İş Süreçlerinin Yeniden Yapılanmasını Etkileyen 10 Etmen

İş Sürecini Yeniden Yapılandırmayı Etkileyen Faktörler şunlardır: (i) Küçültme (ii) İnsan kaynakları (iii) Liderlik (vi) Nicel hedefler (v) Değişime direnç (vi) Uygulama süresi (vii) “Kutudan çıkma” düşüncesi ( viii) Örgüt kültürü (ix) Beşeri sermaye kavramı (x) Davranış değişikliği!

(i) Küçültme:

Maliyetleri düşürmek için en kısa yol olarak düşünüldüğünde doğru boyutlandırma veya insan gücü rasyonelleştirmesi olarak da bilinir. Birçok kurumdaki çalışanlar, küçülme yönetimi politikası nedeniyle, istedikleri zaman işlerini kaybetme tehdidi altında çalışmaktadır. Bu güvensizlik duygusu nedeniyle, verimliliklerini etkiledi.

Küçültmenin bir firmanın finansal performansı üzerindeki etkisi geçicidir çünkü işgücünü sonsuza dek azaltmaya devam edemez. Ayrıca, firmanın pazardaki imajı acı çekebilir ve insan gücünü arttırmaya ihtiyaç duyulduğunda, yetkili kişiler bu tür firmalara katılmaktan çekinebilirler.

Bir kuruluş kötü bir düzeltme ekinden geçerken, küçültmek yerine üst yönetim yeniden yapılanmayı düşünmelidir. Maliyetleri azaltmak için birkaç önemli süreç tanımlanabilir ve yeniden yapılandırılabilir. Yeniden yapılandırılmış işlemin uygulanması oldukça ucuz olabilir ve böylece küçültme ihtiyacını ortadan kaldırır. Genellikle yeniden yapılanma küçülmeden önce yapılmalıdır.

(ii) İnsan kaynakları:

İnsan kaynakları, bir organizasyondaki tüm kaynaklar arasında en değerli olanıdır. Süreci yönlendiren bir organizasyonda her seviyedeki çalışanlar önemli bir rol oynamaktadır. Süreç iyileştirme için değerli önerilerde bulunabilecek intrapreneurlar gibi davranıyorlar. Rollerini etkin bir şekilde oynama fırsatlarına sahip olmaları gerekir.

Çalışanların yeteneklerini mühendislik ekipleri olarak uygulama, daha fazla tecrübe kazanma ve daha iyi beceri ve tecrübe ile bir sonraki göreve geçme yeteneklerini geliştirmek için eğitilmiş olmaları gerekir. Süreç odaklı organizasyonlarda, yönetim çalışanların eğitimlerini, eğitimleri için katlanılan maliyeti aşan bir yatırım olarak görmelidir.

(iii) Liderlik:

Yeniden yapılanma ekibinin lideri, tercihen teknik geçmişe sahip üst yönetimden olmalıdır. Lider, verilen iş için gerekli kişilik özelliklerine sahip olmalıdır. Ayrıca lider, kuruluştaki herhangi bir düzeydeki çalışanların açık veya gizli direncini kaldırabilmelidir.

(vi) Nicel amaçlar:

Başarılı bir şekilde yeniden yapılanma işlemleri için, çalışanların motive olabilmesi için bir veya daha fazla ana hedef nicel olarak ifade edilmelidir.

(v) Değişime direnç:

İnsanlar doğanın kendisiyle değişime karşı dayanıklıdır. Değişim büyük veya radikal olduğunda, orta ve alt yönetim seviyelerindeki çalışanlar değişime karşı koyar. Kaizen iş uygulamalarında küçük değişiklikler içermekle birlikte, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması mevcut iş uygulamalarındaki radikal değişikliklerle ilgilidir ve bu nedenle iş süreci yeniden yapılanmasına karşı direnç daha fazladır. Yöneticiler, süreçler yeniden tasarlanırken performanslarından emin olamadıkları için, yeniden yapılandırılmış sürecin uygulanması sonucunda güç, otorite ve hatta iş kaybetmekten korkuyorlar.

