Takımlar: Önemi, Çeşitleri ve Diğer Detayları (Diyagramlı)
Takımların önemi, takım türleri, potansiyel takım problemleri ve takım problemlerinin nasıl üstesinden gelineceği hakkında bilgi edinmek için bu makaleyi okuyun.
Takımların Önemi:
1. Geliştirilmiş Çalışan Motivasyonu:
Çalışma ekipleri çalışan motivasyonunu arttırmada yardımcı olur. Çalışma ekipleri çalışanların katılımını teşvik ettiğinden, bunlar işleri daha ilginç kılar ve çalışanların sosyal ihtiyaçlarını karşılar. Bireylerin, başkalarının yanında bulunduğunda daha iyi performans göstermeleri muhtemeldir. Bireyler daha fazla çalışacak ve ekibin iyiliğini korumak için çok fazla çaba harcayacak.
2. Olumlu Sinerji:
Takımlar, yarattıkları olumlu sinerji sayesinde yüksek verimlilik üretme potansiyeline sahiptir. Performans üretkenliği biçimindeki çıktı, genellikle çalışanların çabaları şeklinde girilen girdilerin toplamından daha fazladır. Olumlu bir sinerji de var. Bazen, yönetimler daha az insandan aynı veya daha yüksek çıktıyı elde etmek için pozitif sinerjiyi kullanmak için personel kesimine başvurur.
3. Sosyal İhtiyaçların Tatmini:
İnsan sosyal bir hayvandır. Her zaman üyelik ihtiyacını hisseder. Ekipler, çalışan etkileşimlerini artırarak ve ekip üyeleri arasında kardeşlik ve arkadaşlık duygusu yaratarak çalışanların bu ihtiyacını karşılayabilir. Bu tür çalışanlar stresle başa çıkmak için her zaman daha iyi bir konumdadır ve işlerinden daha fazla zevk alırlar.
4. Takım Hedeflerine Bağlılık:
Takımlar genellikle ortak bir amaç geliştirir, bu amaç için taahhüt verir ve belirli hedefler üzerinde anlaşırlar. Tüm bunlar, ekibin uyguladığı sosyal baskılarla birleştirildiğinde, ortak ekip hedeflerine yüksek derecede bağlılık ile sonuçlanır. Bireysel üyeler, bireysel hedeflerini, grubun ortak hedefleri için yüceltirler.
5. Geliştirilmiş Örgütsel İletişim:
Ekipler etkileşimleri teşvik ettiğinden, iletişimin iyileştirilmesine yol açacaktır. Kendi kendini yöneten ekipler durumunda, üyelerin yalnızca işlerde çalıştıklarından çok daha fazla etkileşimde bulunmasını gerektiren kişiler arası bağımlılıklar yaratılır. Çapraz işlevli ekipler işlevseller arası bağımlılıklar yaratır ve kurum çapında iletişimi arttırır.
6. Genişletilmiş İş Eğitiminin Yararları:
Takım çalışmasının uygulanması her zaman genişletilmiş iş eğitimine yol açar. Bu eğitim sayesinde çalışanlar teknik, karar verme ve kişilerarası becerilerini geliştiriyorlar.
7. Örgütsel Esneklik:
Yönetim, ekiplerin geleneksel departmanlardan veya diğer kalıcı gruplama biçimlerinden daha esnek ve değişen olaylara duyarlı olduklarını tespit etti. Takımlar hızlı bir şekilde birleştirme, dağıtma, yeniden odaklama ve dağıtma yeteneğine sahiptir. Bütün bunlar ekiplerin fonksiyonlardan ziyade süreçlere odaklanmalarının nedenidir. Çapraz eğitimi teşvik ederler, böylece üyeler birbirlerinin işlerini yapabilir ve becerilerin genişlemesini sağlayabilir. Bu beceri genişlemesi kurumsal esnekliği arttırır.
Ekiplerin tanıtılması bu faydaları her zaman elde etmemesine rağmen, takım hareketinin şu anda muazzam bir ivmeye sahip olduğu gerçeğini görmezden gelemeyiz ve yönetimlerin ekiplerin geniş bir alanda başarılı olabileceği inancını yansıtır. Açıkça takımların kabulünü ve başarısını etkileyen acil durum faktörleri var.
