Değişim Yönetimi: Özellikleri, Tipleri ve İlkeleri (4208 Kelime)

Değişim Yönetimi hakkında bilgi edinmek için bu makaleyi okuyun: özellikleri, türleri ve ilkeleri! Kuruluşunuzdaki değişimi nasıl yöneteceğinizi öğrenin.

Organizasyonlar her gün değişiyor. Değişimin yaşamın önemli bir parçası olduğu konusunda hemfikir olsak da, çoğu zaman değişimi kabul etmiyoruz. Perspektif duygularla bulanıklaşıyor. İnançlar şüphelerle gölgelenir.

Hepimiz yaşamlarımızda ve toplumumuzda iyileşme görmek istiyoruz. İş yerlerimizde değişimin hızı artmaktadır. Değişim ya da yok olma, değişmeyen değişimin mantığıdır.

Resim Nezaket: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/entrepreneur.jpg

Bu genellikle hayatımıza büyük gelişmeler getirebilir. E-postadan cep telefonlarına, çalışanların yetkilendirilmesinden Yalın Altı Sigma'ya kadar birçok değişiklik iş yerlerimizi dramatik ve sonsuza dek değiştirdi.

Değişimi yönetmek ve onu iyi ve acısız bir şekilde yönetmek, herhangi bir organizasyon için en kritik yeterliliklerden biri haline geliyor. Değişimin karmaşık olması nedeniyle bazen korkutucu, insani duygular ve sosyal dinamikler Jeanie Daniel Duck (2001) “Ghange Canavarı” terimini kullanıyor.

Değişim: Tarihsel Bir Bakış Açısı:

Başlangıçta, tarım çağıydı. Yaşamı sürdürmek için gerekli faaliyetlerin döngüsünü tahmin etmek kolaydı. Sonra sanayi çağı geldi. Birçok icat ve yenilik gerçekleşti. Organizasyonlar seri üretime girdi. İkinci Dünya Savaşı'na kadar, o zaman oldu. Bu dönem bürokratik yapılar ile karakterize edildi ve örgütler verimli üretim için bunu yapmanın en iyi yolunun olduğuna inandılar.

Bundan sonra servis yaşı geldi. Bu, üretime veya hizmetin kendisine (finansal hizmetler, telekom hizmetleri vb.) Değer katmak anlamına geliyordu. Birisi haklı olarak zamana değer olarak adlandırılan zamanı, görev odaklı, ürün hizmeti odaklı ve geçmiş ve şimdiki zamanların sistem odaklı zamanlarını denir.

Bu süre zarfında rekabet ciddi bir şekilde arttı, bir ürünün yaşam döngüsü kısaldı, üretim azaldı ve kuruluşlar fikir ve beyin gücü ile rekabet güçlerini artırabilir.

Değişim Kavramı:

Günlük olarak o kadar çok değişiklik konuşuyoruz ki, değişimin ne olduğunu hepimiz biliyoruz. Değişim, şimdiden ya da geçmişten farklı bir şey demektir. Bu bölümde örgütsel değişim ile daha fazla ilgileniyoruz. Ancak, soyut değişimi anlamadıkça örgütsel değişimi anlamak zor olacaktır.

Değişimin Özellikleri :

1. Bir Olay Dizisi'nden ziyade Dinamik bir süreç:

Genellikle Taş Devri, tarım çağı, makine çağı ve mevcut bilgi çağı hakkında konuşuruz. 'Yaşlar' toplumun zaman içinde sürekli değiştiğini göstermektedir. Bu, değişimin sürekli bir süreç olduğunu ve daima bir süreç olduğunu göstermektedir. 'Her an, zaman değişir - her saniye, milisaniye, mikrosaniye, nanosaniye ve attosecond. " Bu bir süreklilik, dinamizmin bir göstergesi.

2. Değişim heyecan verici olabilir ve bir yaşam süresinin en iyi çalışmasını sağlar:

Değişim her zaman iyileşme için umut verir ve bu umut bir insanın iyiliğini ortaya çıkarır.

3. Değişimin Hızı, Miktarı ve Karmaşıklığı Yalnızca, bırakma belirtileri olmadan Yükselmeye devam edin:

Son on yılda, değişim hızının birçok kat arttığını gördük. Değişimin hepsi yuvarlak. Ve, herhangi bir yavaşlama olasılığı yoktur. Böylece değişim de değişiyor.

