14 İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılmasının Ortak Tuzakları

İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılmasının Ortak Tuzakları şunlardır:

İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması, organizasyon yapısında, çalışma yöntemlerinde, prosedürlerde, süreçlerde, performansta, değerlendirme sistemlerinde, çalışanların davranış ve rakımlarında köklü değişiklikler ve dolayısıyla BPRE'nin başarılı bir şekilde uygulanmasında oldukça güçlükler getirmektedir. Örgütler kültür ve özelliklerinde çok çeşitli olduğu için çalışanları davranışlarında farklılık gösterdiğinden, BPRE'yi uygularken yönetimin kaçınması gereken tuzakları belirlemek kolay değildir.

Resim Nezaket: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png

BPRE, yeni fikirlere açık ve kurumun yararına bir şeyler yapma şeklindeki değişiklikleri kabul etmeye istekli olan kişilerin bulunduğu kuruluşlara kolayca tanıtılabilir. Bu kuruluşlardaki çalışanlar, mevcut süreçlerin bazılarının eksikliklerini anlar ve açık fikirlidir ve kuruluşlarının rekabetçi bir pazarda hayatta kalması ve büyümesi için radikal gelişmelerin uygulanmasında önemli katkılar sağlamaya hazırdır.

TKY örgütleri çalışanları yeni beceriler öğrenmeye ve edinmeye ve bilgi ve becerilerini, kurumun performansını ve iş yaşam kalitesini iyileştirme süreçlerini yeniden yapılandırmak için kullanmak için isteklidir.

Ülkede, eğer bir örgütün çalışanları karamsar, şüpheci, savunmacı ve şikâyetçi bir akıl kurmuşlarsa, BPRE'yi bu tür örgütlerde uygulamak zordur. Üst yönetim inisiyatif alıp çalışanları yeniden yapılanma ihtiyacı konusunda ikna etmeye çalışsa da, kararlarını daha iyi hale getirmek için fikrini değiştirmek konusunda isteksizdir. Şu an işlerini yapma yöntemlerinde oldukça rahat hissediyorlar ve işlerini yapma yollarını değiştirmeleri istendiğinde bilinmeyenden korkuyorlar. Hatta işleri iyi yapma yöntemlerini haklı çıkarmaya çalışırlar ve değiştirilmelerinin gerekmediğini hissederler.

BPRE'ye karşı direnç genellikle küçük ve orta ölçekli yönetim kademelerinde meydana gelir. Gelişim amacıyla görevlerini incelemeleri istendiğinde, güvensizlik duygusu çekiyorlar. Süreç odaklı düşüncenin onlar için güç, kontrol ve otorite kaybına neden olacağı konusunda temelsiz bir korkuları vardır. Bazı organizasyonlarda, üst düzey yöneticiler bile değişime direnç gösterir ve BPRE'yi desteklemez.

BPRE'de ortaya çıkan birçok sorun, BPRE'deki ve BPRE'deki tuzaklardan kaynaklanan sınırlamalardan kaynaklanmaktadır. Sınırlamalar:

(i) BPRE, anında rekabet avantajı sağlamak için her derde deva değil.

(ii) BPRE'nin uygulanması basit veya kolay değildir. Ayrıca tüm kuruluşlar için tüm süreçler için uygun olmayabilir.

(iii) Birçok kuruluş, radikal, temiz devlet yaklaşımını uygulamak için gereken zaman ve kaynakları harcayamayabilir.

(iv) Önemli süreç iyileştirme, bilgi teknolojisi kullanımını gerektirir.

(v) Firmanın çapraz fonksiyonel süreçlerinde iyileştirmeye ek olarak, her bir işlevsel alanda iyileştirme gereklidir.

(vi) Her gün işi yapan insanlar, işlevler arası ekipler veya üst düzey yönetim yerine, kullandıkları süreçleri en iyi şekilde anlar ve ayrıca geliştirmeyi de bilirler.

(vii) Temel işletme süreçleri, belirli bir müşteri ihtiyacını "en iyi şekilde" belirli bir müşteri ihtiyacını karşılamak üzere tasarlanmıştır. Çoğu BPRE çabası, müşterinin değişiklik yapması gerektiğinde ne olacağını düşünmüyor gibi görünüyor.

