İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması için bir Örgütün 4 Bileşeni
İş Süreci Yeniden Yapılanma: İş Süreci Yeniden Yapılanma Örgütü'nün Bileşenleri şunlardır: 1. BPRE Ekibinin Lideri 2. Süreç Sahipleri 3. Yeniden Yapılanma Ekipleri 4. Yeniden yapılanma sürecine katılan üye olmayanlar (diğer çalışanlar)!
Süreç yeniden yapılanması, azalan örgütsel katmanlarla (dikey yapıdan yatay yapıya bir değişiklik), iş süreçleri veya müşterilerin etrafında işlevler / iş gruplarını yeniden hizalamak ve çalışanları güçlendirerek karar vermeyi merkezileştirmek için kurumsal yapılanma gerektirir.
Resim Nezaket: fernieassociates.org/wp-content/uploads/2012/08/BPR-Domain.jpg
Bir kuruluşun İş Süreci Yeniden Yapılandırmasına yönelik çeşitli bileşenleri aşağıdaki bölümde ele alınmıştır:
1. BPRE Takımının Lideri:
Takım lideri üst düzey bir yönetici olmalıdır, çünkü süreç yeniden yapılandırma çabalarının sonucu büyük ölçüde liderliğin kalitesine bağlıdır. İdeal olarak, icra kurulu başkanı (CEO), BPRE ekibine liderlik etmek için en uygun kişi olacaktır. Ancak CEO'nun BPRE ekibine zamanının çoğunu süreç yeniden yapılandırma çabalarına ayıramadığı için yönlendirmesi mümkün olmayabilir. BPRE ekibinin lideri baş işletme görevlisi (COO) olarak atanabilir. Şirketin genel iç faaliyetlerinden sorumlu olabilir ve bu nedenle, ilgili bölümlerin, yeniden yapılandırılmış bir süreç için gereken faaliyetleri yürütme talimatlarını kesinlikle yerine getirmesini sağlama yetkisine ve yetkisine sahiptir.
Farklı iş türlerinde yer alan birkaç bölümden oluşan büyük organizasyonlarda, stratejik iş birimi (SBU) başkanı BPRE ekibine başkanlık edebilir, ancak yalnızca kendi SBU'su ile sınırlı olan işlemleri yeniden düzenleyebilir.
Üst düzey bir yönetim pozisyonuna sahip olmasının yanı sıra, BPRE ekibi liderinin inanç, bağlılık, ikna, sertlik ve iyimserlik gibi bazı kişisel özelliklere sahip olması gerekir. Tecrübe ve içgüdüsel his, yeniden yapılanma egzersizini yürütme kararlarını alırken hayati bir rol oynayabilir.
Temel olarak, takım lideri, eski iş yapma yöntemlerinin modern iş dünyasında artık uygulanabilir olmadığına ve bazı önemli iş süreçlerinin ciddi iyileştirmelere ihtiyaç duyduğuna inanmalıdır. Bu işlemlerin kısmen veya tamamen değiştirilmesi gerekebilir, bazı görevlerin kökten iyileştirilmiş olanlar tarafından değiştirilmesi veya değiştirilmesi gerekebilir.
Mahkumiyetin yanı sıra, lider BPRE'ye olan bağlılığını gösterebilmeli ve çalışanları iş sürecini yeniden yapılandırma ihtiyacı konusunda ikna edebilmelidir. Lider, süreç sahiplerini yeniden yapılandırılacak süreçler için tanımlamalı ve onlara erişilebilir olmalıdır.
Süreç sahiplerinin faaliyetlerini izlemeye zaman zaman şahsen buluşarak kişisel ilgi göstermelidir. Ayrıca lider, yeniden yapılandırılmış bir sürecin başarılı bir şekilde uygulanması için ekip üyelerine gerekli kaynakları sağlamalıdır. Lider, BPRE ekibini oluşturmak için farklı bölümlerden yüksek performans gösterenleri tespit etmeli ve seçmelidir. Lider, iş süreçlerinde değişiklik yapılması gerektiğini öngörme vizyonuna sahip olmalı ve bazı üst düzey yöneticiler bu tür hareketlere karşı çıksa bile, üst yönetimi gerekli proaktif adımlar atmaya ikna edebilmelidir.
Lider, çarpıcı iyileştirmeler için değişiklikleri başlatmak için içgüdüsel duygulara sahip olmalı ve üst yönetimi, görünmediği gibi görünen ve statükonun devam etmesi için yeterince iyi görünebilecek sert değişikliklere duyulan ihtiyaç konusunda ikna etmek için yokuş yukarı bir görevi vardır.
