Porter'ın Rekabetçi Endüstri Yapısı Modeli - Açıklandı!

Porter'ın rekabetçi endüstri yapısı modeli bu güçleri yeterince açıklıyor!

Bir endüstri, birbirinin yakın yerine geçen ürünleri pazarlayan bir şirketler grubudur. Bazı endüstriler diğerlerinden daha karlı.

Resim İzniyle: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/66/Porters_five_forces.PNG

Ancak bu fark, bir endüstrinin diğerlerinden daha iyi müşteri memnuniyeti sağlaması gerçeğiyle tam olarak açıklanamaz. Rekabet kurallarını şekillendiren endüstri çekiciliği ve uzun vadeli kârlılığın başka belirleyicileri de var. Porter'ın rekabetçi endüstri yapısı modeli bu güçleri yeterince açıklıyor.

Yeni girenlerin tehdidi:

Yeni giren kişiler bir sektördeki rekabet seviyesini yükseltir ve çekiciliğini azaltır. Yeni girenlerin tehdidi, giriş engellerine bağlıdır. Giriş için daha fazla engel, yeni girenlerin tehdidini azaltır. Kilit giriş engellerinden bazıları şunlardır:

1. Ölçek Ekonomileri:

Sabit yatırımın yüksek olduğu endüstriler (otomobiller gibi), daha büyük ölçekli operasyonlarla daha yüksek karlar sağlar. Bu tür endüstrilerde, yerleşik oyuncuların, yeni girenlerin sahip olmayacağı bir üretim ölçeği ekonomisi olabilir, bu nedenle bir engel görevi görür.

2. Sermaye gereksinimleri:

İşletmeyi kurmak için büyük tohum sermayesi gerektiren endüstriler (çelik gibi) bu miktara yatırım yapamayan yeni katılımcıları cesaretlendirir.

3. Anahtarlama maliyetleri:

Müşteriler, bir şirketten diğerine geçerken yeni makineyi çalıştırmak için yeni yedek parça satın almak veya çalışanları eğitmek gibi bazı değişim maliyetleriyle karşı karşıya kalarak müşterilerin mevcut oyunculardan yeni katılımcılara hareket etmesini engelleyebilir.

4. Dağıtıma erişim:

Yerleşik oyuncular en verimli dağıtım kanallarına erişebilirler. Dağıtım kanalı üyeleri, mevcut ortaklarına rekabet oluşturan yeni katılımcılarla bağ kuramazlar.

5. Beklenen misilleme:

Mevcut oyuncuların işlerini sürdürme konusunda büyük riskleri varsa (büyük yatırımlar, önemli gelirler, stratejik önem) ya da baskın oyuncular ise, herhangi bir yeni katılımcıya şiddetle misilleme yaparlar.

6. Marka değeri:

Mevcut oyuncular yıllar geçtikçe ürün itibarını kazanmış ve güçlü bir marka imajı oluşturmuşlardır. Yeni oyuncular müşterileri tekliflerine geçmeye ikna etmekte zorlanırlar. Görevdeki rakipler için, giriş engelleri yükselterek sektörün çekiciliği arttırılabilir. Aslında, sektördeki mevcut oyuncuların temel hedeflerinden biri, yeni rakiplerin sektöre girmesini önlemek için güçlü giriş engelleri oluşturmaktır.

Tedarikçilerin pazarlık gücü:

Tedarikçilerin daha yüksek pazarlık gücü, sektördeki şirketler için daha yüksek maliyet anlamına gelecektir. Tedarikçilerin pazarlık gücü aşağıdaki durumlarda yüksek olacaktır:

1. Birçok alıcı ve birkaç satıcı:

Çok sayıda alıcı ve az sayıda hakim tedarikçi var. Tedarikçiler, daha yüksek fiyatlar talep edebilecek ya da temel ürün tedarikinde kararsızlığa neden olacak konumda olacaktır. Alıcılar, onlara yatırım yapmayı kabul ederek ve teknolojilere yardımcı olarak daha fazla tedarikçi geliştirmelidir.