4. Değişim vakumda gerçekleşmez:

Değişim, birinin hissedeceği ve değişecek bir şeyin olduğu zamandır. Değişiklik bir sistemde gerçekleşir.

5. Değişim evrensel olarak hızlanan bir sabittir:

Ölüm, vergi gibi değişim kalıcıdır. Birileri haklı olarak hiçbir şeyin (Tanrı hariç) değişim kadar kalıcı olmadığını söylemiştir. Değişim süreci bir ülke veya kuruluşla sınırlı değildir. Yaygın.

6. Değişim başka değişiklikler de üretecektir:

Değişim daima sistem yaklaşımını izler. Bu nedenle, bir yerdeki bir değişiklik de ilgili yönlerde aynı anda değişiklik gerektirmektedir.

7. Değişim yeni değil:

Değişim çok eski zamanlardan beri buradaydı ve bu nedenle yeni bir şey değil.

8. Değişim Doğal Bir Fenomendir:

Gün doğumu ve gün batımı doğal olduğundan, aynı zamanda değişim de vardır.

9. Değişim bir sürekliliktir:

Bugünden geceye geçiş şafak, geceden geceye ise akşam karanlığı denir. Fakat hiç kimse günün ne zaman durduğunu veya gece ne zaman sona erdiğini söyleyemez. Hiç kimse yapamaz! Değişim bir süreklilik olduğundan.

Değişim Türleri:

Alimler ve uygulayıcılar değişim türlerini şöyle tanımlamaktadır:

Evrimsel vs Devrimci

Süreksiz ve Sürekli

Epizodik vs Sürekli Akış

Dönüşümsel ve İşlemsel

Stratejik ve Operasyonel

Yerel sisteme karşı Toplam Sistem

Onlardan bahsetmenin amacı, birbirini dışlayan değil, yalnızca anlayışın netliğidir. Değişkenlik, şekil ve çevre ile etkileşim, uyum, ölçek, denge, odak ve sahne ile etkileşim hedefleri temelinde çeşitli türleri kategorize ettik.

1. Değişim Hedefi temelinde:

Değişim Bireysel Değişim ve Organizasyonel Değişim olabilir. Örgütler insanlar aracılığıyla değişimi getirdi. Organizasyon değişikliği, yönetim tarafından yapıldığında her zaman kasıtlı ve planlıdır. Bireyler, değişen çevreyi karşılamaya istekli olma tutumlarını uyarlamayı öğrenmek için yapılır.

Organizasyon değişikliği organizasyon içinde büyüme, düşüş ve dönüşüm süreci anlamına gelir. Organizasyon değişikliği davranışsal yaklaşım (değişen tutum ve davranışlar) ve davranış dışı yaklaşım (politikalardaki, yapıdaki değişiklik vb.) Yoluyla sağlanabilir. Bu değişikliklerin her ikisi de birbirine bağlıdır. Bir parçayı değiştirmek organizasyon değişikliği olabilir ama organizasyon değişikliği olmayabilir.

2. Şekil temelinde:

Değişim Evrimsel (sürekli büyüme) ve Devrimci (hızlı) olabilir. Organizasyonel değişikliklerin% 95'i evrimseldir. Evrimsel değişimin, herhangi bir temel değişikliği yapması pek mümkün değildir. Devrimci değişim sisteme bir sarsıntı olarak görülmektedir. Sonuç olarak hiçbir şey yine aynı olmayacak. Vizyonlarını veya misyonlarını değiştiren kuruluşlar devrimci değişimi örneklemektedir.

3. Çevre ile Etkileşim Bazında:

Değişiklik Kapalı, İçeren ve Açık Uçlu değişiklik olabilir. Kapalı değişim, birisinin ne olduğunu, neden olduğunu ve sonuçlarının ne olduğunu açıkça söyleyebilmesi anlamına gelir. Kapsamlı Değişim durumunda, yalnızca ne olduğunu, neden olduğunu ve muhtemelen sonuçlarının ne olduğunu söyleyebiliriz. Açık uçlu değişim, öngörülemeyen sürprizler anlamına gelir. Çevre güçleri kesin olmaktan uzak.

