Konuşma: Müşterileri Rakiplerden Daha İyi Memnun Etmek
Müşterileri Memnun Kaldırmadan Daha İyi Konuşmak!
Müşterileri memnun etmek başarıyı garanti edemez. Asıl soru, bir firmanın müşterileri rakiplerinden daha iyi tatmin edip edemeyeceğidir. Müşteri tercihi, rekabetten daha fazla değer yaratmaya bağlı olacaktır. Bu ekstra değer rekabetçi bir avantaj sağlayarak ortaya çıkar.
Resim İzniyle: i689.photobucket.com/albums/vv255/bidbug/RaceAnimatedCompete.jpg
Kurumsal performans, müşteri memnuniyetine ve rekabetten daha fazla değer yaratabilmesine bağlıdır. Bu nedenle, firmalar hem müşterileri hem de rakipleri anlamalıdır. Bir firma, rakiplerini anlayarak, firmanın sahip olabileceği herhangi bir zayıf noktayı yapabileceği ve kullanabileceği herhangi bir pazarlama inisiyatifine tepkisini daha iyi tahmin edebilir.
Stratejinin özü, bir kuruluş tarafından gerçekleştirilecek benzersiz bir faaliyetler grubunun seçilmesi ve bu faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde verimlilik sağlanmasıdır.
Bir şirket, bir fark yaratabilir ve sonra da devam ettirebilirse, rakiplerinden daha iyi performans gösterebilir. Müşterilere daha yüksek değer sunmalı veya daha düşük maliyetle karşılaştırılabilir değer sunmalı veya daha düşük maliyetle daha yüksek değer sunmalıdır. Daha yüksek bir değer sunmak, bir şirketin daha yüksek bir fiyat almasını sağlar ve daha yüksek verimlilik, daha düşük maliyetlerle sonuçlanır.
Faaliyetlerin gerçekleştirilmesiyle maliyet ortaya çıkar ve maliyet avantajı, belirli faaliyetlerin rakiplerinden daha verimli şekilde gerçekleştirilmesinden kaynaklanır. Benzer şekilde farklılaşma, hem faaliyetlerin seçiminden hem de bunların nasıl yapıldığından kaynaklanmaktadır.
Faaliyetler, rekabet avantajının temel birimleridir. Genel avantaj veya dezavantaj bir şirketin tüm faaliyetlerinden kaynaklanır. Operasyonel etkinlik, benzer faaliyetlerin rakiplerinden daha iyi gerçekleştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Stratejik konumlandırma, rakiplerden farklı etkinlikler gerçekleştirmekten veya benzer faaliyetleri farklı şekillerde gerçekleştirmekten kaynaklanır.
Yüksek karlılığı sağlamak için yeni teknolojiler ve daha iyi uygulamalar yoluyla operasyonel etkinlikte sürekli iyileştirme yapılması gerekmektedir. Ancak operasyonel etkinlikte rekabet avantajı sürdürülebilir değil çünkü teknolojiler ve en iyi uygulamalar hızla yayılıyor ve her şirket bir süre sonra bunlara sahip olacak.
Bir endüstrinin tüm oyuncuları daha verimli hale gelir ve birbirleriyle karşılaştırdıkları aynı parametreler üzerinde rekabet etmeye başlar. Şirketler müşterileri çekmek ve yeni teknolojiler ve kıyaslama için para harcamak için fiyatı düşürdükleri için sektörün karlılığı azalır. Gelişmiş operasyonel etkinlik nedeniyle yaratılan ekstra değer, müşteriler ve teknoloji ve ekipman tedarikçileri tarafından elde edilir.
Strateji, uyarlanmış bir dizi faaliyet gerektirir. Strateji, farklı aktiviteler içeren, benzersiz ve değerli bir pozisyon oluşturmaktır. Stratejinin özü rakiplerden farklı etkinlikleri seçmektir. Etkinlik kümesini seçerken, bir şirketin değiş tokuş yapması gerekecektir, çünkü seçebileceği faaliyetlerin bazıları uyumsuzdur. Bir havayolu yemek sunmayı seçebilir, ancak sonuç daha yüksek maliyetler ve geçitte yavaş geri dönüş süresi olacaktır.
Farklı pozisyonlar, farklı ürün konfigürasyonları, farklı donanımlar, farklı çalışan davranışları, farklı beceriler ve farklı yönetim sistemleri gerektirir. Bir faaliyet fazla abartıldığında veya kullanım için tasarlandığında değer yok edilir.
