Aileniz Nasıl Daha Etkili Olur? - Açıkladı!

Aile şirketlerini yönetmenin etkili yollarını bulmanın bir yolu, başarılı aile şirketlerinin en iyi uygulamalarını keşfetmek olacaktır.

En önemlileri şunlardır:

(a) Aile İhtiyaçlarına değil, İşe Odaklanmak:

Her ne kadar bir aile işletmesi girişimci, bir tür veya diğer aile sorunlarıyla ilgilenme zorunluluğu hissedebilir. İşletmeyi aile üyeleri için iş bulma kurumu olarak kullanmamalıdır. İkisi de işletme fonlarını aile amacıyla kullanmamalıdır. Aile işletmesini yürütmenin asıl odağı aile işletmesi değil aile işletmesi olmalıdır.

(b) İşletmelerdeki Karların Geri Dönüşü:

Aile şirketi tarafından kazanılan karlar, aile ihtiyacını karşılamak için kullanılmamalı, pazar yerinde daha fazla güçlendirilmesi ve sürdürülmesi için işletmeye yeniden yatırılmalıdır.

(c) Ailenin Dikkatini Kullanmak:

Aile üyeleri arasında olası çatışmalar ve yüzleşmelerden kaçınmak için aile üyelerini işe almanın getirdiği etkiler konusunda dikkatli olun.

(d) Yetki Verme Yetki veya Karar Alma:

Bir aile şirketi girişimcisi, karar vermeyi yetkili ve doğru karar verme yeteneğine sahip olanlara devretmelidir. Bu, girişimciye daha ciddi düşünme ve görme ile ilgili iş konularına konsantre olmaları için daha fazla zaman verir. Tüm kararları kendi başına veren ve başkalarına devretmeyen aile girişimcisi kontrol manyağı olarak görülüyor. Bu tür bir girişimci, hiç kimsenin gönlünde ve istekli olmadan işbirliği ve destek istemez.

(e) Büyük ve Daha Geniş Resmi Görüntülemek:

Aile şirketi girişimcisi büyük ve geniş bir görüş açmalı, yani işletmeyi yürütürken başkalarının çıkarlarını da göz önünde bulundurmalıdır. Başka bir deyişle, işletmeyi yürütürken girişimci, aile işletmesinin üç geniş bakış açısı arasında iyi bir denge kurmalıdır: aile, mülkiyet ve yönetim, aynı zamanda aile işletmesinin '3 Çemberli Modeli' olarak da toplanmıştır.

(f) Yönetimin Ardılı Planlaması:

Aile işletmesi uzun süre çalıştığından, işi etkin bir şekilde yürütmek için her zaman iyi bir yönetim başarısı planına ihtiyaç vardır.

Yönetimin arka arkaya planlanması için girişimci altı faktörü göz önünde bulundurmalıdır:

(i) Geçiş sırasında mal sahibinin rolü;

(ii) Aile dinamikleri;

(iii) İşletmede çalışan aile üyelerinin gelirleri ve hissedarları;

(iv) Geçiş sırasındaki iş koşulları;

(v) Uzun süreli ve sadık çalışanlara muamele; ve

(vi) Vergi sonuçları.

Kanıtlar, bu faktörlerin her birinin geçişler sırasında yapılan seçimleri etkilediğini ve sonucun düzleştirici, işlevsel ve etkili olup olmadığını etkilediğini göstermektedir. Hiçbir aile üyesinin aile işine katılmak istememesi durumunda, aile şirketini aile üyesi olmayan bazı üyelere devretme kararı verilir.

Bu durumda mal sahibinin kilit bir soruyu ele alması gerekir - sahiplik - aile tarafından ne tür ve ne kadar sahip olunur? Özetle, her iki durumda da en önemli şey, yani işletmeyi aile üyelerine / aile üyelerine aktarma veya önceden aile üyelerine aktarma iyi planlıyor.