4. Uyumluluk temelinde:

Değişiklik Reaktif veya Proaktif olabilir. Reaktif Değişim, çevreye pasif uyum anlamına gelir. Örgütsel değişimin çoğu, başka bir olaya veya duruma bir tepkiden ibarettir. Proaktif değişim kasıtlı, hedefe yönelik, planlı değişimdir. Proaktif değişim, değişime duyulan ihtiyacın öngörülmesini içerir.

5. Ölçek temelinde:

Dört değişiklik ölçeği vardır - ince ayar, artan ayar, modüler dönüşüm ve kurumsal dönüşüm. İnce Ayar, örgütün stratejisi, yapısı, insanları ve süreçleri arasında bir uyum oluşturmak anlamına gelir.

Bu değişiklik bölüm veya bölüm düzeyinde yapılır. İnce ayarın amacı, zaten iyi yapılmış olandan daha iyisini yapmaktır. İnce ayar ayrıca stratejik ayar olarak da adlandırılır.

Artımlı Değişim, kurumsal stratejiler, yapılar ve yönetim süreçlerinde belirgin değişiklikler içerir, ancak radikal değişiklikler içermez. Değişim sistematik ve öngörülebilir bir şekilde yavaşça gelişir. Bazı insanlar buna 'yüzde on değişim' ya da stratejik yönelim diyorlar.

İki değişiklik 'Örtü Dönemi Değişikliği'ne dahil edilebilir. Artımlı değişim, evrimsel değişimin yanı sıra uyarlanabilir olabilir. Artımlı değişim, engebeli değişim de olabilir; bu, değişim hızında ivme ile delinen göreceli sakin durum ile karakterize edilir.

Modüler dönüşüm, bir veya daha fazla bölüm veya bölümün büyük ölçüde uyumlaştırılması (yeniden yapılandırma demek) ile büyük örgütsel değişimi içerir. Kurumsal dönüşüm, işletme stratejisindeki köklü değişimler yoluyla şirketin genelindeki değişimi ifade eder (örneğin misyon ve temel değerlerdeki değişiklik, yeniden yapılanma, yeni yönetim, vb.). Modüler ve Kurumsal dönüşümler 'çerçeve bozma' veya 'süreksiz değişim' olarak adlandırılabilir. Artımlı değişiklik veya yakınsama genellikle süreksiz değişikliklerle delinir.

6. Denge temelinde:

Değişiklik planlanmış ve Acil olabilir. Planlanan Değişim, ince ayar ve artımlı değişim ile gerçekleşir. Planlanan bir değişiklikte süreç genellikle doğrusaldır. Ortaya çıkan değişim, açık sistemle sürekli tepki anlamına gelir.

7. Odak temelinde:

Örgüt Büyüme ve Örgütsel Dönüşüm olabilir. Büyüme odağı daha çok dışardan (pazarlar, müşteriler vb.); Dönüşüm durumunda, odak noktası “içeride” (insanlar, var olan sistemler vb.).

8. Aşama temelinde:

Değişim, Geçici Değişim ve Dönüşümsel Değişim olabilir. Geçiş değişikliği, geçiş aşaması yoluyla mevcut aşamadan bilinen yeni bir aşamaya geçmek anlamına gelir. Dönüşümsel değişim, organizasyonun temel olarak yeniden icat edilmesi anlamına gelir.

9. Frekans temelinde:

Frekans değişikliği temelinde, Episodik Değişim ve Sürekli Değişim olabilir. Epizodik değişim seyrek, süreksiz ve kasıtlı olup Kurt Lewin'in modelini takip eder (çözme, değiştirme ve yeniden düzenleme). Epizodik değişim aynı zamanda yeniden yapılanma ve devrime ayrılabilecek “büyük patlama değişimi” olarak da adlandırılabilir. Sürekli değişim devam etmekte, gelişmekte ve kümülatif olmaktadır.

10. Sipariş bazında:

Değişiklik, Birinci dereceden ve İkinci dereceden değişiklik olabilir. İlk Düzen değişikliği, çevrenin ihtiyaçları ile kuruluşun bu ihtiyaçları karşılama yetenekleri arasındaki uyumdaki bir kaymadan kaynaklanmaktadır. Öte yandan, ikinci dereceden değişiklik, kuruluş ile çevre arasındaki yanlış hizalamaya verilen cevaptır. Birden fazla değişim unsuru içerir.