BPRE'nin yaygın tuzaklarından bazıları şunlardır:

(i) Yeniden yapılanma konusundaki yanlış bilgi.

(ii) İlk aşamalarda çok fazla işlemi yeniden yapılandırmak.

(iii) Süreç sahipleri ve ekip üyeleri için eğitim eksikliği.

(iv) Yeniden yapılandırılmış bir işlemin yanlış izlenmesi.

(v) Ayrıntılı süreç analizi nedeniyle zaman kaybı.

(vi) Başarısızlık korkusu.

(vii) Olumsuz organizasyonel çevre.

(viii) Sonuçlara ulaşmada gecikme.

(ix) Tatminkar olmayan değerlendirme sistemi.

(x) Miktar iyileştirmede yetersizlik.

(xi) Yönetimin uygunluğu.

(xii) Yeterli kaynak bulunmaması.

(xiii) Sınırlı çalışan bilinci ve

(xiv) Kıyaslama yapıldıktan sonra BPRE'nin durdurulması.

Bu tuzaklar aşağıdaki paragraflarda tartışılmıştır.

1. Yeniden yapılanma konusundaki yanlış bilgiler:

Sürekli iyileştirme veya Kaizen, iş süreçlerinde küçük artan iyileştirmelerle ilgilenmektedir. Örneğin, genellikle iki hafta süren bir sipariş yerine getirme süreci bir veya iki gün azaltıyorsa, oldukça küçük bir gelişme söz konusudur. Bu tür küçük gelişmeler yeniden yapılanma olarak değerlendirilmemelidir {BPRE). Örneğin, BPRE'de bir süreç kökten değişebilir ve bu süreci tamamlamak için geçen süre iki haftadan iki güne kadar ciddi şekilde azaltılabilir.

Eğer bir firma şu anda görevlerin yerine getirilme şeklini değiştirmek ve etkileyici bir süreç iyileştirme sağlamak için kapsamlı veya inovasyon fikirleri üretemiyorsa, o zaman firmanın süreci yeniden yapılandırma çabası başarısız olmuştur. Firma ufak bir iyileşme sağlasa bile, böyle bir işlem uygulanabilir, ancak yeniden yapılanma olarak değerlendirilmemelidir.

İyileştirmenin bir başka örneği, insanlar tarafından büro çalışmasını azaltmak için bir örgütün çeşitli bölümlerinde bilgisayarların tanıtılması olabilir. Ayrıca bilgisayarlar, görevi daha yüksek hız ve hassasiyetle gerçekleştirir. Ancak böyle bir gelişme, iş sürecinin yeniden yapılandırılması olarak değerlendirilemez.

2. İlk aşamalarda çok fazla işlemi yeniden yapılandırmak:

Bir kuruluşun üst yönetimi BPRE konusunda oldukça istekli olabilir ve aynı anda çok fazla işlemin yeniden yapılandırılmasını başlatabilir. Bir firma rakiplerinin başarı öykülerinden uzaklaştırabilir ve mümkün olduğunca erken onlarla yetişmeye çalışabilir. Bu, bir defada birçok yeniden projelendirme projesi almalarını isteyebilir. Bu tür girişimler kayda değer olsa da uygulanabilir değillerdir, çünkü firma yeniden yapılanma için çok fazla işlem yapıldığında çözülmesi zor olabilecek çok fazla öngörülemeyen sorunla karşılaşabilir.

Yeniden yapılanma ekibinin lideri, birçok süreç sahibine rehberlik etmek ve faaliyetlerini takip etmek için yeterli zaman ayıracak konumda olmayabilir. Ayrıca, bilgisayar tesisleri çok fazla BT etkin işlemi işlemek için yeterli olmayabilir. Bu nedenle, ilk aşamalarda, sadece birkaç kilit süreç yeniden yapılandırılmalıdır. Avantajları:

(i) Lider, süreç sahipleri ile etkileşimde bulunmak için yeterli zaman harcayabilecek ve iyileştirme için önerilerini önerebilecek.

(ii) Takım üyeleri, az sayıda süreçle başa çıkma konusunda derinlemesine tecrübe kazanırlar ve bu, gelecekte diğer süreçlerin yürütülmesinde faydalı olacaktır.