Takım Türleri:
1. Problem Çözme Takımları:
Problem çözme takımları en geleneksel takımlardır. Takım çalışmasının popülerlik kazanmaya başladığı ilk aşamalarda hemen hemen tüm takımlar bu formdaydı. Tipik olarak, bu ekipler, kalite, verimlilik ve çalışma ortamını iyileştirmenin yollarını ve araçlarını tartışmak için her hafta birkaç saat çalışan aynı bölümdeki 5-12 çalışandan oluşur.
Problem çözme ekiplerinin amacı sadece iş süreçlerinin ve yöntemlerinin nasıl geliştirilebileceği üzerine fikirleri paylaşmak veya önerilerde bulunmaktır. Bunlar sadece öneri veren takımlar. Genel olarak, bu önerilerden herhangi birini tek taraflı olarak uygulama yetkisi verilmez.
Problem çözme ekiplerinin en yaygın örneklerinden biri “Kalite Çemberleri” dir. Bu, bu ekibin en çok kullanılan uygulamasıdır. Birçok Hintli şirket, günümüzde kaliteli çevreler yaşamaktadır. Kalite çemberi, kalite sorunlarını tartışmak, nedenleri araştırmak, çözümler önermek ve düzeltici eylemler yapmak için düzenli olarak toplanan bir çalışanlar grubudur.
Problem çözme ekibinin çalışması yukarıdaki şekilde gösterilmiştir.
Bu şekil ekip üyelerinin süreçlerde ve yöntemlerde çeşitli iyileştirmeler yapmak için fikir ve önerilerini nasıl bir araya getirdiklerini açıklar.
Problem çözme ekipleri doğru yolda başladı ancak çalışanların işle ilgili karar ve süreçlere katılımını sağlamada başarılı olamadılar. Başarısızlığın ana nedenleri planlama eksikliği ve üst yönetim taahhüdü idi. Bu ekipler yalnızca önerilerde bulunabilir, ancak çözümler uygulayamaz ve sonuçlar için tam sorumluluk alabilirler. Tüm bu dezavantajlar, doğada gerçekten özerk olan takımlara yol açtı.
2. Kendini Yöneten Ekipler:
Kendini yöneten çalışma ekipleri (SDWT) olarak bilinen kendi kendine yönetilen ekipler, eski denetçilerinin sorumluluklarını üstlenen 10 ila 15 kişiden oluşur.
İşlevleri aşağıdakileri içerir:
(i) Çalışma temposu üzerinde ortak kontrol
(ii) İş ödevlerinin belirlenmesi
(iii) Araların düzenlenmesi
(iv) Toplu denetim prosedürlerinin seçimi.
Tamamen kendi kendini yöneten ekipler bile kendi üyelerini seçerler ve üyelerin birbirlerinin performansını değerlendirmelerini sağlar. Denetim pozisyonları önemini azaltıyor ve bazı durumlarda bile (Öz Yönetilen Ekip) elimine edilebiliyor.
Kendi kendini yöneten takım kavramı aşağıdaki şekil yardımı ile gösterilmiştir:
Dünyanın her yerindeki işletme süreli yayınları, kendi kendini yöneten ekiplerin başarılı bir şekilde işlemesini açıklayan makalelerle doludur. Bu ekipler çalışan memnuniyetini ve şirketlerin iş hacmini artırmaya yardımcı olur. Bu ekipler maliyetlerde düşüşe ve verimlilikte artışa yol açar.
Öz yönetimli ekiplerin artan önemine rağmen, bazı kuruluşlar bu ekiplerin sonuçlarından hayal kırıklığına uğradı. Bu ekiplerin performansıyla ilgili genel araştırma da pek olumlu değildi. Kendini yöneten ekiplerde çalışan çalışanlar, geleneksel iş yapılarında çalışanlardan daha fazla devamsızlık ve ciro oranlarına sahip görünüyor. Bütün bunların özel sebepleri çok net değil ve bazı ek araştırmalar gerektiriyor.
