunlar:

(i) İşlerini hedeflerini belirleme, planlama ve geri bildirim ile ilgili bir yön veya amaç duygusu sağlama ile ilgili uygulamalar,

(ii) Bireysel inisiyatif kullanma fırsatları,

(iii) Rekabetçi ve yetkinliği yüksek olan bir üst düzeyle çalışmak.

(iv) İşbirlikçi ve hoş insanlarla çalışmak,

(v) Kar odaklı ve satış odaklı bir firma olmak. KATZ ve diğ. ark. organizasyondaki bireysel performansı etkileyen beş faktör tanımlamış;

(i) Kural yönelimi,

(ii) Astların zarar görmesi,

(iii) Denetimin Yakınlığı,

(iv) Evrenselcilik,

(v) Promosyon-başarı oryantasyonu.

Lawrence James ve Allan Jones, örgütsel iklimi etkileyen aşağıdaki faktörleri sınıflandırmıştır:

(i) Organizasyonel Bağlam: Misyon, amaç ve hedefler, işlev vb.

(ii) Organizasyon Yapısı: Büyüklük, merkezileşme derecesi ve işletme prosedürleri.

(iii) Liderlik Süreci: Liderlik stilleri, iletişim, karar verme ve ilgili süreçler.

(iv) Fiziksel Çevre: Çalışan güvenliği, çevresel stresler ve fiziksel alan özellikleri.

(v) Örgütsel Değerler ve Normlar: Uygunluk, sadakat, kişiliksizlik ve karşılıklılık.

Richard M. Hodgetts, örgütsel iklimi iki ana kategoride sınıflandırmıştır. Buzdağının, yüzeyden görülebilen ve suyun altında kalan ve görülemeyen başka bir kısmının bulunduğu bir buzdağına benzetme yaptı. Görünür kısımda gözlenebilen ve ölçülebilen faktörlere OVERT faktörleri, görünür ve ölçülemeyen faktörlere gizli faktörler denir.

Her iki faktör de aşağıdaki şekilde bir buzdağı şeklinde gösterilmiştir:

Yukarıdaki çalışmaların sonuçları, bu çalışmalara dayanarak örgütsel iklimin temel içeriğinin genelleştirilmesinin çok zor olduğunu göstermektedir. Bununla birlikte, bazı geniş genellemeler çizilebilir ve çoğu araştırmanın bulgularında dört temel faktörün biraz ortak olduğu sonucuna varılabilir.

Bu faktörler:

(i) Bireysel özerklik.

(ii) Pozisyona uygulanan yapı derecesi.

(iii) Ödül Oryantasyonu.

(iv) Düşünme, sıcaklık ve destek.

Diğer bir ortak faktör çatışma ve işbirliği ile ilgili olabilir. Ancak bu faktör farklı kişiler tarafından farklı bakış açılarında kullanılmaktadır.

Örgütsel İklimin Etkisi:

Örgüt iklimi, çalışanların performansını büyük ölçüde etkiler çünkü bireysel çalışanların motivasyonu ve iş tatmini üzerinde büyük etkisi vardır. Örgüt iklimi, çalışanın kendini memnun ya da tatminsiz hissettiği çalışma ortamını belirler. Memnuniyet çalışanların verimliliğini belirlediğinden veya etkilediğinden, kuruluş ortamının çalışanların verimliliği ve performansı ile doğrudan ilişkili olduğunu söyleyebiliriz.

Örgüt iklimi, kuruluştaki insan davranışını, performanslarını, memnuniyetlerini ve tutumlarını etkileyerek etkileyebilir. İklimin çalışanların davranışlarını etkilediği dört mekanizma vardır.

1. Kısıtlama Sistemi:

Örgüt iklimi hem olumlu hem de olumsuz anlamda bir kısıtlama sistemi olarak çalışabilir. Bu, çalışanlara ne tür davranışların ödüllendirileceği, cezalandırılacağı veya göz ardı edileceği hakkında bilgi vererek yapılabilir. Bu nedenle davranış, çeşitli derecelerde ödül ve cezalardan etkilenebilir. Böyle bir kısıtlama sistemi, farklı davranış sonuçlarına atanan belirli değerlerle en çok ilgilenenlerin davranışlarını etkileyecektir.