(iii) Ekip lideri ve üyeleri, BPRE'yi tanıtmanın ilk aşamalarında insanların BPRE'ye karşı tutum ve davranışlarını algılayabilir ve insanları BPRE'ye motive etmek ve BPRE'ye uygun bir ortam yaratmak için gerekli adımları atabilirler.

3. Süreç sahipleri ve ekip üyeleri için eğitim eksikliği:

BPRE'yi tanıtmayı planlayan firma, bir sürecin yeniden yapılandırılması için gerekli teknik becerileri sağlamak için yeniden yapılandırma ekibinin üyelerine eğitim programları düzenlemelidir. Ayrıca eğitim programı, görev odaklı zihin eğitimi alan kursiyer kümesini süreç odaklı düşünceye dönüştürmeye vurgu yapmalıdır. Yetersiz eğitim nedeniyle birçok BPRE projesi başarısız olacaktır. Dolayısıyla yönetim, süreç sahiplerini ve BPRE ekibi üyelerini BPRE'nin başarısı için yeterince eğitmeye özen göstermelidir.

Eğitimciler, şirketin çalışma şekli ve çalışanının değişime karşı tutumu hakkında oldukça net bir bilgiye sahip olmalıdır. Eğitim, çalışanların BPRE'ye yönelik tutumlarını değiştirmeye ve değişime odaklanmalıdır.

Eğitim materyalleri, katılımcıların, eğitim programlarının girdilerini organizasyonel ortamları ve yaptıkları işlerle ilişkilendirmelerine yardımcı olmalıdır. Eğitim programı, takım çalışması, yaratıcılık, liderlik, motivasyon, örgüt kültürü, iletişim ve benzeri gibi davranışsal konuların detaylı tartışmasını içermelidir.

Eğitim programının başında, seçilen bir iş sürecini yeniden yapılandırmak için geçici eylem planları hazırlanmalıdır. Bu eylem planlama alıştırmasında tüm katılımcıların aktif olarak dahil olmaları gerekir. Bunun için katılımcılardan küçük gruplara ayrılabilir ve her gruptan eylem planını hazırlamaları istenebilir. Eylem planı aşağıdakileri içermelidir:

(a) Faaliyet alanı (Ne):

Ne yapılması gerekiyor? yani, bir süreci yeniden yapılandırmak için gerçekleştirilecek görevler nelerdir?

(b) Zaman (Ne zaman):

Eylem hattında yer alan görevlerin her biri ne zaman tamamlanmalı? Bu eylem planı için zaman ufku verir.

(c) İlgili kurum (Kim):

Kim hangi görevleri yerine getirmeli? Bu, belirtilen görevleri öngörülen süre içerisinde yerine getirme sorumluluğunun verileceği kişiyi, grubu veya departmanı belirtir.

(d) Faaliyet şekli (Nasıl):

Süreci yeniden düzenlemeyle ilgili görevleri nasıl tamamlayabilirim?

Bu, görevlerin yerine getirilmesi gereken yolu belirler.

Her grup planı yukarıdaki formata göre hazırlar ve her grup kendi eylem planını sunar. Katılan tüm gruplar sunumlarını tamamladıktan sonra, birleşik bir genel eylem planı hazırlanır. Genel planın hazırlanmasında bu alıştırmada, eğitmenler ve tüm kursiyerlerin katılımı zorunludur. Genel eylem planı daha sonra onaylanması için BPRE ekibinin liderine sunulur.

Lider planı değiştirmek ve geliştirmek için bazı değerli önerilerde bulunabilir. Lider, değişiklikleri veya değişiklikleri eklemeden önce, genel eylem planının hazırlanmasında yer alan kişilere danışır. Bu katılımcı yaklaşım, ilgili tüm kişilerin (yani ekip lideri ve ekip üyeleri, süreç sahipleri ve süreci yeniden yapılandırmaya dahil olan diğer çalışanların) yeniden yapılandırılmış sürecin başarılı bir şekilde uygulanmasına bağlılığını taahhüt eder. Sergi 8.1, iş süreci yeniden yapılandırma projesinde eylem planlama sürecini göstermektedir.