Tablo 19.1: Değişim Türleri :

Değişim Yönetimi :

Değişimi yönetmek, yönetim veya organizasyonda kesinlikle yeni bir konu değildir. Değişim Yönetimi, gerekli iş sonuçlarını elde etmek için değişimin insan tarafını yönetme süreci, araçları ve teknikleridir. Dolayısıyla, Değişim yönetimi sadece değişimin “teknik” tarafını yönetmiyor. Örgütsel değişimin uygulanması kasıtlı ve planlıdır.

Değişim yönetimi, temel bilim dallarından (sosyal bilimlerden bilgi teknolojisine kadar) geniş bir dizi diske dayanır, değişimin başarılı bir şekilde tasarlanması ve uygulanmasında gerekli olan faktörleri dikkate alarak dikkatlice stratejiye yönelir.

Değişim yönetiminin bazı önemli yönleri aşağıdaki gibidir:

1. Bir değişim girişiminin başarılı olması için, duygusal ve davranışsal yönlerin operasyonel konular kadar tam olarak ele alınması gerekir. Makro seviyelerde kültür ve iş etiğinin kurak değişimi, mikro seviyede zihniyet ve yaklaşım değişikliği gereklidir.

2. Değişim, değişim eğrisi olarak bilinen makul bir şekilde tahmin edilebilir ve yönetilebilir dinamik fazlar dizisinde ortaya çıkar. Durgunluktan başlayarak, Hazırlık, Uygulama, Tespit Etme ve Meyvecilik ile biten 5 temel değişiklik aşaması vardır.

3. Tüm kuruluşlardaki tüm insanlar değişiklikle ilgilenip ilgilendikleri için, değişimin nasıl etkilediğini ve bu değişimin nasıl yönetilebileceğini incelemeksizin hiçbir örgütsel yaşam çalışması tamamlanamaz.

4. Çoğu insan, değişimin hızı arttıkça ve geleceğin öngörülemez hale geldiğinden örgütsel yaşamın daha belirsiz hale geldiği konusunda hemfikirdir.

5. Değişimi yönetmek, değişimi uygulayan projeleri yönetmekten çok daha geniştir. Bireylerin değişime nasıl algıladıkları ve nasıl tepki verdikleri derinlemesine oturmakta ve değişmemektedir.

6. Değişim kelimesi kaygı, korku ve umutsuzluk uyandırabilir. Ancak değişim, tüm 'kıyamet ve kasvet' olarak görülmemelidir.

7. Çevre, kuruluşun karar ve eylemlerinden etkilenebilir ve şekillenebilir. Teknolojik gelişmeler, demografik ve sosyo ekonomik değişimler ve çevresel değişimlerin tümü, 21. Yüzyılda organizasyonların yapıldığı yarışma üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

8. Yöneticilerin devam eden faaliyetlerde olduğu gibi değişim yönetimi konusunda da yetenekli olmaları gerekmektedir.

9. Değişimi yönetmek, her türlü yönetici için zor ve hassas bir etkinlik olmasına rağmen, her zaman büyüleyici ve heyecan verici olmuştur. Bununla birlikte, değişimi yönetmek tercih değildir; bu önemli bir faaliyettir.

10. Değişimi yönetmek, iki karşıt kuvveti yönetmek gibidir - kararlılık arzusu ve değişim arzusu.

Değişim Yönetiminde Oyuncular :

Sadece lider (yönetici) değil, aynı zamanda eşit derecede sorumlu olan ve değişimin yönetiminde ortak olan liderler.

Değişim yönetimine katılanlar aşağıdaki gibi farklı roller oynarlar:

1. Başlatıcıları Değiştir:

Bunlar değişime duyulan ihtiyacı belirleyen, geleceğin vizyonunu gören, değişim görevini üstlenen ve inisiyatifi savunan kişilerdir. Başlatıcıların çok fazla riskleri var. “Eylem hareket yaratır, hareket sürtünme yaratır ve sürtünme ısı yaratır! Isı yaratmak kariyerine zarar verebilir.