2. Farklılaştırılmış malzemeler:

Tedarikçiler farklılaştırılmış ve çok değerli bileşenler sunduğunda, alıcı tedarikçileri kolayca değiştiremediğinden pazarlık gücü daha yüksektir. Pek çok tedarikçi standart bir ürün sunduğunda pazarlık güçleri düşer. Alıcı, tedarikçinin farklılaştırılmış ürünleri şirket içinde yapmasını ve tedarikçiden yalnızca standart bileşenleri satın almasını sağlayan süreçleri getirmelidir.

3. Çok önemli malzemeler:

Tedarikçi tarafından satılan ürün alıcı için önemli bir bileşense veya düzgün çalışması için çok önemliyse, tedarikçilerin pazarlık gücü daha yüksektir. Alıcı daima ana bileşenlerin üretimini kendisiyle birlikte saklamalıdır.

4. İleri entegrasyon:

Tedarikçiler tarafından sektöre ileri entegrasyon tehdidi olduğunda, pazarlık güçleri daha yüksektir. Tedarikçi nihai ürünün çok önemli bir bölümünü tedarik ettiğinde ileri bir entegrasyon tehdidi vardır. Bir otomobil imalatçısına motor tedarikçisi, otomobil üretmeyi düşünmek için çok güçlü bir konumdadır çünkü zaten nihai ürünün önemli bir bileşeni üzerinde uzmanlığa sahiptir.

5. geriye entegrasyon:

Alıcılar tarafından geriye dönük entegrasyon tehdidi olduğunda, tedarikçiler aynı ürünü yapmaya başlarsa, tedarikçi fazlalık kazanabileceğinden, tedarikçilerin pazarlık gücü zayıflar. Alıcı, her zaman çok önemli ve farklılaştırılmış ürünler üretmek için kullanılan teknolojiler hakkında bir fikre sahip olmalı ve bu bileşenleri yapmak için kaynakları bir araya getirebilmelidir. Tedarikçiler her zaman, alıcı köşeye sıkıştırıldığında bileşenleri kendisi yapmaya başlayacağını anlamalıdır.

6. Bağımlılık düzeyi:

Endüstri, tedarikçiler için kilit bir müşteri grubu olmadığında, pazarlık güçleri artar. Tedarikçiler müşteri grubuna odaklanmasa da, alıcılar tedarikçilere bağımlıdır. Tedarikçiler, işlerinin büyük bir kısmı başka bir sektörden geldiği için alıcılara tedarik etmeyi bıraktıklarında bile hayatta kalabilirler. Alıcılar, tedarikçilerinin seçiminde dikkatli olmalıdır. Alıcı endüstrisinde güçlü bir paya sahip tedarikçileri seçmeli, yalnızca alıcı endüstrisinde çevresel çıkarları olanları seçmelidirler.

Bir şirket, aşağıdaki üç stratejiyi izleyerek tedarikçilerin pazarlık gücünü azaltabilir (i) yeni tedarikçiler bulabilir (ii) bileşenin kendisinin yapılması olasılığını keşfedebilir (iii) birçok tedarikçi tarafından üretilebilecek standart bileşenler tasarlayabilir. .

Alıcı-tedarikçi ilişkisini düzenleyen yeni bir felsefe öne çıkıyor. Alıcılar ve satıcılar giderek diğerinin refahında güçlü bir hisseye sahip olarak görülüyor. Bir tedarikçi ancak bileşenlerinin parçası olduğu nihai ürün başarılı olduğunda hayatta kalabilecek.

Bu nedenle, en önemli iş kaygısı, alıcının ürününü başarılı kılmak olmalıdır; yani yaptığı bileşenin kalitesini ve maliyetini ve tedariklerinin zamanında gelişmesini sağlamalıdır. Bu onun yararına. Benzer şekilde alıcılar, ürünlerinin yalnızca yapıldığı bileşenler kadar iyi olduğunun farkındalar. Alıcı, tedarikçilerinin operasyonlarını ve kabiliyetlerini daha iyi bileşenler sağlayabilmeleri için iyileştirme konusunda risklidir.