Eğitim programının yürütülmesi, dış eğitim kurumlarına verilmez, bunun yerine, dış eğitim kurumları veya eğitim uzmanları kullanılarak yönetim tarafından düzenlenen eğitim programlarında eğitim almış birkaç çekirdek kişi grubuna sorumluluk verilebilir. Şirket genelinde yürütülen eğitim programları için kolaylaştırıcı olarak hareket eder. Bu çekirdek grup kişilerin (kaynak kişiler veya gruplar) resmi eğitim programları yürütmesi gerekmez. Bunun yerine, danışman olarak hareket edebilir ve diğer çalışanlarla etkileşimde bulunabilirler:

(a) Mevcut süreçlerin sınırlarını ve bunların şirketin performansı üzerindeki olumsuz etkilerini vurgulayın.

(b) BPRE'nin amaçlarını ve sorunlu süreçleri yeniden düzenleyerek elde edilebilecek faydaları açıklayın.

(c) Yeniden yapılanmanın devreye girmesinden etkilenenlerin şüphelerini ve sorgularını netleştirin.

4. Yeniden yapılandırılmış işlemlerin yanlış izlenmesi:

Bir sürecin yeniden yapılandırılması, yeniden yapılanma projesinin temelini oluşturacak yenilikçi ya da fikir alışverişi gerektirir. Bir süreç veya sistem başlangıçta dramatik bir şekilde iyileştirilebilse de, süreci devam ettirmek ve geliştirmek için yeterli çaba gösterilmezse bozulma eğilimi vardır (yani, sürekli artan iyileştirme, iyileştirmeyi başarmayı başarmalıdır). Bu, yeniden yapılandırılmış bir işlemin uygulanmasının uygun şekilde izlenmesini gerektirir. Aksi takdirde, yeniden yapılandırılmış işlem üzerinde olumsuz bir etki olacaktır ve faydalar önemli olmayabilir.

Japon firmalarında, BPRE'nin sağladığı iyileşme sürecini, sadece yüksek performans seviyesini korumak için değil, aynı zamanda daha fazla iyileştirme sağlamak için de kaizen (yani sürekli artan iyileştirmeler) izleyecektir.

Sergi 8.2, yeniden yapılandırılmış bir işlemin ideal uygulama modelini göstermektedir.

Gerçek uygulamada, yeniden yapılandırma işleminden sonra izlenmezse süreçlerin veya sistemlerin fazla mesai bozulma eğiliminde olduğu görülüyor. Dolayısıyla, istenen işlem performansı seviyesini korumak için sürekli izleme gereklidir. Bu, istenen performans seviyesinin korunmasını ve süreci yaratıcı fikirler ve önerilerle daha da iyileştirmek için yeterli çabanın gösterilmesini sağlayacaktır.

İnsanlar eski şeyleri yapma yollarına alışma eğiliminde oldukları için, yeniden yapılandırılmış işlemlerin düzenli olarak izlenmesi şarttır. İnsanların eski uygulamalarının birçoğunu öğrenmeleri ve kendilerini yeni görevler yerine getirmeleri için uyarlamaları gerekir. Yeniden yapılanma, yeni düşünme ve çalışma yolları gerektirir.

5. Ayrıntılı süreç analizi nedeniyle zaman kaybı:

Süreç sahipleri ve ekip üyelerinin yeniden yapılandırmadan önce süreci anlamaları için sürecin ayrıntılı bir şekilde analiz edilmesi gerekli değildir. Sürecin detaylı bir analizi çok zaman alır. Ancak, yeniden yapılanma ekibi üyelerinin, sürecin yüzeysel bilgisi olan bir süreci yeniden düzenlemeye çalıştığı anlamına gelmez.

Anlamaları gereken şey, görevlerin genel bilgisi ve bir bütün olarak süreçle ilgileridir. Görevlerle ilgili ayrıntılı bilgi, ekip üyelerinin düşünmesini şartlandırabilir ve sürecin yürütülmesi için tüm görevlerin gerekli olduğunu düşünebilir ve bu nedenle görevlerin hiçbiri değiştirilemez veya ortadan kaldırılamaz. Bu tür bir düşünce, yaratıcı ve yenilikçi fikirler üretmek için zararlıdır.

BPRE'ye karşı çıkan bazı yöneticiler, BPRE ekibinin, değiştirmeye çalışmadan önce yeniden yapılanma için seçilen bir sürecin ayrıntılı bir analizini yapması gerektiğinde ısrar ediyor. Fakat eğer BPRE ekibi ayrıntılı analizler yaparsa, bunun içine dolanacak ve süreci yeniden düzenleyemeyecektir.