2. Değişim Uygulayıcıları:

Diğerleri değişikliği başlatabilir, ancak çalışmasını sağlamak için uygulayıcılara bırakılmıştır. 'Etkinlik, kritik bir karar vermekten değil, kararların sonuçlarını yönetmek ve istenen sonuçları yaratmaktan kaynaklanır'.

3. Değişim Kolaylaştırıcıları:

Değişim kolaylaştırıcıları, çoğunlukla danışmanları, değişim süreçlerini anlar ve örgütün değişim sorunları, uygulama ve alıcılar üzerinde çalışmasına yardımcı olur.

4. Alıcıları Değiştir:

Bu oyuncular değişimin sonundadır. Kabul edilmeleri ve seslerinin dinlenmemesi durumunda, ortak tepkiler memnuniyetsizlik, hayal kırıklığı, yabancılaşma, devamsızlık ve ciro olacaktır.

Neden kuruluşların değişmesi gerekiyor?

Organizasyon değişikliği organizasyonlar kadar eskidir. Etkinlik ve verimlilik organizasyon değişikliğinin iki nedenidir.

1. Değişen Dış Ortam:

İş ortamları sadece sürekli değişmekle kalmıyor, değişimin hızı da hızlanıyor. Ortamlar gerçekten çalkantılı olarak tanımlanabilir. Küreselleşme, uluslararası ticaretin artması, telekomünikasyon, internet, uydu TV ve cep telefonları değişimi tetikledi.

2. Değişen İç Ortam:

Bir kuruluş sendikalaşabilir ya da sendikalaşabilir, sorumlu yeni bir CEO, idari yapılar yeniden gözden geçirildi, iş grupları yeniden tasarlandı, yeni bir pazarlama stratejisi vb. Bu gelişmelerin tümü değişimi tetikliyor.

3. Beşeri Sermaye Kritik:

Bilimsel ve teknolojik bilgideki hızlı büyüme bir itici güç, 1990'lı yılların bilgi teknolojisi patlaması ve mevcut yetenek yetersizliği, insan sermayesinin artan önemine katkıda bulunan diğer itici güçlerdir. Bugün firmanın piyasa değeri insan sermayesinde yatmaktadır. Çok yakın bir zamanda, Bangalore merkezli bir BT firmasındaki her çalışan Rs'de değerlendirildi. bir crore.

4. Örgütsel etkinliğin özünde bulunan Bilgi, kuruluşların özünü, ne yaptıklarını ve nasıl yaptıklarını değiştirdi. Bilgi ve kullanımı nedeniyle bireysel çalışmanın doğası değişti. Görevlerin çoğu makineler tarafından yapılıyor ya da düşük ücretli ekonomilere aktarılıyor.

5. Organizasyon Fark Yaratır:

Şirketlerin örgütlenme şekli rekabet avantajı sağlayabilir.

6. Değişim örgütsel hayatta kalmak için gerekli bir önkoşuldur.

7. Değişen Hükümet Ajansları (SEBI her geçen gün daha da güçleniyor)

8. Değişen Yüksek Öğretim Kurumları ve Kar Amacı Gütmeyen Kuruluşlar.

Organizasyon Değişikliği İnsanları Nasıl Etkiler?

Organizasyon değişikliği insanları aşağıdaki şekilde etkiler:

1. Fazlalık veya İş kaybı

2. İş içeriğindeki değişiklikler

3. Sosyal gruplaşmadaki değişiklikler insanları yeni ilişkiler kurmaya ve düzenlemeye zorlar.

4. Durumdaki Değişiklikler

5. Kazanç potansiyelinin kaybı

6. Konumdaki değişiklikler.

7. İstihdam koşullarındaki değişiklikler

8. İnsanların inanç, değer ve varsayımlarındaki değişiklikler

Organizasyonlar Bugün! (Değişimin itici güçleri) :

Günümüzde kuruluşlar bazı benzersiz özellikler ve eğilimlerle karşı karşıyadır:

1. Değişimin hızı ve ölçeği o kadar büyük hale geldi ki gelecek daha belirsiz ve örgütsel yaşam daha karmaşık hale geldi.