Eğer belirli bir satış elemanı bir müşteriye yüksek seviyede yardım sağlama yeteneğine sahipse diğerine hiçbir şey yapmadıysa, satıcının yeteneği ikinci müşteriye harcanırdı. Dahası verimlilik, bir aktivitenin değişkenliğini sınırlandırarak da gelişebilir. Her zaman yüksek düzeyde yardım sağlayarak, satış elemanı öğrenme ve ölçeklendirme etkinliklerini gerçekleştirebilir. Bir şekilde değil bir şekilde rekabet etmeyi seçerek, yönetim örgütsel öncelikleri açıkça ortaya koyar ve çalışanlar günlük çalışma kararlarını alabilir. Değiş tokuş yapmak, müşterilere tutarlı bir imaj sağlamada da yardımcı olur.
Şirketler tehlikeli bir şekilde takas yapmaktan kaçınabileceklerine inanıyorlar. Müşterilerine düşük fiyata yüksek kalitede ürün ve bunlarla ilişkili hizmet sunabileceğine inanıyorlar. Yapamazlar. Stratejinin özü, şirketin yapmayacağı faaliyetleri seçmektir. Bir şirketin, seçtiği stratejiye bağlı olarak yapacağı faaliyetleri ve yapmayacağı faaliyetleri kategorik olarak seçmesi gerekir.
Seçilen faaliyetler birbiriyle uyumlu olmalı ve birbirini güçlendirmelidir. Her faaliyet önemlidir. Güneybatı'nın hızlı kapı dönüşü, iyi ücretli ve verimli kara ekiplerinin, öğünlerin, koltukların tahsis edilmemesi ve hatlar arası bagaj transferlerinin olmamasından kaynaklanıyor. Gecikmelere neden olan tıkanıklığı önlemek için rotaları ve havaalanları seçer. Güzergah tipi ve uzunluğu üzerindeki katı sınırları standart uçakların satın alınmasını mümkün kılar. Güneybatı her uçak Boeing 737'dir.
Güneybatı'nın faaliyetleri birbirlerini gerçek ekonomik değer yaratacak şekilde tamamlar. Diğer faaliyetlerin gerçekleştirilme şekli nedeniyle bir faaliyetin maliyeti düşürülür. Bir faaliyetin müşterilere olan değeri, bir şirketin diğer faaliyetleri ile arttırılır.
Faaliyetler arasında uyum, sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlar. Bir yarışmacının, belirli bir satış gücü yaklaşımını taklit etmek, bir proses teknolojisini eşleştirmek veya bir ürün özelliğini kopyalamaktan çok, birbirine bağlı bir dizi aktiviteyle eşleşmesi daha zordur. Faaliyet sistemlerine yönelik strateji geliştirme, bireysel faaliyetlere dayananlardan çok daha sürdürülebilir.
Bir şirketin stratejisi, ikinci dereceden ve üçüncü dereceden uygun olan faaliyet sistemlerine ne kadar dayanırsa, avantajı o kadar sürdürülebilir olacaktır. Bu tür sistemleri dışarıdan çözmek zor ve dolayısıyla taklit etmesi zor. Bir etkinlik sistemini eşleştirmek isteyen bir rakip, yalnızca bazı etkinlikleri taklit ederek bütünü eşleştirmeyerek çok az kazanıyor. Performans bile düşebilir.
Stratejinin on yıl veya daha fazla bir ufku olmalıdır. Süreklilik, bireysel aktivitelerdeki gelişmeyi ve bireysel aktivitelere uyumu teşvik eder ve bu da stratejisine uygun benzersiz yetenekler oluşturulmasına yardımcı olur. Stratejideki sık değişimler maliyetlidir. Bir şirket bireysel faaliyetleri yeniden yapılandırmalı ve ayrıca tüm sistemleri yeniden hizalamalıdır.
Takas ve limitlerin büyümeyi sınırladığı görülüyor. Bir grup müşteriye hizmet vermek ve diğerlerini dışlamak, gelir artışına sınır koyar. Düşük fiyatlara vurgu yapan stratejiler, özelliklere veya hizmete duyarlı müşterileri ile satışların düşmesine neden olur.
Farklılaşma, fiyatlara duyarlı müşterilere satışları kaybeder. Şirketler sürekli olarak bu limitleri aşan, ancak bir şirketin stratejisini bulanıklaştıran adım adım atmaya teşvik edilirler. Sonunda, hedef pazarın büyümesine ya da belirgin bir şekilde doygunluğa ulaşma baskısı, yöneticileri, ürün çizgilerini genişleterek, yeni özellikler ekleyerek, rakipleri taklit ederek, işlemleri eşleştirerek ve satın almalar yaparak stratejiyi genişletmeye yöneltiyor. Büyüme peşindeki tavizler ve tutarsızlıklar rekabet üstünlüğünü aşındırıyor. Şirketler, daha geniş seçmenlere hizmet vermeye çalışırken seçim yapamamaktadır.
Büyüme isteyen şirketler, her biri kendi markası ve özel faaliyetleri ile bağımsız birimler oluşturmalıdır. Her birimin kendine özgü bir stratejisi olacaktır.