2. Benlik ve Başkalarının Değerlendirilmesi:

Örgütsel değişkenler kendini ve başkalarını değerlendirerek davranışı etkileyebilir. Bu değerlendirme sürecinde hem fizyolojik hem de psikolojik değişkenler ilişkilendirilecektir. Bu değerlendirme insan davranışını etkileyecektir.

3. Uyaran gibi davranarak:

Organizasyonel faktörler insan davranışını uyaran olarak etkileyebilir. Uyaran olarak, insan davranışını yönlendiren motivasyonel bir değişken olan bireyin uyarılma seviyesini etkilerler. Uyarılma seviyesi doğrudan aktivasyon seviyesini ve dolayısıyla performansı etkiler.

4. Bireyin Bir Algı Oluşturmasına Yardımcı Olarak:

Örgütsel faktörler, bireye örgüt algısı oluşturmada yardımcı olarak davranışı etkiler. Algı daha sonra davranışı etkiler. Dolayısıyla, iyi organizasyonel iklim, çalışan memnuniyetinin artması, daha iyi insan ilişkileri ve daha yüksek verimlilik için etkilidir, iklimin rolü aşağıdaki şekil yardımı ile açıklanabilir.

Şekilde belirtilen faktörler, bir organizasyondaki iklimin önemli belirleyicilerini temsil eder ve bu nedenle önemli yönetim endişesi alanlarını temsil eder. Çalışanların memnuniyeti ve iş performansı iyileştirilecekse, yönetim, çalışanların iklimi kendileri için uygun görmesini sağlayacak şekilde bu faktörleri değiştirmelidir. Çeşitli araştırma çalışmaları örgütsel iklim ve çalışan performansı arasındaki pozitif ilişkiyi de doğrulamaktadır.

260 orta seviye yöneticiyi içeren laboratuar çalışmaları temelinde Frederiksen, farklı organizasyonel iklimin insan performansı üzerinde farklı etkileri olduğu sonucuna varıyor. Bulgularını aşağıdaki ifadede özetlemektedir.

“Teşvik edilen işteki idari çalışma miktarının, inovasyonu teşvik eden bir iklimde daha öngörülebilir olduğu, standart prosedürleri teşvik eden bir tanesinde ve yenilikçi bir iklimde, beceri ve tutumlara sahip kişilerden daha fazla üretkenlik beklenebileceği görülüyor. düşünce ve eylemin bağımsızlığı ve serbest yapılandırılmamış durumlarda üretken olma kabiliyeti ile bağlantılı ”.

Bu çalışma, tutarlı bir ortamda çalışan kişiler için performansın tutarsız bir çevre ortamında çalışmak zorunda olanlardan daha öngörülebilir olduğunu ortaya koymaktadır. Tutarsız iklimin verimlilik üzerinde dolaylı etkisi vardı. Diğer bir laboratuvar çalışması, değişen organizasyonel iklimlerde, insanların performans ve memnuniyetinde önemli farklılıklar bulunduğunu göstermektedir.

Örneğin, bu çalışmada, üç tür örgütsel iklimler oluşturulmuştur:

(i) Otoriter yapılandırılmış.

(ii) Demokratik dost ve

(iii) İş yapmak.

Gerçekleşen kuruluşun en çok para hacimleri, yeni ürün sayıları ve maliyet düşürücü yenilikler ürettiği tespit edildi. Demokratik dostane ortamdaki insanlar işlerinden maksimum memnuniyet duyduğunu belirtti. Bununla birlikte, otoriter yapılandırılmış kuruluştaki insanlar, hükümet emirleri tarafından belirlenen doğru spesifikasyonlar nedeniyle en yüksek kalitede ürünler ürettiler. Diğer çalışmalar da benzer sonuçları göstermiştir.