2. Yönetim yapısı çöküyor. Artan profesyonel sayıları orta yönetim kaybını zorluyor.

3. Daha fazla sayıda kuruluş var ve aynı zamanda doğum alıyor.

4. İş Gücünü Değiştirme. Bir araştırmaya göre, “20 yıl içinde, işgücünün% 20-25'i geçici işçiler olacak ve daha birçokları esnek olacak, … insanların% 25'i artık geleneksel bir ofiste çalışmayacak ve…% 50'si bir biçimde evim. ”

5. Sosyal, kültürel ve ekonomik çevre demografi ile çarpıcı biçimde değişecektir. Avrupa, Kanada ve Japonya yaşlanan nüfusla karşı karşıya. Bu ülkeler bağımlılık kriziyle karşı karşıya kalacak. General Motors’da bağımlılık maliyeti 2006’da araba başına 1800 dolar.

6. Yeni Teknolojiler: Teknolojik çevre değişimin tetikleyicisidir. Sekiz teknoloji - biyo etkileşimli materyaller (canlılar için ileri teknolojiye sahip sensörler), biyo yakıt üretim tesisi (kömür ve yağ yerine), biyonik (yapay vücut sistemleri), kogitronik (bilgisayar ve beyin arasındaki arayüz), genotipleme (insanların sınıflandırılması) Genetiğe dayanarak), kaba kuvvet Ar-Ge (güçlü bilgisayarlar pozitif sonuçlar için verileri analiz eder), moleküler üretim (atom tarafından karmaşık yapı atomu inşa) ve nükleer enerji (nükleer enerji) dünyayı değiştirecek. İnternet ve Bilgi Teknolojileri organizasyonlarda deniz değişikliği yaptı. Teknolojik, politik, sosyo-kültürel ve diğer ortamlar gibi değişimin tetikleyicileri olduğu kanıtlandı.

7. Siyasi Değişimler: Sovyet imparatorluğunun çöküşü, milliyetçi sınır çatışmaları (Hindistan-

Pakistan), demokrasiye daha az bağlılık (Zimbabve ve Sudan), Rusya ve Çin ekonomilerini açmaları, terörizm, yolsuzluklar vb., Liderlerin cevap vermesi gereken konular.

Değişime Direnç:

'İnsanlar değişime direnmiyor. Değişmeye direniyorlar '. Ancak değişime direnç gerçek ve doğaldır. Direnişin seçim bölgesi yoktur. Statükoyu sevenler. Değişime karşı direnç aslında “değişime karşı dirençtir”. Direnç, değişim çabası için bir sınırlama kuvveti için potansiyel bir enerji olarak düşünülmelidir. Şirketler sık ​​sık 'acı yok, değişiklik yok' diyorlar.

Ancak zaman zaman “daha ​​fazla acı, daha az değişim” ile sonuçlanabilir. Bu cümle, kötü yönetilen her değişimin mazereti olabilir ve değişimin neden bu kadar zor olduğunun gerekçesi olabilir. Direniş, genellikle çözülmesi her zaman kolay olmayan, tarihi, olgusal ve duygusal konuların karmaşık bir karışımıdır. Direniş çalışanlardan, yöneticilerden ve organizasyondan gelir. İnsanlar değişime direnirken, örgütler bundan kaçınır.

Direnç iki şekilde gelir - sistemik ve davranışsal. Sistemik direnç uygun bilgi, bilgi, beceri ve yönetim kapasitesinin eksikliğinden kaynaklanır. Davranışsal direnç, tepkilerden, algılardan ve varsayımlardan kaynaklanan direnci ifade eder.

Çalışanların direnişi, çalışanların hangi yöneticilerin yapmalarını istemediklerini ve çalışanların bu yöneticilerin yapmalarını istemediklerini yapmalarını sağlar.

Çalışanlar aşağıdaki nedenlerden dolayı değişime direniyor:

a. Değişim ihtiyacının farkında değil

b. İşten çıkarılma korkusu veya değerli bir şeyin kaybı (psikolojik reaktans)

c. Gelecekte başarı için gerekli becerilere sahip olduğundan emin değil

d. Mevcut konumla konfor

e. Aynı ücret karşılığında daha azıyla veya daha fazla iş yapmanın istendiği algısı

f. Yanlış anlama ve güven eksikliği

Yöneticiler aşağıdaki nedenlerden dolayı değişime karşı koyar:

a. Güç kaybı ve kontrol

b. Mevcut sorumluluklarla aşırı yüklenmiş

c. Değişim ihtiyacının farkında değil

d. Kapasite eksikliği (beceriler, tutumlar ve yetenekler)

e. Korku, belirsizlik ve gelecekle ilgili şüpheler (CEO ve rakiplerinden daha fazla önyargılarından korkun)

f. Yöneticiler geçiş dönemine yatırım olarak değil maliyet olarak bakıyorlar.