Çalışanlar, yeniden yapılanma sürecinin uygulanmasına büyük bir heves ve bağlılık olmadan katılarak dolaylı olarak değişime direniyorlar. Bu nedenle, iş sürecinin yeniden yapılandırılmasını uygulamak için üst yönetim tamamen kendisine bağlı olmalı ve farklı bölümlerdeki çalışanların farklı hiyerarşik seviyelerdeki direnciyle başa çıkabilmelidir.

(vi) Uygulama zamanı:

BPRE'nin başarısı, büyük ölçüde uygulanması için geçen zamana ve bu süre içinde elde ettiği faydalara bağlıdır. Hammer ve Stanton'a göre, değişiklikten bazı önemli faydalar elde edilinceye kadar yeniden yapılandırılacak bir işlem hakkında düşünmeye başlamadan itibaren 12 aydan fazla sürmemelidir. Bir yılın bu kısa döneminde, yeniden yapılanma ekibinin yeniden yapılandırılacak olan mevcut süreci net bir şekilde anlayabilmesi, alt süreçlerini / görevlerini inceleyebilmesi ve bunları radikal bir şekilde iyileştirmenin yollarını ve araçlarını geliştirebilmesi, prototipini tasarlayıp değerlendirebilmesi gerekir. Yeni süreç ve süreci başarıyla uygular.

(vii) “Kutudan çıkma” düşüncesi:

BPRE'de, yaratıcı ya da yenilikçi fikirler üretmek için “dışarıda” düşünmeye ya da yanal düşünmeye ya da farklı düşünmeye odaklanın. İnsanların geleneksel paradigmalarından sapmaları ve bir iş sürecini yeniden yapılandırmak için yaratıcı veya yenilikçi fikirler sunmaları gerekir. Üst yönetimden gelen teşvik ve ödüllendirme, fikirlerinin çok azının başarılı olamamasına ve yeniden yapılanma sürecinde bir yer bulmasına rağmen çalışanların motivasyonunu sürdürmektedir.

(viii) Kurum kültürü:

BPRE, örgütsel kültürde büyük değişiklikler meydana getiriyor. Geleneksel olarak emir ve kontrol yönteminden iş süreçlerine ve ekip çalışmasına önem vermeye kadar örgütlerin yönetilme biçiminde bir paradigma değişikliği var. Firmanın vizyon ve misyonu artık sadece üst yönetimle sınırlı değil, orta ve alt düzey yöneticiler tarafından paylaşılıyor.

BPRE'nin stratejik kararı, daha düşük hiyerarşi seviyelerine ulaşmak ve ayrıca kurumun her çalışanına ulaşmak için susturulmalıdır. BPRE'nin başarısı için çalışanların katılımı çok önemlidir. Üst yönetim, her çalışanın yeniden yapılandırılmış süreçlerde rol netliğini kazanmasını sağlayan ve böylece rollerini etkili bir şekilde oynayabilmelerini sağlayan bir kültür oluşturmalıdır.

(ix) İnsan sermayesi kavramı:

Proses odaklı bir firmada, varlık kavramı, makine ve teçhizat ve nakit gibi sermaye varlıkları ile sınırlı değildir, aynı zamanda insan kaynağını da kapsar. İnsanlar BPRE pratiği yapan bir firmanın bilgi sermayesiyle (yani temel iş süreci bilgisi, kalite ve miktar veri tabanı vb.) En değerli varlığı temsil eder. Bu varlıklar, yüksek müşteri memnuniyeti, daha büyük pazar payı, yüksek karlılık vb.

(x) Davranış değişikliği:

BPRE sadece teknolojik değişimi değil aynı zamanda çalışanların davranışsal değişimini de içerir. Davranışsal değişimin yönetimi, teknolojik değişimin yönetiminden daha zordur. BPRE'nin liderleri olan yöneticilerin sorumluluğunda, çalışanları rekabetçi bir iş dünyasında işlerin hayatta kalması için değişiklik ihtiyacı konusunda ikna etmek.