Kültür ve Örgüt İklimi Arasındaki İlişki

Örgüt kültürü kavramı, insan kaynakları ve çeşitli sosyolojik disiplinlerle iç içe geçmiş ilk örgütsel iklim çalışmalarından doğar. Gerçek tanım genellikle bir perspektif meselesidir. Bazıları için örgütün kendisi bir kültürdür (Bate 1994). Bu nedenle kültür, anlamların sosyal etkileşim yoluyla inşa edildiği ve ifade edildiği çalışma için bir metafordur.

Ancak, örgüt kültürünün daha modem bir görüşü, bir örgütün sahip olduğu şeydir. Dolayısıyla bir metafordan çok bir değişkendir (Wilson 2001). Örneğin, çeşitli kültür türleri tanımlanmış ve performans gibi diğer değişkenlerle ilişkilendirilmiştir (Deal ve Kennedy 1982).

Akademik ve yönetsel literatürdeki gelişiminde, örgüt kültürü etkinlik ve kontrol için bir mekanizma haline gelmiştir (Peters ve Waterman 1982). Dolayısıyla örgüt kültürü örgütsel iklimi belirler.

Bir metafor veya değişken olsun, örgütsel kültür örgütsel iklime dönüşür ve bu örgütsel iklim kendiliğinden örgütsel uygulamalara karar verir. İnsanlarla ilgili konularda örgütsel uygulamalar, doğal olarak örgütsel davranış sorunlarını düzenleyen insan kaynakları yönetimi altında sınıflandırılır. Bu nedenle, kültür sorunları işe alım, seçme, eğitim, değerlendirme, ödül sistemleri vb.

İşe alma ve seçme bir kuruluşun iş başvurusunda bulunan başvuru sahiplerini oluşturup sıralamasıdır. Kuruma giren insanların türlerini doğrudan kontrol etmesinden dolayı önemli bir rolü vardır (Misafir 1997). Kültürel çevrenin yönetiminde, işe alım ve seçme süreçlerinin amacı, organizasyon ve kültürüne aşina olan bir insan havuzu oluşturmak olacaktır (Harrison ve Carrol 1991).

Bir kuruluş başvuranlarını seçme ve seçememesine rağmen, çalışanlarının gerek kültür gerekse performans açısından gerek duydukları hakkında gerçekçi ve kapsamlı bir açıklama yapabilir (Brown 1995). Bu, herhangi bir potansiyel başvuru sahibine, katılmayı planladıkları organizasyonun istenen durumunu gösterecek ve kendilerini organizasyonun durumuyla uyumlu bulup bulmadıklarını yargılama fırsatı verecektir.

Uygulamalı psikolog, işi yapan kişiden ne istendiği konusunda işin temel yönlerini vurgulayabilecek doğru bir iş analizi sunabilir. Bu, performans hedeflerini ve istihdamın kültürel yönlerini içerebilir ve bu nedenle herhangi bir potansiyel başvuru sahibi için iyi bir tablo çizebilir.

Örgüt içindeki eğitim ve gelişim, özellikle yeni acemiler için kültürel sonuçlara da neden olabilir. Birçok yazar için bu süreçlerin resmi sosyalleşme olduğu düşünülmektedir. Eğitim programları bir örgütün çalışanlarının düşünmelerini ve dolayısıyla uyumlu olmaları ve istenen kültürel duruma yönelmeleri gerektiğini belirtebilir (Schein 1968, 1991; O'Reilly 1989).

Eğitim, çalışanların kültürel çerçevelerini çalışma ortamlarında belirleyerek çalışanlardaki uygun inanç, değer ve varsayımları yönlendirmek için kullanılabilir (Wilson 2001). Bu yöntem geçerli görünse de, Silvester ve ark. (1999) örgütsel kültürde bir değişikliğe yol açacak şekilde tasarlanmış bir eğitim programına, üst düzey yöneticilerin ve eğiticilerin, programın başarısı konusunda kursiyerlerin kendisinden daha az iyimser olduğunu tespit etti. Bu, bu tür resmi kültürel yönetim uygulamalarını çevreleyen şüphecilik seviyesini gösterir.

Herhangi bir kuruluş tarafından uygulanan değerlendirme sistemleri, aynı zamanda bu kuruluşun kültürünü birkaç düzeyde etkileyebilir (Fletcher ve Williams 1992). Değerlendirme sistemlerini uygulamayı seçen kuruluşlar, değerlendirilen alanların onlar için daha önemli olduğunu ima ediyor.