g. Gerekli kaynakları ve taahhüdü doğru şekilde tahmin edememek

Kuruluşlar aşağıdaki nedenlerden dolayı direnir ve değişiklikten kaçınır:

a. Geleneksel organizasyonlar değişime direnmek için inşa edilmiştir. Sayısız kuralları, düzenlemeleri ve hükümleri deneyi sınırlar, geleneksel davranışlarda program yapar ve tutarlı performansı ödüllendirir.

b. Örgütler, çalışanların düşüncelerini değiştirmek için duygularını etkileyen bir gerçeği göstermekten daha fazlasını verir.

c. Kaynakların kıtlığı, kuruluşun değişme arzusunu engelleyebilir.

d. Bazen, üçüncü taraflarla yapılan uzun vadeli sözleşmeler, firma olmak istemesine rağmen, değişimin önlenmesi olabilir

Değişime Direnç Yönetimi :

Değişime karşı direnci yönetmek için insanları değişimin dört aşaması boyunca almayı içerir:

1. Farkındalık:

Çalışanlarınızı değişim ihtiyacını ve beklenen sonucu bildirin.

2. Anlamak:

Çalışanları, değişimin çalışanlarınızın iş, rol ve sorumluluklarını nasıl etkileyeceğini anlayın ve anlayın.

3. Kabul:

Çalışanlarınıza beklenen değişikliklerin sonucu olarak destek ve eğitim sağlamlaştırmayı düşünün.

4. Taahhüt:

Taahhüt almak için ilgilenen herkesi dahil edin.

Başarılı Değişim İçin Nasıl Gidilir:

Davranış değişmedikçe, hiçbir şey değişmez. Dan S. Cohen (2005) değişim için sekiz aşamalı bir model önermiştir:

Faz I: Kalkış için enerji oluşturma :

1. Aciliyeti Artırın:

Değişim liderleri, artan enerji ve motivasyon yoluyla gerekli değişim konusunda bir aciliyet duygusu oluşturmalıdır.

2. Rehberlik Takımları Oluşturun:

Odaklanmış, bağlı ve hevesli ve değişime öncülük edebilecek liderleri harekete geçirin.

3. Vizyonu doğru alın:

Geleceğin net, ilham verici ve ulaşılabilir bir resmini oluşturun. Vizyon, değişim yönetimi tohumudur - ne ekersen onu biçersin!

II. Aşama: Tüm Organizasyonu Yönetmek ve Etkinleştirmek :

4. Katılım için İletişim:

Vizyona ulaşmak için güven, destek ve bağlılık yaratmak için, değişim liderlerinin samimi, özlü ve yürekten mesajlar iletmesi gerekir.

5. İşlemi etkinleştir:

Değişim liderleri, vizyonun çalışmasını engelleyen tüm engelleri kaldırmak ve aynı zamanda etkisiz olan süreçleri kaldırmak zorundadır.

6. Kısa vadeli kazançlar oluşturun:

Liderler, ilerlemenin gerçekleştiğini göstermek için görünür, zamanında ve anlamlı performans iyileştirmeleri gerçekleştirerek aciliyet duygusunu yeniden canlandırmalıdır.

Aşama III: Değişimin uygulanması ve sürdürülmesi:

7. pes etmeyin:

Yol gösterici takımların ısrarcı olmasını, ilerlemenin izlenmesini ve ölçülmesini sağlamak için kritik öneme sahiptir, böylece zafer sonuçları erken ilan edilmez.

8. Yapış yap:

Değişim liderleri, yeni davranışı örgütün yapısına yerleştirmek ve “burada iş yapma şeklimiz” biçimini değiştirmek için kabul etmeli, ödüllendirmeli ve modellemelidir.

Değişim Yönetimi İlkeleri:

1. İnsan Dokunuşu:

İnsan kaygıları dikkate alınmadıkça, hiçbir değişiklik mümkün değildir. İş değişimleri, reaktif, duruma göre yeni beceriler ve yeteneklerle başa çıkmak hız, moral ve performansı riske sokar.