Karşılıklı bağımlılığın bu ilişkisi her zaman alıcı-satıcı ilişkisinde olmuştur, ancak bu bağımlılığın yeni bir şekilde gerçekleşmesi vardır. Satıcının alıcıya nihayetinde yapacakları bileşenleri tasarlamalarında yardımcı olması beklenir.

Satıcı, bileşen üretim için devreye alınmadan önce bile yatırım yaptığından, bu bileşeni yapmak için uzun vadeli bir sözleşme alır. Genellikle, bileşen ömrünün tek tedarikçisidir. Alıcı, tüm yumurtalarını bir sepete koymakta sakıncalı değildir, çünkü satıcının, fiyatları yükselterek veya kaliteyi düşürerek tek başına tedarikçi statüsünün gereğinden fazla yararlanması durumunda, nihai ürünün rekabet edebilirliğine müdahale edeceğini bildiğini bilir. Satıcının devam eden başarısı için başarısı çok önemlidir.

Satıcının ayrıca maliyet yapısını göstermesi beklenir, böylece alıcı ve tedarikçi, satıcının işletme maliyetini azaltmak için birlikte çalışabilir. Buradaki fikir, düşük maliyetli malzemelere sahip olmak ve düşük fiyatlı tedariklere sahip olmaktır. Alıcı, tasarruf edilen maliyetlerin çoğunu satıcıya ileterek satıcının karını artırır. Her ikisi de diğerinin tesislerini kendilerinin sadece bir uzantısı olarak görmeye başlar ve bu nedenle, yalnızca kendi sistemlerine odaklanmak yerine, “bütün sistemlerini” geliştirmek için her şeyi yapar.

Müşterilerin pazarlık gücü:

Müşterilerin daha yüksek pazarlık gücü, endüstri şirketlerinden daha fazla uyum sağlayabilecekleri anlamına gelir.

1. Birkaç baskın müşteri:

Çok az baskın müşteri ve çok sayıda satıcı olduğunda müşteriler daha fazla seçenek kullanabilir. Ayrıca tedarikçiye şartlar ve koşullar da dikte eder. Bu, birçok tedarikçinin birkaç Orijinal Ekipman Üreticisi için standart bileşenler yaptığı endüstriyel pazarlarda geçerlidir. OEM'ler fiyattan büyük tavizler çıkarabiliyor ve tedarikçileri tam zamanında tedarik gibi pahalı hizmetler sunmaya zorluyorlar. Tedarikçiler, tedarik etmeye devam etmek zorunda kalırlarsa alıcıların şartlarını zayıflatmayı kabul etmek zorundadır.

2. Farklılaştırılmamış ürünler:

Sektördeki oyuncuların sattığı ürünler standartlaştırılmışsa veya aralarında çok az fark varsa, alıcılar kolayca pazarlık güçlerini artırarak rakiplere geçebilirler. Bu tüketici pazarlarında giderek daha fazla oluyor. Müşteriler bir üreticinin ürününü diğerinin ürününden söyleyemezler. Sonuç olarak, müşteriler çoğunlukla fiyat alıyorlar ve üreticiler de müşterileri cezbetmek için fiyatları düşürüyor.

Böyle bir yaklaşımla ilgili sorun, azalan karla birlikte bir şirketin ürününü daha da farklılaştırma yeteneğinin azalmasıdır. Üretici düşük farklılaşma-düşük fiyat-düşük kar, daha düşük farklılaşma-daha düşük fiyat-daha düşük kar şeklinde spirale düştü. Üretici, bu zinciri kırmalı ve daha yüksek bir fiyat ve kar elde edebilmesi için ürününü farklılaştırmak için kaynaklar toplamak zorundadır.