Yani, girişimci istenmeyen bir şey olana kadar beklememeli ve daha sonra acele ve kötü tavsiye edilen eylem ve kararları almak zorunda kalmamalıdır. Burada, Jamshed J. Irani'nin örgütsel değişimi uygulamaya koyma konusunda ifade ettiği görüşlerin, planlama (arka arkaya) 'nın önemini önceden takdir etmeyi gerektirdiği görülüyor: “Hala güçlüyken ve değişimin gereksiz göründüğü zaman - beklediğiniz günü beklemeyin değiştirmekten başka seçeneğim yok. ”

(g) Aile Anayasasını hazırlamak:

Aile anayasası ayrıca 'aile kuralları / basit anlamda, yapılacak işlere ve yapılmayacak şeylere atıfta bulunur. Aile işletmelerinde uygulanacak iyi yönetişim uygulamaları hakkında ayrıntılı bilgi vermektedir. Kurumsal ve politik yönetişim gibi aile yönetişimi de aile işletmesinin sorunsuz yürütülmesini kolaylaştırır.

Aile ve iş dünyasında ahenkli ve samimi atmosferi korur. Bajaj ailesinin onbeş aile tarafından nasıl yönetildiği veya aile anayasası olarak adlandırıldığı, aile işini nesiller boyunca başarıyla yürütüyor.

Benzer şekilde, kemer sıkma ve görünürde eşitsizlik sembollerinin bulunmaması, diğer kuralların yanı sıra, nesiller boyunca başarılı bir şekilde aile şirketi işletmesinde Murugappa ailesine (hala birlikte olan birkaç eski Chettiar ailesinden biri) yardımcı oldu.

İşte böyle bir örnek atmaya değer. Kemer sıkma ve eşitlik nedenlerinden ötürü, bazı TI şirketlerini yöneten genç Vellayan, birkaç yıl önce klimalı bir arabayı reddetti. Kural ya da mantık, eski patrik MM Arunachalam'ın bir AC arabası olmasaydı, Vellayan nasıl olabilirdi? Açıkçası, eşitlik ve tek biçimlilik uğruna Vellayan, egosunu büyük aile davasına indirgemeyi öğrenmek zorunda kaldı.

Altyapı alanında büyüyen bir aile işletmesinin 'Aile Anayasası' örneği aşağıdadır: GM Rao Infrastructure Limited (GMRIL):

Aile Anayasası:

GMR Altyapısını başlatmak için sattığı büyük bir hisseye sahip olduğu Vysya Bank'taki günlerinde bir çok borçlunun karşısında oturmak - GM Rao, borç alan ailelerin üyeleri arasındaki derin bölünmeler nedeniyle bir dizi aile işletmesinin başarısız olmasını izledi. onun bankası.

“O sırada, GMRIL'e başladığımda ilk ilgilendiğim şeylerden biri olacağına karar verdim” diyor. Ve böylece, aile anayasası 2007 yılında aile üyeleri tarafından hazırlanıp imzalanmıştır. Anayasa, 150'den fazla sayfaya kadar olan ve aile üyeleri için giriş ve çıkış prosedürlerini ve uyuşmazlık çözüm mekanizmasını ortaya koyan ayrıntılı bir belgedir. ortaya çıkar.

Anayasa, sadece bir başarı planından çok daha fazlasıdır - Rao, grup Başkanı olarak emekliliğe sadece 60 ve on yıl uzaklıktadır - tüm şirketleri ve nasıl yürüdükleri için geçerli olan bir yönetim modelidir. Tüm aile üyeleri için geçerli olan bir davranış kodu ortaya koyar - iki oğlu (Kiran Gandhi ve GBS Raju) kayınpederi (Srinivas Bommidala) ile birlikte grubun kilit kısımlarını yönetir.

Aile anayasasına göre, GM Rao Başkan olarak 70 yaşında emekli olacak; ancak 65 yaşında emekli olmayı planlıyor. Kurucu Başkan Gandhi Mallikarjuna Rao (GM Rao) 'dan sonra, grubun bir sonraki başkanı, Yönetim Kurulu Başkanım Srinivas Bommidala' dan oluşan üç üyeli bir anayasa kurulu tarafından seçilecek. Kentsel Altyapı ve Otoyollar; ve iki oğlu GBS Raju, Kurumsal ve Uluslararası İşletme Başkanı ve Kiran Kumar Gandhi, İşletme Başkanı, Havalimanları'dır.