Ekip üyeleri için önemli olan, bazı görevlerin neden mevcut bir süreçte yerine getirildiğini ve bu görevlerin gerekli ya da uygun bulunması durumunda, uygulamalarını büyük ölçüde iyileştirmek için ne yapılması gerektiğini anlamaktır. Sürecin yeniden yapılandırılması için bu görevlerin nasıl yapıldığına dair ayrıntılı bir bilgi gerekli değildir.

6. Başarısızlık korkusu:

BPRE'de başarısızlık kınanmaz, ancak kutlanır, çünkü başarısızlık başarının basamak taşıdır. Başarısızlık korkusu yaratıcılığı ve yenilikçiliği engeller. Sert bir değişim, her zaman belirli derecede başarısızlık riskiyle ilişkilendirilir. Yeniden yapılandırılmış bir işlem uygulandığında her şeyin iyi çalışacağının garantisi yoktur.

BPRE'de birçok belirsizlik var. Bir süreç yeniden yapılandırılırken geçmişteki deneyim eksikliği var. Ayrıca, sürece dahil olan her kişinin takıma desteğini uzatacak ve onunla işbirliği yapabileceği konusunda hiçbir garanti yoktur. Ayrıca, ihtiyaç duyulan kaynaklar zaman içinde bulunmayabilir. BPRE projesi diğer geleneksel projeler gibi önceden iyi planlanamaz.

Başarısızlık korkusu nedeniyle, BPRE ekibi güvenli bir şekilde oynamaya çalışabilir ve en iyi çözüme gitmek yerine, çoğu tatmin edici olabilecek düşük kaliteli bir çözüm seçerler. Bu, yeniden yapılanma çabalarının sonucunun kalitesini etkileyecektir.

BPRE ekip lideri, ekip üyelerindeki başarısızlık korkusunu ortadan kaldırmakla yükümlüdür. Ayrıca, lider yeniden yapılanma girişimlerinde başarısız olsalar bile, ekip üyelerini teşvik etmelidir. Üyelerden, başarısızlık nedenini sorgulamak yerine başarısızlık sebebini araştırmalarını istemelidir. Bununla birlikte, lider ekip üyelerine başarısızlıktan öğrenmelerini ve gelecekte başarısızlıktan kaçınmaları için gerekli önlemleri almalarını önerebilir.

7. Olumsuz organizasyonel çevre:

BPRE ekip lideri, süreç sahipleri ve yeniden yapılandırma ekibinin üyeleri, üstlendikleri BPRE projelerinin başarısı konusunda kararlı olsalar da, eğer firmadaki çalışanların çoğunluğu şüpheli ve BPRE projelerinin başarısı konusunda endişeli ise, BPRE bu tür firmalarda başarılı olmak.

BPRE'yi uygulamaya koymadan önce, üst yönetim kurumdaki her seviyedeki tüm çalışanları, yönetimin mevcut iş süreçlerinin çoğunu büyük ölçüde iyileştirmeye kararlı olduğu konusunda bilgilendirmelidir. Üst yönetim, yeniden yapılanma desteğini sağlamak için çalışanlara mevcut sürecin yetersizlikleri ve eksiklikleri ile iletişim kurmalıdır. Ayrıca yönetim, BPRE'nin faydasını nicel olarak çalışanlara iletmelidir.

Üst yönetimin orta ve alt düzey yöneticileri belirli iş süreçlerini yeniden yapılandırma gereği konusunda ikna etmesi çok önemlidir, çünkü bu insanlar BPRE'den doğrudan etkilenen kişilerdir. BPRE konusunda, süreç oryantasyonu ve takım temelli örgüt kültürü gibi güç ve kontrol kaybına yol açacak ciddi değişiklikler getirmesinden endişe duyuyorlar.

Birçok orta ve alt düzey yönetici, işlerini geleneksel yönleriyle yerine getirerek, süreç oryantasyonuyla değil yönetimdeki mevcut pozisyonlarına ulaşmışlardır. Dolayısıyla gizlice yeniden yapılanmaya karşı çıkabilirler. Yüksek performanslı personellerini BPRE ekiplerine üye olmak için itham edemezler. Tüm seviyelerdeki yöneticilerin yürekten desteklerinin BPRE'nin başarısı için gerekli olması nedeniyle, tutumlarını değiştirmeleri ve yeni girişimleri kabul edip desteklemeleri söylenmelidir. Onlardan ya değiştirip yeni kültüre adapte olmaları ya da istifa etmeleri istenmelidir.