3. Müşterinin toplam satın alımının küçük bir kısmı:

Firmanın sunduğu ürün müşteri için önemli veya kritik değilse, müşterilerin pazarlık gücü daha yüksektir. Ürün, müşterinin toplam harcanabilir gelirinde nispeten daha düşük bir değerde olabilir. Bu, satıcının lehine olmak için işe yarayabilir.

Tedarikçinin fiyatını az miktarda artırması durumunda müşteri fazla endişelenmeyecektir, çünkü hafifçe artan harcamalar müşterinin gelirinde büyük bir engel olmayacaktır. Ekonomik refah seviyesi arttıkça, paketlenmiş gıda üreticileri ve diğer hızlı hareket eden tüketim malları üreticileri, ürünlerinin kalitesini ve fiyatını artırabilir. Müşteriler daha iyi ürünler için biraz daha yüksek fiyatlar ödemeyi umursamazlar.

4. geriye entegrasyon:

Müşteriler, sektöre geri entegrasyon tehdidinde bulunabilir ve tedarikçilerle rekabet edebilir. Bu, endüstriyel pazarlarda bir gerçeklik olabilir, ancak tüketici pazarlarında çok nadir görülür. Çoğu müşteri, satın aldıklarını yapmaya başlamak için kaynaklara sahip değildir.

5. İleri entegrasyon:

Tedarikçiler, müşterilerin endüstrisine ilerlemekle tehdit edebilir. Müşteriler, tedarikçilerinden gelen yakın rekabet tehdidini anlamalı ve içermelidir. Bu tehdit, tüketici pazarlarında anlamsız olmakla birlikte, tehdit, özellikle tedarikçi kilit bir bileşen tedarik ettiğinde endüstriyel pazarlarda gerçektir.

6. Anahtar malzemeleri:

Endüstri, alıcılar için kilit bir tedarik grubu değildir. Tüketici pazarlarında, bir üretici toplam satın alımlarının sadece küçük bir kısmını sağlamaktadır.

Bir şirket, aşağıdaki üç stratejiyi izleyerek müşterilerin pazarlık gücünü azaltabilir (i) müşteri sayısını artırabilir (ii) müşterisinin ürettiği ürünü üretme olasılığını keşfedebilir (iii) çok farklılaştırılmış üretebilir ürünleri.

Yedeklerin tehlikesi:

İkame ürünlerin mevcudiyeti rekabet kapsamını genişletmekte ve müşteriler için daha fazla alternatif sunmaktadır. İkame ürünlerin mevcudiyeti, bir endüstrinin karlılığını azaltır, çünkü müşteriler, ürünün fiyatının çok yüksek olduğunu algıladıklarında ikame ürünü satın alabilirler.

Bu nedenle, ikame ürünlerin mevcudiyeti, sektör oyuncularının talep edebileceği fiyat üzerinde bir kısıtlama getirmiştir. Örneğin, kahve fiyatı bir noktadan daha fazla artarsa, daha çok insan çay içmeye başlar. Bu nedenle, ikame ürünlerin varlığı bir endüstrinin çekiciliğini azaltır. İkame ürünlerin tehdidi aşağıdakilere bağlıdır:

1. Alıcının yerine geçmeye istekli:

Endüstrinin ürünü güçlü bir şekilde farklılaştırılmadığında alıcılar yerini alacak, bu nedenle alıcılar ürün için güçlü bir tercih geliştirmeyeceklerdir. Endüstriyel pazarlarda, ürünün parçası olduğu nihai ürünün değerini arttırması veya alıcının çalışmasını artırması gerekir.

2. Göreli fiyatlar ve yedeklerin performansı:

İkame müşterinin ek masraflar ödemeden işleyişini arttırırsa, ikame ürün tercih edilir.