Bir kuruluş için bir değerlendirme sistemi bir araya getirmek isteyen herhangi bir uygulamalı psikolog, sistemin kurum kültürü üzerindeki etkilerini değerlendirmek isteyecektir. Bu değerlendirme, yalnızca neyin değerlendirileceğini değil, aynı zamanda değerlendirmeyi kimin yapması ve hatta değerlendirme hakkında geri bildirim verilmesi gerektiğini içeren çeşitli düzeylerde gerçekleşmelidir.

Örneğin, açık ve rahat bir kültürü hedefleyen kuruluşlar, yöneticilerin Impersonally tarafından yayınlanan yazılı bir rapor yerine bire bir geribildirim vermesini isteyebilir (Brown 1995). Aslında, 360 derece değerlendirme sistemleri, genellikle, bu sistemler verilerini çeşitli kaynaklardan topladıkları için, kurum içindeki adaleti optimize etme girişimi olarak uygulanmaktadır (London ve Smither 1995). Ancak bu, yalnızca kendi yönetim görüşlerine saygı duyan bir kültür isteyen bir organizasyon için uygun olmayabilir.

Değerleme sistemleri sıklıkla (ancak her zaman değil) sık sık davranışları ve bir dereceye kadar çalışanların bilişlerini kontrol etmek için bir mekanizma olduğu düşünülen ödül sistemlerine yol açar. Bunun nedeni, çalışanların maaş zammı, ikramiye ve kuruluşların çalışanları için değerli olduğuna inandığı diğer ödülleri almak için neye ihtiyaç duymaları gerektiği ile ilgili kuralları belirlemektir (Kerr ve Slocum 1987).

Öyleyse, bunun örgütün günlük yaşamındaki doğal inanç, değer ve varsayımlara dair ifadesi olduğu düşünülmektedir. Birçok kuruluşun, farklı iş ortamlarında farklı değerleri temsil eden, işlerinin farklı alanları için farklı ödül ayarlarına sahip olduğunu belirtmek önemlidir (Brown 1995).

Bir ödül sistemi tasarlamaya yardım etmek isteyen uygulamalı bir psikolog için, işyerinde çalışanlar için neyin motive edici olduğuna ilişkin bir dizi teori vardır. Bununla birlikte, yapılan seçim ve yerine getirilen ödül yapıları, kültürün sistemin getirdiği değerler tarafından nasıl manipüle edileceğine dair bir değerlendirmenin yanı sıra, motivasyonel nitelikleri organizasyonun hedefleri ve inançlarıyla birleştirmelidir.

İlginçtir ki Clark (1996), performansla ilgili ödeme sistemlerinin başarısı veya başarısızlığının, yalnızca motivasyonel niteliklerine göre değerlendirilmemesi gerektiğini önermektedir. Bu tür programlar, yaygın kültürü daha bireysel hale getirmek için (yönetimin başarmak istediği şeyse) manipüle etmek için kullanılabilir.

Ayrıca, bu tür ödül planlarının, mevcut olabilecek herhangi bir takım ruhunu korumak amacıyla hassas bir şekilde tanıtılması gerektiğini de belirtti. Bu, PRP'nin geçersiz kılma fikrine aykırı görünüyor, ancak amaç, bireysel iletişimin, hep birlikte ekip iletişimi hurdaya dökmeden kollektivist hedeflerden öncelikli olduğu bir dengedir (Clark 1994).

Genel olarak insan kaynakları uygulamalarında ve personel yönetiminde, örgüt kültürünün yönetimi, uygulayıcılar tarafından alınan kararların ve stratejik yönelimlerin büyük bir rol oynayabilir. Uygulamalı bir psikolog açısından, bir kuruluşa çeşitli insan kaynakları programlarının tasarım ve uygulamasında yardımcı olmak için kuruluşun kültürü ve iklimi hazırlık ve tasarım aşamalarında rol oynamalıdır.

Kuruluşun şu anki ve gelecekteki kültürüne ve herhangi bir müdahalenin sahip olabileceği etkiye (hangi şekil ya da biçimde olursa olsun) bir düşünce verilmelidir. Objektif değerlendirme olasılığı psikolojik açıdan çekici ve psikoloji hakkında düşünmenin ve kültürel değişim ve yönetim ile ilişkisinin gelecekte daha fazla öne çıkmamasının bir nedeni yok.