Yeniden yapılandırma fikri orta ve küçük yöneticiler tarafından kabul edildikten sonra, denetleyicileri ve çalışanları daha düşük seviyelerde ikna etmeleri istenmelidir. Bu BPRE'nin tanıtımı ve uygulanması için elverişli elverişli bir organizasyonel iklim yaratacaktır.

8. Sonuçların elde edilmesinde gecikme:

Somut anlamda önemli iyileştirmeler (yani ölçülebilir iyileştirmeler) gerçekleştirmede aşırı bir gecikme olursa, yeniden yapılanma girişimleri olumsuz yönde etkilenecektir. Bu gibi durumlarda, insanlar yeniden yapılanmanın yetenekleri ve faydaları hakkında şüphe etmeye başlayacak ve buna bir hayranlık içinde bakacaklar. Yeniden yapılanma beklenen veya istenen sonuçları elde etmek için çok zaman alıyorsa, üst yönetim bile hayal kırıklığına uğrayabilir ve yeniden yapılanma konusundaki ilgisini kaybedebilir.

Bu nedenle, bu sorunun üstesinden gelmek için, kısa sürede ve az yatırımla yeniden yapılandırılabilecek kilit süreçlere odaklanmanız önerilir. Hammer ve Stanton'a göre, yeniden yapılandırılacak bir süreç hakkında düşünmeye başlama zamanından bazı somut faydalar elde edilinceye kadar, on iki aydan fazla sürmemelidir.

Bununla birlikte, bu, tüm yeni sürecin kurulacağı ve on iki ay içinde tamamen faaliyete geçeceği anlamına gelmez. Öte yandan, yeniden yapılanmanın sonsuza dek uzayabileceği anlamına gelmez. Önemli olan, yeniden yapılandırılmış sürecin görevlerinin çoğunun, bir yıl içinde yüksek performans seviyesinde işlediğinden, uygulamada gerçekten iyi çalışan yeni tasarlanmış süreçle ilgili yeterli kanıtın bulunmasıdır.

9. Tatminkar olmayan değerlendirme sistemi:

Süreç sahipleri ve BPRE ekip üyeleri bir süreci yeniden yapılandırmak ve ekip liderinin beklentisini karşılama konusunda başarılı olmak için çok çalışıyorlar. Yeniden yapılandırılmış işlemin mevcut işlem üzerinde önemli iyileştirmelere sahip olmasını sağlamalıdırlar. Bunu başarmak için çok sıkı çalışmak zorunda kalıyorlar ve ofiste fazladan saatler çalışıyorlar. Yeniden yapılandırılmış işlem başarıyla uygulandığında ve sonuçlar ve faydalar dramatik olduğunda, çabalarını ve örgütün yeniden yapılanmadan kaynaklanan kazanımlarını orantılı olarak ödüllendirmelerini beklemeleri oldukça doğaldır.

Gerçekten çok çalışan ve etkili olan insanları motive etmek için çabalarında ciddi değişiklikler ve iyileştirmeler üst yönetim tarafından doğru bir şekilde değerlendirilmelidir. Performansları rutin olarak ödüllendirilmemeli, beklentilerini karşılamayan nominal ödüller verilmelidir. Bu onları hayal kırıklığına uğratır ve tüm çabalarını 'kendilerine atanan sonraki yeniden yapılanma görevlerine koymazlar'.

Yüksek performans gösterenler yeterince ödüllendirildiğinde, yüksek motivasyona sahiptir ve diğerleri de yeniden yapılanma projelerine katılmaya büyük ilgi gösterir. Bu nedenle, uygun performans değerlendirmesi ve çalışanların çabalarına değer verilen uygun ödüller, BPRE'nin başarısına yardımcı olan çalışanlarda olumlu bir irtifa yaratacaktır.

Yeniden yapılanma ekibinin üyeleri, süreç sahipleri ve yeniden yapılanmanın başarısına önemli ölçüde katkıda bulunanlar, yalnızca parasal olarak büyük ölçüde ödüllendirilmemeli, aynı zamanda katkıları da ev dergilerinde, özel fonksiyonlarda vb. Yayınlanarak tanınmalı ve takdir edilmelidir. BPRE ekibi, geldikleri bölümlerin başkanları tarafından değil BPRE ekip lideri tarafından değerlendirilmelidir.