3. İkamelere geçme maliyetleri:

Endüstriyel pazarlarda, bir şirketin başka bir üreticinin ürününü satın alması gerekiyorsa, şirketin yeni yedek parçaları satın alması ve işletme ve bakım personelini yeni makine üzerinde eğitmesi gerekecektir.

İkame ürünler müşterinin aynı genel ihtiyacını karşılar. Müşteri, ikame ürünlerin fiyat, kalite, bulunabilirlik, kullanım kolaylığı vb. Gibi çeşitli yönlerini değerlendirir. Ürünlerin göreceli ikame edilebilirliği müşterilere göre değişir. İkame ürünlerin tehdidi, alıcıların ihtiyaçlarının ne kadar karmaşık olduğuna ve alışkanlıklarının ne kadar güçlü olduğuna bağlıdır. Bazı insanlar kahve içmeye devam edecek ve ne kadar pahalı olursa olsun çay içmeyecekler.

Bir şirket, güçlü ve kendine özgü marka kişilikleri yaratarak ve algılanan tüketici değeriyle orantılı bir fiyat farkı koruyarak parasal ya da psikolojik olabilen anahtarlama maliyetlerini artırarak ikame ürünlerin tehdidini azaltabilir.

İkame malların tehdidi, bir firma tarafından tamamen ortadan kaldırılamaz (yedek maddeler diğer sektörlerde ortaya çıktıkça). Bu nedenle, firma, tüketici tarafından ikame edilmiş sayılabilecek bu tür ürünlerin sürekli bir kaydını tutmalıdır. İkamelere karşı en güvenli bahis, ürünün sürekli olarak iyileştirilmesi ve yükseltilmesidir.

Endüstri rakipleri:

Rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğu aşağıdakilere bağlıdır:

1. Rekabet yapısı:

Bir endüstri, oyuncuları arasında, çok sayıda küçük şirkete veya eşit derecede yerleşik bir kaç şirkete sahip olduğunda yoğun bir rekabete tanık olur. Bir endüstri açık bir pazar lideri olduğunda, daha az rekabete tanık olur. Pazar lideri, endüstrinin en büyük ikinci oyuncusundan önemli ölçüde daha büyüktür ve aynı zamanda düşük maliyetli bir yapıya sahiptir.

2. Maliyetlerin yapısı:

Sabit maliyetleri yüksek bir sektörde, bir oyuncu rakip müşterilerin kapasiteyi doldurmalarını sağlamak için fiyatı düşürür. Bir oyuncu marjinal maliyetinin hemen üstünde fiyat istekli olabilir ve sektörün marjinal maliyetinin düşük olması nedeniyle, yüzde 50-70 fiyat indirimlerinin görülmesi alışılmadık bir durum değil, çünkü bu tür fiyat indirimleri neredeyse her zaman rakipler tarafından karşılanıyor, çünkü kapasiteyi doldurmaya çalışıyorlar. Kaçınılmaz sonuç, bir fiyat savaşıdır.

3. Farklılaşma derecesi:

Ürünleri metalaştırılmış bir endüstrinin oyuncuları, esas olarak fiyat konusunda rekabet eder ve bu nedenle bir oyuncunun fiyat indirimleri, rakipler tarafından hızlı bir şekilde eşleşir ve bu da yoğun rekabet sağlar. Ancak bir sektörün oyuncuları ürünlerini farklılaştırabildiklerinde, müşterilerin endüstri ürünlerini tek bir fiyatla ilişkilendirmediğini ve bir ürünün fiyatının özelliklerine, avantajlarına ve marka gücüne bağlı olduğunu anlıyorlar. Böyle bir sektörün oyuncuları özellikler, avantajlar ve marka gücü konusunda rekabet eder ve bu nedenle rekabet daha az yoğundur. Bir oyuncu fiyatı düşürdüğünde, rakip fiyat düşürmek yerine reklamlarında daha fazla özellik ekleyerek, daha fazla avantaj sağlayarak veya bir ünlüyü işe alarak tepki verebilir.