Eğer bir fikir birliğine varılmadıysa ve bir kilitlenme durumu varsa, iki seçenek kullanılabilir. İlk seçenek, grubun üçlü tarafından ortaklık olarak yürütüldüğü bir ortaklık modelidir. Alternatif, her beş yılda üç arasında dönen bir başkanlıktır. Açıkça, aile anayasasına göre, hiçbir yabancı GMR Grubuna başkanlık etmemektedir.

Eşler de aile meclisinin bir parçasıdır ve aile üyeleri anayasanın şartlarının bir parçası olarak yıllık işlemlere devam etmektedir. Önümüzdeki birkaç ay içinde, GMR Grubunun genel müdürü Prasad M. Kumar - belgenin başlatılmasında ve hazırlanmasında kilit rol oynadığını söyledi. Tüm aile üyeleri imzaladıktan sonra aile anayasası yasal bir belgedir; bir yemin etmenin eşdeğeri.

Bir girişimcinin genellikle işinin hayatta kalmasını sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda bir sonraki nesli beslemek için de büyüdüğü konusunda endişeli olduğu bulunmuştur. Öyleyse, soru aynı şeyi nasıl sağlar? Birkaç yıl önce, bazı araştırmacılar başarılı aile işletmelerinin arkasındaki stratejileri inceledi. Başarının genellikle doğrudan bir aile işletmesinin, her aile işletmesinin sahip olduğu beş eşsiz kaynağı nasıl yönettiğine doğrudan bağlı olduğunu buldular (Hunt ve Handler 1999).

Beş varlık:

1. İnsan Sermayesi:

İlk kaynak, ailenin insan sermayesi veya “iç çember” dir. Farklı aile üyelerinin beceri setleri, tamamlayıcı bir bilgi önbelleği olarak koordine edildiğinde, net bir iş bölümü ile sinerji yaratır. Sonuç, başarı olasılığının önemli ölçüde iyileşmesidir.

2. Sosyal Sermaye:

Aile üyeleri, içeriye giren kişilerin beceri ve bilgi kümelerini tamamlayan ağ oluşturma ve diğer dış ilişkiler biçiminde işletmeye değerli sosyal sermaye sağlar.

3. Hasta Mali Sermayesi:

Aile şirketi tipik olarak, aile üyelerinden hem özkaynak hem de borç finansmanı şeklinde hasta finansal sermayesine sahiptir. Yatırımcılar ve yöneticiler arasında böyle bir aile ilişkisi tasfiye tehlikesini azaltır.

4. Hayatta Kalma Sermaye:

Aile şirketi, yaşayabilirlik sermayesini de yönetmelidir, yani, aile üyelerinin, aciliyet döneminde serbest emek veya fon sağlama konusundaki istekliliği, böylece girişim ikiden zarar görmez ve başarısız olmaz.

5. Düşük Yönetişim Maliyetleri:

Aile şirketi, yönetişim maliyetlerini azaltma yeteneğini yönetmelidir. Aile dışı firmalarda, bunlar, hırsızlık oranını azaltmak ve çalışanların çalışma alışkanlıklarını izlemek için özel muhasebe sistemleri, güvenlik sistemleri, politika kılavuzları, yasal belgeler ve diğer mekanizmalar gibi masrafların maliyetini içerir. Ancak, bir aile şirketi bu maliyetleri önemli ölçüde en aza indirebilir veya ortadan kaldırabilir, çünkü işletme çalışanları ve yöneticileri birbiriyle iyi ilişki içindedir ve birbirlerine güven ve güven duymaktadır.

Bu aile kaynakları açık bir şekilde tanımlanmış ve iyi bir şekilde koordine edilmiş bir yönetim stratejisi çerçevesinde makul bir şekilde yararlanılıyorsa, aile şirketlerinin başarısı için şanslar büyük ölçüde artmaktadır. Ramachandran (2009), bir aile işletmesinin, arka arkaya planlama ile çatışmaların çözümü ve mülkiyet yapısı arasında birbiriyle ilişkili olan on boyutu tanımlamıştır. Aile işletmelerinin devam etmesine yardımcı olan bu boyutların etkileşimi ve pekiştirmelerinin yarattığı sinerjidir. Onlara 'Aile Şirketlerinin On Emri' adını veriyor.