Örgütsel İklimin Boyutları:

Bir örgütün iklimini toplu olarak temsil eden önemli boyutlar veya bileşenler aşağıda tartışılmaktadır:

1. Baskın Oryantasyon:

Örgütün baskın yönelimi iklimin önemli bir belirleyicisidir ve üyelerinin en büyük kaygısıdır. Baskın yönelim belirlenmiş kurallara ve düzenlemelere uymaksa, iklim kontrol ile karakterize edilir. Eğer yönelim mükemmelliği sağlayacaksa, iklim başarı ile karakterize edilecektir.

2. Kişiler Arası İlişkiler:

Örgütlerdeki kişilerarası ilişkiler, gayrı resmi grupların oluşumu ve işletilmesinde yansıtılmaktadır. Gayrı resmi gruplar da kuruma fayda sağlayabilir, ancak bazı durumlarda kuruluşun hedeflerinin yerini alabilir.

3. Çatışma Yönetimi:

Organizasyonda, grup içi ve grup içi çatışmalar her zaman olabilir. Örgütsel iklim, bu çatışmaların ne kadar etkili bir şekilde yönetildiğine bağlı olacaktır. Etkin bir şekilde yönetilirlerse, organizasyonda bir işbirliği ortamı olacaktır. Düzgün bir şekilde yönetilmezlerse, güvensizlik ve işbirliği dışı bir atmosfer olacaktır.

4. Bireysel Özerklik:

Bireysel çalışanlara çalışmak ve yetki vermek için yeterli özgürlük verilirse, operasyonlarda verimlilik ile sonuçlanacaktır. Özerklik, üst düzey yöneticilerin yükünü hafifletecektir.

5. Organizasyonel Kontrol Sistemi:

Kuruluşun kontrol sistemi katı veya esnek olabilir. Sert kontrol, organizasyonda kişisel olmayan veya bürokratik bir atmosfere yol açacaktır. Öz düzenleme için asgari kapsam olacaktır.

6. Organizasyon Yapısı:

Organizasyonel yapı, üstler ve astlar arasındaki kişisel ilişkilerin temelini oluşturur. Kimin kime karşı sorumlu olduğunu ve kimin kime yönlendirileceğini netleştirir. Otoritenin merkezileşmesi durumunda, astların karar vermelerine katılım çok daha az olacaktır. Öte yandan, otoritenin ademi merkeziyetçiliği varsa, katılımcı bir karar alma atmosferi olacaktır.

7. Görev Odaklı veya İlişki Odaklı Yönetim:

Hakim yönetici tarzı örgütsel iklimi de etkileyecektir. Görev odaklı yaklaşım, liderlik tarzının otokratik olacağı anlamına gelir. Çalışanların sonuçları göstermesi veya cezayla yüzleşmesi gerekir. Çalışanların morali uzun vadede düşük olacak.

Yöneticiler ilişkiler odaklıysa, iklim düşünceli ve destekleyici olacaktır. Örgütte takım ruhu olacak çünkü işçilerin ihtiyaç ve özlemlerine önem verilecek.

8. Ödüller ve Cezalar:

Ödül sistemi, performans ve verimlilikle doğrudan ilişkiliyse, ödüller ve cezalar sistemi de örgütsel iklimin önemli bir bileşenidir, çalışanlar arasında bir rekabet ortamı olacaktır. Herkes çok çalışmayı ve terfi şeklinde daha fazla ödül kazanmayı ve yükselişe devam etmeyi sevecektir. Ödüllerin dağıtımında taraflılık varsa, değerli çalışanlar cesaretini yitirir.

9. İletişim:

Örgütün iletişim sistemi de örgütsel iklimi etkileyecektir. Bilgi akışı, yönü, yayılımı ve türü önemli belirleyicilerdir. Doğru iletişim sistemi, astların fikirlerini, önerilerini ve tepkilerini ifade edebilecek bir konumda oldukları anlamına gelir, aksi takdirde kendilerini sinirli hissederler.