4. Anahtarlama maliyetleri:

Ürünün yüksek düzeyde uzmanlaştığı ve müşteri nasıl kullanılacağını öğrenmek için çok fazla kaynak ve çaba harcadığı zaman, anahtarlama maliyeti yüksektir. Müşteri, başka bir ürün kullanıyorsa değersiz hale gelecek yatırımlar yaptığında, anahtarlama maliyeti de yüksektir. Bir şirketin müşterisinin rakiplerin fiyat indirimleri ve diğer manevralar tarafından cezalandırılma olasılığı olmadığından, rekabet gücü bu tür bir sektörde daha azdır.

5. Stratejik hedefler:

Rakipler inşa stratejileri takip ederken, bir oyuncunun fiyat indirimlerini karşılayacaktır, çünkü fiyatı düşüren oyuncuya pazar payını kaybetmek istemezler. Bu nedenle, rekabet yoğun olacaktır. Ancak, rakipler bekletme veya hasat stratejilerini takip ederken, bir oyuncunun fiyat indirimlerini karşılayamayacak kadar hevesli olmayacaklar, çünkü pazar payından çok karla ilgileniyorlar. Bu nedenle, rekabet daha az yoğun olacak.

6. Engellerden çıkın:

Oyuncular başka yerlerdeki fırsatların eksikliği, yüksek dikey entegrasyon, duygusal engeller veya bir bitkinin kapanmasının yüksek maliyeti gibi faktörlerden dolayı bir endüstriden ayrılamazlarsa, rekabet daha yoğun olacaktır. Böyle bir sektörde oyuncular, bırakma seçeneğine sahip olmadıkları için acı bir şekilde rekabet edeceklerdir. Ancak, çıkış engelleri düşük olduğunda, yeterince iyi olmayan veya girmek için daha cazip endüstriler bulan oyuncular çıkış yapabilir. Artık sektörde daha az sayıda oyuncu olması durumunda, rekabet daha az yoğun olacak.

Tüm faktörler, yani yeni girenlerin tehdidi, ikame ürünlerin tehdidi, tedarikçilerin ve alıcıların pazarlık gücü ve endüstri rakipleri, sektörün rekabet gücünü eşit şekilde etkilemeyecektir. En güçlü rekabet gücü, bir endüstrinin karlılığını belirler ve bu nedenle bir şirketin strateji oluşumunda çok önemlidir.

Şirketler, endüstrilerinin rekabetçi istikrarını bozmamalıdır. Pazar paylarını ve karlılıklarını arttırmak için kendi çıkarlarını arttırabilirler, ancak eylemleri endüstrinin rekabetçi istikrarını bozmamalıdır. Örneğin, bir oyuncu fiyatı düşürerek pazar payını artırabilir, ancak böyle bir hareket diğer tüm oyuncuların fiyatlarını düşürmesine neden olabilir ve bu nedenle sektördeki tüm oyuncuların karlılığı olumsuz yönde etkilenir.

Şirketler, bir sektörün rekabetçi istikrarını korumanın, pazar payında yüzde birkaç kazanıma neden olacak eylemlerde bulunmaktan daha iyi olduğunu anlamalıdır. Küçük bir oyuncu, ürünleri çok düşük fiyatlara satarak sektördeki rekabet istikrarını bozabilir.

Bir sektörün oyuncuları, birbirlerinden pazar payını almak için çaresiz kaldıklarında fiyatları düşürür ve ağır bir şekilde teşvik ederler. Müşteriler yararlanır, ancak tüm oyuncuların karlılığı zarar görür. Oyuncular yenilik süreçlerine geri çekmek için yeterli kazanamadıklarında, bir aşama gelebilir - endüstri durgunlaşmaya başlar ve müşteriler artık içinde en son teknolojileri barındıran ürünler alamazlar. Bu nedenle, çok fazla rekabetçi rekabet olduğunda, oyuncular kendilerini yok eder ve sonunda müşteri çıkarları zarar görür.