3. İşlevsel Ekipler arası:
Çapraz fonksiyonel ekipler, ekip kavramında en son yeniliklerdir. Bu ekipler aynı hiyerarşik seviyedeki çalışanlardan, ancak bir işi başarmak için bir araya gelen farklı çalışma alanlarından oluşur. Çapraz fonksiyonel örnekleri (kazançlar görev güçleri ve komiteler olabilir. Görev gücü geçici bir çapraz işlev ekibidir ve komiteler bölümler arası üyelerden oluşan gruplardır.
Çapraz fonksiyonel ekipler, bir organizasyon içindeki (ya da hatta “kuruluşlar arasında) farklı alanlardan insanların bilgi alışverişinde bulunmalarına, yeni fikirler geliştirmelerine ve sorunları çözmelerine ve karmaşık projeleri koordine etmelerine izin vermek için etkili bir araçtır.
Çapraz fonksiyonel ekiplerin konsepti, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibidir:
Çapraz fonksiyonel ekiplerin kullanışlılığına rağmen, bu ekiplerin yönetimi oldukça zordur. Özellikle, gelişimin ilk aşamaları, bu aşamalarda üyelerin çeşitlilik ve karmaşıklıkla çalışmayı öğrenmeleri gibi çok zaman alıcıdır. Farklı arka planlardan, deneyimlerden ve farklı bakış açılarından insanlar bir araya geldiğinde, güven ve ekip çalışması oluşturmak zaman alır. Yöneticilerin ekip üyeleri arasında güveni kolaylaştıracak ve inşa edecek yeteneklere bağlı olacaktır.
4. Sanal Ekipler:
Bilgisayar ve bilişim teknolojisinin artan kullanımı ile şirketler, ister büyük ister küçük olsun sanal ekiplerin ortaya çıkmasını görüyorlar. Bu ekipler, çoğunlukla elektronik teknolojiler aracılığıyla iletişim kuran üyelerle alan, zaman ve örgütsel sınırlar boyunca çalışan çapraz fonksiyonel gruplardır. Bu ekipler, ortak bir hedefe ulaşmak için fiziksel ve coğrafi olarak dağılmış üyeleri bir araya getirmek için elektronik teknolojisini kullanır.
Teknoloji ve bilgiye dayalı çalışma sanal ekipleri mümkün kılmış, ancak küreselleşme ve bilgi paylaşımının ve ekip çalışmasının yararları onları gerekli kılmıştır. E-postalar, video konferans, elektronik sohbet odaları, intranetler ve ağ bağlantılı bilgisayarlar sanal ekibin çalışmayı koordine etmesine ve kararları oldukça etkin bir şekilde almasına izin verir.
Günümüzde şirket liderleri sanal ekipler üzerinde durmaktadır, çünkü bu ekipler karmaşık konularda daha iyi kararlar alabilmektedir. Özetlemek gerekirse, üretime dayalı iş aktiviteleri ekip üyelerinin toplanmasını gerektirir, oysa bilgi tabanlı çalışma sanal ekipler yardımıyla bilgi teknolojisi ile yapılabilir.
Potansiyel Takım Sorunları:
Etkili ekiplerin gözlemlemek bir şüphe değildir, ancak bir ekip onu etkisiz hale getiren birkaç problemle karşı karşıya kalabilir.
Genellikle ekiplerin karşılaştığı problemler şunlardır:
1. Değişen Takım Kompozisyonu:
Takımlar, iş hayatının başlangıcından sonuna kadar değişikliklere devam ediyor. Üyeler katılabilir, devredilebilir, terfi edebilir veya organizasyondan çıkıp başka bir şirket tarafından ödünç verilebilir. Bu türden çok fazla değişiklik grup ilişkilerine müdahale ediyor ve ekibin büyümesini engelliyor.
Sorunun Üstesinden Gelmek:
Takımlar bu sorunu aşağıdaki yollarla aşabilir:
(i) Ekipler ciroyu tahmin etmeyi ve zamanında işlem yapmayı öğrenmelidir.
(ii) Ekipler, yeni ilişkileri mevcut üyelerle en iyi şekilde birleştirmeyi öğrenmeli, böylece samimi ilişkiler sürdürülmeli ve ekip çalışması engellenmemelidir.