10. Risk Alma:

Üyelerin risklere nasıl cevap verdikleri ve risk içeren durumlarda yardım arayanlar herhangi bir kuruluşta önemlidir. Bireyler korkmadan yeni fikirler denemekte özgürseler, risk almaktan çekinmeyeceklerdir. Böyle bir atmosfer yenilikçi fikirlere yol açacaktır.

Yukarıdaki boyutlar veya bileşenler birbirini dışlayan değil, genellikle birbirleriyle örtüşüyorlar. Bu farklı boyutların bir organizasyonda işleyiş şekli, yönetimin temel felsefesini gösterir.

Sağlam Bir Organizasyonel İklim Geliştirmek:

Sağlam bir organizasyonel iklim geliştirmek, uzun vadeli bir öneridir. Örgütsel iklim örgütsel davranış sistemine bağlıdır. Örgütsel iklim, örgütü oluşturmak için bir araya gelenlerin hedeflerini ve felsefelerini temsil etmelidir. Bir örgütün aradığı iklim tipi, sahip olduğu insan türüne, teknoloji türüne, eğitim seviyesine ve içinde bulunan insanların eylemlerini beklediğine bağlıdır.

Aşağıdaki teknikler genellikle kurumun iklimini iyileştirmede yardımcı olur:

1. Etkili İletişim Sistemi:

Organizasyonda çalışanların neler olduğunu bilmesi ve buna tepki göstermesi için iki yönlü bir iletişim olmalıdır. Yönetici, aldığı geri bildirime dayanarak kararını değiştirebilir.

2. İnsanlar İçin Endişe:

Yönetim insan kaynakları gelişimi ile ilgilenmelidir. Çalışanların refahı için çalışmalı ve çalışma koşullarında iyileşme sağlamalıdır. Sağlam bir organizasyonel iklim geliştirmek için yönetim halk için endişe göstermelidir.

3. Katılımcı Karar Verme:

Yönetim, çalışanları karar verme sürecine dahil etmelidir, özellikle hedef belirleme ile ilgili ve onları etkileyen kararlar. Katılımcı karar verme, çalışanların kuruma bağlı ve daha kooperatif olmasını sağlayacaktır.

4. Politikalarda, Prosedürlerde ve Kurallarda Değişiklik:

Örgütsel iklim, politikalarda, prosedürlerde ve kurallarda değişiklik yapılarak da değiştirilebilir. Bu zaman alıcı bir süreçtir, ancak işçiler politika, prosedür ve kurallardaki değişiklikleri kendileri için uygun görürlerse değişiklikler de uzun sürecektir.

5. Teknolojik Değişiklikler:

Genel olarak, çalışanlar ve çalışanlar yenilikçi değişikliklere direniyor. Ancak, teknolojik değişikliklerin çalışanların çalışma koşullarını iyileştirdiği durumlarda, değişiklik kolayca kabul edilebilir. Yönetim, çalışanlara danışarak yenilikçi değişiklikler yaparsa daha iyi bir iklim olacaktır.

Ancak yukarıdaki tüm faktörler, genel olarak insanların doğasının varsayımlarına bağlıdır. Örneğin, EKONOMİK MAN temelde para ve ekonomik güvenlik tarafından motive edilir ve dolayısıyla onu çekmek ve motive etmek için ekonomik faktörler kullanılabilir. SOSYAL BİR MAN için olumlu sosyal ilişkiler ve etkileşimler bir zorunluluktur. Bu nedenle, mutlu aile atmosferinin hüküm sürdüğü bir iklimin yaratılması onun için uygundur. Kendini harekete geçiren adam, yaptığı işte başarı, başarı ve anlam arar. Belli bir serbestlik derecesine sahip örgütsel iklim onun için uygundur.