2. Önden Gelen:

Değişim, bir organizasyonun her seviyesindeki insanlar için doğası gereği rahatsız edici olduğu için, tüm gözler güç, destek ve yönlendirme için CEO'ya ve liderlik ekibine yönelecektir. Liderlerin kendileri önce kurumun geri kalanına hem meydan okumak hem de motive etmek için önce yeni yaklaşımları benimsemelidir.

3. Tüm Katmanları Dahil Edin:

Değişim çabaları, şirket genelinde liderleri belirleme ve tasarım ve uygulama için sorumluluğu aşağıya çekme planlarını içermelidir, böylece değişiklik kurum genelinde nüfuz eder.

4. Resmi Değiştir:

Değişimin tanıtılması resmi bir mesele olmalıdır. İlk önce şirketin değişime duyduğu ihtiyacı bildirmesi gerekir; ikincisi, insanları şirketin geçerli bir geleceğe ve kadere ulaşma liderliğine sahip olduğuna inanmaya ikna etmeleri; ve son olarak, davranış ve karar vermeye rehberlik edecek bir yol haritası sağlayın. Liderler daha sonra bu mesajı farklı izleyiciler için özelleştirmeli, beklemedeki değişimi bireylere ne kadar önemli olduğunu açıklamalıdır.

5. Mülkiyet Yaratın:

Mülkiyet iki şekilde yaratılmalıdır. Çalışanlarınızı sorunları tanımlamaya ve çözümler üretmeye dahil edin. İkincisi, liderler aynı zamanda değişimi gerçekleştirme ve değişimin insan tarafına bakma sorumluluğunu da üstlenmeye istekli olmalıdır.

6. Mesajı İletin:

Değişimi alan alıcıların sorunları anlamasını sağlamak, değişime duyulan ihtiyacı hissetmek ve yeni yönü açıkça görebilmek için, temel mesajları düzenli, zamanında, ilham verici ve uygulanabilir tavsiyelerle pekiştirmek için çok sayıda program olması gerektiği açıkça görülüyor. Doğru zamanda doğru bilgiyi sağlamak ve onların giriş ve geri bildirimlerini almak için serbest iletişim akışı olmalıdır.

7. Kültürel Peyzajı değerlendirin ve ele alın:

Şirketler sık ​​sık kültürü ya çok geç ya da hiç değerlendirme hatası yaparlar. Kapsamlı kültürel analiz, değişime hazır olma durumunu değerlendirmek ve ele almak, önde gelen önemli sorunları ortaya çıkarmak, çatışmaları tanımlamak ve direnişe yol açan faktörleri tanımlamak için temel değerleri, inançları, davranışları ve algıları tanımlayabilir. Şirketler bir kültür yaratabilir (yeni şirketlerde veya birden fazla satın alma yoluyla kurulanlarda), kültürleri bir araya getirme (büyük şirketlerin birleşmesinde veya satın alınmasında) veya kültürleri (uzun zamandır kurulmuş olan şirketlerde) güçlendirebilir.

8. Beklenmeyen için hazır olun:

Plana göre tamamen bir değişiklik olmaz. Beklenmedik şekillerde reaksiyonlar almaya hazır olun; beklenen direnç alanları düşüyor; ve dış çevre değişiyor. Yönetici, etkiyi yeniden değerlendirmek ve kuruluşun bir sonraki dönüşüm dalgasını benimseme istekliliğini ve kabiliyetini telafi etmek zorunda kalacaktır.

9. Bireyle Konuş:

Değişim sadece kurumsal bir yolculuk değil, aynı zamanda çok kişisel bir yolculuktur. İnsanlar hayatlarının önemli zamanlarını işte geçirirler; birçoğu, meslektaşlarına ikinci bir aile olarak düşünür ve davranır. Bireylere ekip liderleri tarafından çalışmalarının nasıl değişeceği, değişim programı sırasında ve sonrasında beklentilerin ne olduğu, çalışmaların nasıl ölçüleceği ve kendileri ve etrafındakiler için ne kadar başarılı veya başarısız olacağı konusunda dürüst bir şekilde anlatılması gerekir.