2. Gizli Maliyet:
İkinci sorun, takımların geliştirilmesi, sürdürülmesi ve çalışması için zaman ve maliyet gerektirmesidir. Alimler bunlara gizli maliyetler diyorlar. Zaman zaman, bir bireyin tek başına bir sorunu çözmesi, diğer insanlarla görüş farklılıklarını çözmekten daha kolay olabilir. Araştırmalar, gizli maliyetlerin o kadar yüksek olabileceğini ve ekiplerin yararlarını bile etkileyebileceğini gösteriyor.
Sorunun Üstesinden Gelmek:
Takımlar bu sorunu aşağıdaki yollarla aşabilir:
(i) Ekipler geliştirme süreci için harcanan zamanı uygun şekilde takip etmelidir.
(ii) Takımlar, takım etkinlikleri için çok önceden bir maliyet-fayda analizi yapmalıdır.
3. Sosyal Loafing:
Takımların karşılaştığı bir başka sorun da sosyal somunluktur. Çalışanlar, grup katkısına olan katkılarının ölçülemeyeceğini düşündüklerinde, çıktılarını azaltabilir ve sosyal kaygılarla meşgul olabilirler. Çalışanlar daha az çaba harcadıklarında ve genellikle gruplar halinde çalışırken, tek başlarına çalışmaktan çok daha düşük bir düzeyde performans gösterdiklerinde ortaya çıkar. Bireysel çıktının tanımlanmasının zor olduğu büyük takımlarda sosyal somunlaşma ortaya çıkma eğilimindedir.
Ayrıca, çalışanlar kalabalığın içinde saklanabilme hissine sahip olduğunda ve bu nedenle de suçlama için seçilemediğinde ortaya çıkabilir. Performanslarının fark edileceğinden endişelenmediklerinde bile sosyal somunlara düşkün olabilirler.
Sorunların Üstesinden Gelmek:
Ekipler sosyal somunluk sorununu aşağıdaki yollarla çözebilir:
(i) Takasçıların fark edilmemesi için takımın büyüklüğü küçük tutulmalıdır.
(ii) Mümkün olduğu durumlarda, bireysel katkı payı, grup katkıları yerine ölçülmelidir.
Olgun Takımların Yenilenmesi:
Ekipler olgunlaştığında ve etkin bir şekilde performans sergilediğinde, yönetimin işi bitmedi. Bu, olgun ekiplerin durgun ve kaygılı olma nedenlerinden dolayıdır. Yöneticilerin olgun ekipleri desteklemesi gerekir.
Aşağıdaki öneriler yöneticilere bu konuda yardımcı olacaktır:
1. Tavsiye ve Rehberlik:
Yönetici, üyelere vade problemleriyle başa çıkmalarında yardımcı olmak için uygun tavsiye ve rehberlik sağlamalıdır. Ekiplere, ilk öfori sübvansiyonları ve çatışmalar yaşandığı durumlarla başa çıkmak için kendi gizlerini oluşturmalarını tavsiye etmeleri gerekir.
2. Tazeleme Eğitimi:
Ekip üyelerine, birbirlerine olan güvenlerini ve güvenlerini yeniden kazanmalarında yardımcı olmak için tazeleme eğitimi verilmelidir. İletişim teknikleri, çatışma çözme, takım süreçleri vb. Konularında eğitim verilmelidir.
3. İleri Eğitim:
Takım geliştirmenin ilk aşamalarında yeterli olan beceriler, olgunluk aşamasında yetersiz olabilir. Bu nedenle, kişilerarası ve teknik becerileri daha güçlü bir problem çözme konusunda olgun ekip üyelerine önceden eğitim verilmelidir.
4. Gelişimi Sürekli Bir Öğrenme Deneyimi Olarak Görmek:
Yönetim ekipleri gelişimlerini sürekli bir öğrenme deneyimi olarak görmeye teşvik etmelidir. Ekipler her zaman, çalışanların korkularını ve sıkıntılarını gidermek, çatışmaları bir öğrenme deneyimi olarak ele almak için iyileştirmeler yapmanın yollarını aramalıdır.