Bu nedenle sağlam bir organizasyonel iklim oluşturmak için yönetim organizasyondaki insanları anlamalıdır. Genel olarak insanların performansını neyin motive ettiği ve motivasyona elverişli bir genel iklim oluşturma, özellikle bireye yönelik keskin bir içgörü oluşturma ve adamın bağlılık ile karşılık vereceği liderlik ve iş tasarımına kişisel bir yaklaşım uyarlama konusunda önem verilmelidir. Farklı insan türleri, herhangi bir amaç amaçlı örgütsel iklimin olamayacağını öne sürüyor.

Katılım ve Örgüt İklimi:

Daha önce de vurguladığımız gibi, katılım, sağlam bir örgütlenme iklimi geliştirmek için çok etkili bir araçtır. Bu nedenle, her kuruluş katılımı temel alan bir organizasyonel iklim geliştirmeye çalışabilir. Katılım, örgütsel yaşamın demokratik değerine dayanır.

Bennis, örgütsel hayata uygulanan demokrasinin bazı temel özelliklerini vermiştir. Ona göre, demokrasi temelde bir değerler sistemidir.

Bu değerler şunları içerir:

(i) Rütbe ve iktidardan bağımsız olarak tam ve serbest iletişim.

(ii) Çatışmayı yönetmek için daha geleneksel baskı veya uzlaşma biçimlerinden ziyade fikir birliğine güvenme.

(iii) Etkisi, kişisel kaprislerin veya iktidarın ayrıcalıklarının değişkenlerinden ziyade teknik yeterlilik ve bilgiye dayanmaktadır.

(iv) Görev odaklı eylemlerin yanı sıra duygusal ifadeye izin veren ve hatta teşvik eden bir atmosfer.

(v) Örgütle birey arasındaki çatışmanın kaçınılmazlığını kabul eden ancak rasyonel gerekçelerle bu çatışmayla başa çıkmaya ve arabuluculuk yapmaya istekli olan temelde insani bir önyargı.

Özetlemek gerekirse, bu katılım kavramında üç önemli fikir olduğunu söyleyebiliriz:

1. Zihinsel ve Duygusal Katılım:

Katılım sisteminin temel özelliği, çalışanların kuruluşun yönetimine zihinsel ve duygusal katılımı olması gerektiğidir. Bu katılım fiziksel değil psikolojiktir. Katılan bir kişi, yalnızca görev yapmaktan ziyade ego ile ilgilidir. Çalışanların psikolojik katılımı yoksa, katılım katılım değildir, sadece bir manipülasyondur. Böyle bir durumda, yönetici, insanların katıldığını ve nüfuz sahibi olduğunu düşünmelerini sağlamaya çalışmakta, gerçekte değillerdir.

2. Sorumluluğun Kabulü:

Katılımın ikinci önemli özelliği, insanların sorumluluk almaya teşvik edilmesidir. İnsanlar zihinsel ve duygusal olarak karar alma sürecine dahil olduklarından, aynı zamanda sorumluluk almaları gerekir. Böylece hem karar vericiler hem de uygulayıcılar haline gelirler.

Bu, insanların bir kuruluşta yer aldığı ve başarılı bir şekilde çalışmasını istediği sosyal bir süreçtir. İnsanlar bir şey yapmak istediklerinde, bir yolunu bulurlar. Katılımcı koşullar altında insanlar yöneticileri takıma destekleyici katkılar olarak algılarlar. Çalışanlar, onlara karşı reaktif olarak yöneticilerle aktif olarak çalışmaya hazır.

3. Katkıda Bulunmak İçin Motivasyon:

Katılım, insanları duruma katkıda bulunmaya motive eder. Kuruluşun amaçlarına yönelik inisiyatif ve yaratıcılıklarını kullanma fırsatları verilmiştir. Katılım, tüm kişilerin yaratıcılığını kullanır, böylece hepsi karar vermede bir şeylere katkıda bulunur. Katkı onamdan farklıdır, çünkü onamda kişi yalnızca önceden karar verildiğini onaylar. Bir rıza veya karar verme sürecine katkıda bulunmayan, yalnızca başkaları tarafından karar verilenleri onayladığı anlamına gelir.