Ayrıca, BPRE'nin, çalışanların çoğu arasında şüphecilik, şüphe ve hayal kırıklığı ile kendini gösteren örgütsel bir ortamda başarılı olması pek mümkün değildir. Lider, son derece iyimser olmalı ve çalışanları, hızlı değişen iş dünyasında eski şeyler yapmanın artık geçerli ya da üretken olmadığına ikna etmek için aralıksız çaba gösterebilmelidir. Lider, örgüt kültüründe ekibin uygulayacağı yeniden yapılanma çabalarını destekleyecek değişiklikler getirebilmelidir. Lider, çabalarında başarılı olmak için çok güçlü bir kararlılığa sahip olmalıdır.
Lider, rakiplerin iş süreçlerinin kilit alanlarında bazı önemli gelişmeler sağlamak için başlattıkları girişimlerin sürekli farkında olmalıdır. Liderler, sınıfının en iyisi olan iş süreçlerini kıyaslayabilmeli ve sınıfının en iyisi olan firmalarla aynı seviyeye getirebilmek için firmasının süreçlerini yeniden değerlendirebilmelidir.
Lider, yeniden yapılandırılmış sürecin uygulanması sırasında birçok zorluk ve sorunla karşılaşsa bile başarılı olmak için kararlı bir şekilde kararlı olmalıdır. İş süreçlerinde radikal iyileşmeler elde etmeyi ve bunu görmeye kararlılık göstermelidir.
2. Süreç Sahipleri:
BPRE ekibinin lideri, süreçlerin yeniden yapılandırılmasının yanı sıra birçok başka sorumluluğa sahip olduğundan, yeniden yapılandırma projesinde bireysel süreçlerin yeniden yapılandırılmasından sorumlu olan “süreç sahiplerini” tayin etmelidir.
Yeniden yapılandırılmış işlemlerin gerçekleştireceği hedefler, süreç sahipleri ile istişare halinde lider tarafından belirlenir. Süreç sahipleri, yeniden yapılandırılacak süreçleri doğrudan ilgilendiren görevlere doğrudan dahil olurlar ve bu nedenle, “süreç sahipleri” olarak atandıkları süreçleri iyileştirmek için değerli önerilerde bulunmak için daha iyi bir konumdalar. Hedef belirleme sürecine katılarak (yani, performans standartlarını belirleyerek), süreç sahipleri süreçlerin sahipliğini hissediyor ve kendilerine bağlı kalıyorlar. Ayrıca, süreç sahipleri ile BPRE lideri arasındaki istişareye dayanarak oluşturulan performans standartları, süreç sahipleri bu standartları belirlemek için karar alma sürecine katıldığı için daha gerçekçi ve ulaşılabilir olacaktır. Bu BPRE'nin başarı şansını artıracaktır.
Süreç sahipleri, bir süreci yeniden yapılandırmak için gerekli bilgi ve becerileri edinmek için yeterli eğitim almış olmalıdırlar. Teknik bilgi ve becerilere ek olarak, liderlik, iletişim kabiliyeti, takım çalışması, olumlu tutum, değişime karşı daha az direnç vb. Gibi uygun eğitim yoluyla kazanabilecekleri belirli davranış özelliklerine sahip olmalıdırlar. Ayrıca süreç sahipleri, BPRE projelerinin başarısı konusunda oldukça iyimser olmalıdır. Çalışma alanlarında ekip liderleri gibi çalışmalı ve ekip üyelerini motive etmeli ve görevlerinde değişikliklerin uygulanması sırasında ekip üyelerinin karşılaştıkları sorunları çözmelidirler.
Süreç sahipleri ekip üyeleri ile toplantılar yapmalı, ekip üyelerinden yaratıcı fikirler almak için beyin fırtınası oturumları düzenlemeli ve onlardan elde edilen faydaları ölçmelidir.
3. Yeniden Yapılanma Takımları:
Her süreç sahibi, yeniden yapılandırılmış işlemi uygulamak için yeniden yapılandırma ekibiyle birlikte çalışmalıdır. Yeniden yapılanma ekibi, sürecin farklı bölümlerinde uzmanlığa sahip üyelere sahip çapraz işlevli bir ekiptir.
Takımın amacı, parçalanmış görevleri veya alt süreçleri radikal iyileştirmeler sağlayan eksiksiz bir sürece entegre etmektir.