Önemli iyileştirmeler ve organizasyon için önemli finansal kazançlar elde eden ekip üyelerinin, maaşlarındaki ilave artışlarla ödüllendirilmekten veya performanslarının tanınmasında terfi etmekten ziyade, bu kazancın bir yüzdesiyle ödüllendirilmesi önemlidir. İyi performans için geleneksel ödüllendirme yöntemi oldukça etkili olmayabilir.

10. İyileşmeyi ölçmede yetersizlik:

Yeniden yapılanmadan yapılan iyileştirme, önemini göstermek için nicel olarak ölçülmeli ve gösterilmelidir (örneğin, bir işlemi değiştirerek maliyetin düşmesinden dolayı tasarruf edilen para miktarı). O zaman bile, iyileştirme nicel olarak dramatik olmalıdır. Alternatif olarak, yeniden yapılandırma, gelişmiş iletişim sistemleri veya gelişmiş muhasebe uygulamaları veya gelişmiş organizasyon kültürü ile sonuçlanırsa, tüm bu iyileştirmeler ölçülemez, ancak yalnızca nicel olarak ifade edilir. Bu sonuçlar öznel olarak yorumlanmaktadır.

Bununla birlikte, yeniden yapılandırılmış işlem önemli nicel faydalar sağladığında, eşzamanlı olarak, daha yüksek müşteri memnuniyeti ya da daha yüksek çalışma ömrü kalitesi sağlayan hizmet kalitesi gibi bazı niteliksel gelişmeler olabilir. Bu niteliksel iyileştirmeler, yeniden yapılanma projelerinin ana hedefi olan nicel iyileştirmelerin yanı sıra memnuniyetle karşılanmaktadır.

11. Yönetimin uygunluğu:

Bazı kuruluşların üst yönetimi, işler iyi gittiğinde endişeleniyor ve temel iş süreçlerini yeniden yapılandırmak konusunda herhangi bir endişeleri bulunmuyor. Fakat er ya da geç, rekabet baskısını hissedebilirler ve gelişmeleri gerektiğini fark ettikleri zaman, çok geç olabilir. Bu nedenle, üst düzey yönetim seviyesindeki bazı vizyoner yeniden yapılanma projeleri almak için inisiyatif almak zorunda kalabilir veya bazı alt düzey yöneticiler katalizör olarak hareket edebilir ve üst düzey yeniden yapılandırma projelerini alma ihtiyacı konusunda üst yönetimi ikna etmek için inisiyatif alabilir.

Orta ve küçük düzeydeki yöneticiler, verimsiz ve üretken olmayan mevcut kilit iş süreçlerinin bazılarının yeniden yapılandırılması gerekliliği konusunda üst düzey yönetimi etkilemek için sürekli çaba göstermelidir. Bu yaklaşım, herhangi bir kuruluşun şiddetli rekabet karşısında hayatta kalması ve büyümesi için şarttır. BPRE'ye duyulan ihtiyaç konusunda üst yönetimi ikna etmenin iki yolu:

(i) Firmanın kilit süreçlerini sınıfının en iyisi olan diğer kuruluşlarla işaretleyen tezgah.

(ii) Bazı mevcut iş süreçlerinden dolayı artan müşteri memnuniyetsizliğini üst yönetim bilgisine getirmek.

Yeniden yapılanma bir kerelik iyileştirme işlemi olarak değerlendirilmemelidir. Bazı önemli iş süreçlerinde çarpıcı gelişmeler elde ettikten sonra, BPRE durdurulmamalıdır. Aksine, şirket yeniden yapılandırılmış işlemlerin derinliğine girmeli ve mümkün olduğunca çok sayıda kilit işlemi yeniden yapılandırmaya çalışmalı ve halihazırda yeniden yapılandırılmış olan süreçleri iyileştirmeye devam etmelidir (yani, iyileştirmeden sonra artan veya sürekli iyileştirme).

Nihayetinde, organizasyon, tüm çalışanın odağının, tüm sürecin bir parçası olan belirli bir iş yerine, tüm süreç üzerinde olması gereken süreç odaklı bir örgüt kültürü oluşturmalıdır.