Bir imalat firmasında, yeniden yapılanma ekibi, yeniden yapılanma sürecinin maliyet-fayda analizini yapmak için mühendislere ek olarak bir maliyet muhasebecisi içerebilir. Ekibin yapısı, bir servis organizasyonunda, bir imalat organizasyonuna kıyasla çok farklı olabilir. Yeniden yapılandırılacak süreçle ilgili çeşitli bölümlerden uzmanlar, yeniden yapılanma ekibinin üyeleri olarak seçilir.
BPRE ekibinin lideri, bölüm başkanlarının, yeniden yapılanma projelerinin başarısını sağlamak için yeniden yapılanma ekibinin bir üyesi olarak çalışmak için bölümlerinden en iyi kişileri serbest bırakmasını sağlamalıdır. Bu ekip üyeleri, yeniden yapılanma ekiplerinin üyeleri olarak gösterdikleri performanslara dayanarak değerlendirilmeli ve ana bölümlerinde önceki pozisyonlarındaki performanslarına dayanmamalıdır.
Bu ekip üyeleri, uzun yıllar yeniden mühendislik ekiplerinde çalışmak zorunda kalabilir (birkaç yıl) ve bir BPRE projesini başarılı bir şekilde tamamlasalar bile, yeni kurulan başka bir BPRE ekibinde çalışmak için başka bir BPRE projesine atanabilirler. Bu nedenle, BPRE uzmanları olarak kariyer yollarında tam bir değişikliğe sahiptirler. Önemli anayasaları için büyük ödüller nedeniyle, daha yüksek bir yaşam kalitesi, daha yüksek iş tatmini ve daha fazla motivasyon yaşayabilirler.
BPRE ekibinin üyeleri; süreç oryantasyonu, bütünsel bakış açısı, yaratıcılık, coşku, başarıya duyulan yüksek ihtiyaç, iyimserlik, sebat, dokunma ve iletişim becerileri ile yüksek performansta olmak zorundadır, İşlerini tecritte değil, Tüm sürecin bir parçası (yani bütünsel görünüm). Yaratıcı olarak düşünebilmeli ve mevcut süreçlerde önemli gelişmelere yol açabilecek yenilikçi fikirler üretebilmelidirler.
Beklenmeyen ayarlamalar veya başarısızlıklar BPRE projelerinde nadir değildir. Bu gibi olumsuz durumlarda BPRE ekibinin üyeleri ve süreç sahipleri umutsuz olmadan veya inisiyatiflerini kaybetmeden hevesli ve iyimser olmalıdır. Başarısızlığın başarının basamak taşı olduğu inancına sahip olmalı ve nihayetinde çabalarında başarılı olmaya mecburdurlar. Süreçlerin iyileştirilmesine doğrudan katkıda bulunan, üye olmayan diğer çalışanları ikna etmek için ısrarcı olmaları ve dokunmalarına ve iletişim becerilerine sahip olmaları gerekir.
4. Yeniden yapılanma sürecine katılan üye olmayanlar (diğer çalışanlar):
Süreç sahipleri ve ekip üyeleri, yeniden yapılanma ekiplerinin üyesi olmayan ancak üyelere veya süreç sahiplerine yeniden yapılandırılmış bir süreci başarıyla uygulamada yardımcı olabilecek diğer çalışanlar tarafından desteklenir. Bu çalışanların yeterli eğitim yoluyla yeni beceriler edinmeleri gerekebilir. Başarılı bir şekilde uygulanan bir süreç, işbirliklerini ve kendilerine verilen görevlere aktif katılımı gerektirir. Süreç sahibi ve ekip üyeleri, görevlerin yeniden yapılandırılmış sürece dahil olan diğer üye olmayanlar tarafından sorunsuz ve verimli bir şekilde yürütülmesini sağlamaktan sorumludur.
Bazı kuruluşlarda, bazı orta seviye veya genç seviye yöneticileri yeniden yapılandırma projelerini başlatmak için 'katalizör rolünü' oynayabilir. Sadece rutin işlerini yapmaktan ve verilen sorumluluklarını rutin bir şekilde yerine getirmekten memnun olmayan, yetenekli ve yaratıcı düşünen kişiler olabilirler. BPR'nin çabalarına önemli katkılar sağlamak için “kutudan çıkma” düşüncesi yaparlar ve yenilikçi fikirlerle ortaya çıkarlar.