12. Yeterli kaynağın bulunmaması:

Bir BPRE ekibi bir süreci yeniden yapılandırmak, süreç prototipini başarılı bir şekilde tasarlamak, değerlendirmek ve değerlendirmek için yenilikçi bir fikir önerebilse de, yeniden yapılandırılmış sürecin uygulanması aşamasında, yeterli kaynak yoksa, kuruluş yeniden yapılandırılan sürecin faydalarını gerçekleştiremez. . Bu, ekip üyelerinin coşkusunu azaltacak ve müteakip yeniden yapılanma projelerinde onları motive edecektir.

Fon eksikliği nedeniyle yeniden yapılandırılmış bir süreç uygulanamadığında, BPRE'ye karşı olanlar, başkalarını şirketin ulaşması için zor bir hedef olduğuna ikna etmeye çalışabilir, çünkü bunu finansal açıdan göze alamaz. Bu gibi durumlarda, BPRE lideri BPRE projeleri için ihtiyaç duyulan kaynakların gerektiğinde ve gerektiğinde sağlanmasını sağlamalıdır.

Ekip üyeleri, yeniden yapılanma için gereken kaynakların teknoloji, insan gücü vb. Yönünden doğru bir şekilde değerlendirilmesi gerekir. Kaynak gereksinimleri onay için BPRE liderine sunulmalıdır. Yeniden yapılanma projesi sadece gerekli tüm kaynaklar BPRE ekibine sağlandıktan sonra alınmalıdır. Örneğin, bir BPRE ekibinin bir üyesi olarak çalışmak için bir departmandan bir uzmanın serbest bırakılması gerekiyorsa, takım lideri uzman çalışanın ilgili bölüm başkanı tarafından ayrıldığından emin olmalıdır.

13. Sınırlı çalışan bilinci:

Süreç odaklı düşünme, iş süreçlerini örgütün tüm çalışanlarına yeniden yapılandırma gereği mesajını ileterek kurumsallaştırılmalıdır. Çalışanlar, kurumun, işlerini işlere değil iş süreçlerine göre yürütmesi gerektiğini anlamalıdır. Bir görev ve süreç arasındaki farkı anlayabilmeliler. Tüm süreç içindeki rollerini ve aynı zamanda süreci uygulamadaki rollerini anlamalıdırlar.

BPRE kavramları yalnızca yönetsel düzeylerle sınırlı olmamalıdır, denetçiler ve işçilerin de aynı şeyi anlamaları gerekir. Mevcut görevlerinin BPRE kavramlarıyla nasıl ilişkili olduğunu bilmeliler çünkü yeniden yapılandırılmış işlemlerin uygulanması sırasında aktif katılımları gerekir.

BPRE lideri, yeniden yapılanma kavramlarını ve sonuçlarını fark etmek için her çalışanı ayrı ayrı veya gruplar halinde karşılayamayacağından, bölüm yöneticilerini yeniden yapılanma konusunda bilinçlendirmek görevini yerine getirebilir. Bu yöneticiler sırayla amirleriyle ve çalışanlarıyla tanışır ve onları süreç odaklı düşünme ve yeniden yapılanma ile ne kastedildiğini ayrıntılı olarak açıklar. Bazen, dış uzmanların yardımı, yeniden gruplandırmayı tanıtmak ve kurumun tüm çalışanlarına çalışan gruplarında farkındalık programları yürütmek için araştırılabilir.

14. Kıyaslama işaretine ulaştıktan sonra yeniden yapılanmanın sona ermesi:

BPRE'de, başlangıçta, bir şirket kilit süreçlerini rakiplerinin veya sınıfının en iyisi olan diğer şirketlerinkilerle kıyaslayabilir. Doğru bir yaklaşım olsa da, şirketin ölçütlere ulaştıktan sonra yeniden yapılanmayı bırakması büyük bir hatadır. Yeniden yapılandırılmış işlem, referans noktasını geçme kapasitesine sahip olabilir ve şirket bu olasılığı araştırmalıdır. Mevcut kıyaslama işaretinin üzerinde bir seviyeye ulaşmak için çaba gösterilmelidir. Bunu başarmak için, BPRE liderinin ekip üyelerini sürecin seviyesini daha da arttırması için motive etmede kilit bir rol oynaması bekleniyor.