Teşvik Şemaları Türleri: Bireysel ve Grup Teşvik Şeması

Çeşitli teşvik türleri iki geniş kategoride sınıflandırılmıştır: finansal ve finansal olmayan. Burada sadece finansal teşviklerle ilgileniyoruz. Finansal teşvikler ayrıca bireysel teşvikler ve grup teşvikler olarak sınıflandırılabilir. Her ikisi de şimdi birer birer tartışılıyor.

1. Bireysel Teşvik (PBR) Şemaları:

Bu plan çerçevesinde, çalışanlara sonuçlara göre ödeme yapılır ”. Bu kategoride yer alan başlıca teşvik planları seriatimde tartışılmaktadır.

Taylor'ın Diferansiyel Parça Oranı Planı:

Bu plan, bilimsel yönetimin babası FW Taylor tarafından geliştirilmiştir. Bu plan çerçevesinde, Taylor iki parça çalışma oranı öngördü. Birincisi, standart işe ulaşanlar için daha yüksek bir ücret oranı. İkincisi, performansı standardın altında olan daha düşük bir ücret oranı.

Standart çalışma, zaman ve hareket çalışmaları temelinde belirlenir. Bu ücret planı, ücretlerini daha yüksek oranda vererek verimli çalışanları teşvik eder ve ödüllendirir. Aynı zamanda, plan düşük performans gösterenlere düşük ücret ödeyerek onlara ceza veriyor.

Halsey Premium Planı:

Amerikalı bir mühendis olan FA Halsey tarafından oluşturulan bu plan, zaman ve parça ücretinin değiştirilmiş bir biçimde birleşimidir. Bu plan çerçevesinde, geçmiş tecrübelere dayanan garantili bir ücret belirlenir. Bir işçi zaman kazandırırsa, normal ücretlere ek olarak, kazanılan zaman (prim olarak adlandırılan) zaman içindeki ücretlerin% 50'sini alır. İşçinin prime göre çalışıp çalışmaması isteğe bağlıdır. Bu nedenle, bu plan aynı zamanda verimli çalışanlara teşvik sağlamaktadır.

Rowan Premium Planı:

Bu plan, 1901 yılında D. Rowan tarafından geliştirilmiştir. Bu plan, büyük ölçüde Halsey Premium Planına benzer. Tek fark, primin belirlenmesiyle ilgilidir. Halsey planında sabit bir oranın aksine, kazanılan zamanın standart saate taşıdığı oran temelinde primi dikkate alır.

Emersson Verimlilik Planı:

Bu şemaya göre hem standart iş hem de günlük ücret sabittir. Bonus işçinin verimliliği temelinde ödenir. Bir işçi yalnızca etkinliği% 67'ye ulaştığında ikramiye almaya hak kazanır. Bonus oranı% 100 verimlilik elde edene kadar artmaya devam ediyor. % 100 verimin üzerinde bonus, temel oranın% 20'si artı verimlilikteki her% 1 artış için% 1 olacaktır. Bu şekilde, % 120 verimle, bir işçi% 40'lık bir ikramiye alır ve% 140'lık bir verim işçisi ise günlük ücretin% 60'ını ikramiye olarak alır.

Gantt Görevi ve Bonus Planı:

Bu plan HL Gantt tarafından hazırlanmıştır. Bu plan zaman, parça ücreti ve bonusu birleştirir. Standart süre, parça ücreti ve parça başına yüksek oran belirlenir. Standart süreyi standart süre içinde tamamlayamayan bir işçiye yalnızca asgari garantili ücret ödenir. Standart iş seviyesine kadar çalışan bir işçi zaman ücretine ek olarak normal zaman ücretinin% 20'sine bonus alır. İşçinin standardı aşması durumunda, daha yüksek bir parça ücreti ödenir, ancak bonus yoktur.

Yukarıda belirtilen çeşitli teşvik şemaları, teşvikin performans veya çıktıdaki değişikliklerle kazançtaki farklılıklar ile birlikte değişebileceğini göstermektedir.

Dolayısıyla, performans ve teşvik arasındaki bağlantılara dayanarak, çeşitli teşvik programları (PBR) aşağıdaki gibi dört tipte sınıflandırılabilir:

1. Performansla aynı oranda teşvikler.

2. Performanstan daha orantılı olarak değişen teşvikler.

3. Performanstan daha orantılı olarak değişen teşvikler

4. Performans seviyelerine göre değişen oranlarda değişen teşvikler.

Yukarıda belirtilen şemalardan ilki düz orantılı şema olarak adlandırılırken, geri kalanı diferansiyel veya dişli teşvik şeması olarak adlandırılır.

Bir çalışanın performansı, ya da demek istediği, çıktı, kendi çabalarından dolayı değil, diğer bazı faktörlerden de etkilenir. Örneğin, hammadde ve teçhizatın kalitesi, maliyetleri, işin tamamlanmasının zamanında olması, vs. Bu nedenle, kişinin performansı bütün faktörleri göz önünde bulundurarak bütüncül bir anlamda ölçülmelidir. Ayrıca, yıllar boyunca, teşviklerin, saat veya gün yerine uzun bir süre boyunca (örneğin hafta, iki hafta, ay veya daha uzun süre) ölçülen performans temelinde verilmesi gerektiği hissedilmiştir.

Temel sebep, belirli bir süre boyunca daha yüksek verimlilik seviyelerini sürdürmek ve ayrıca çalışan performansının ve kazancının istikrarını ölçmek. Ancak, performans süresi ile teşvik, yani ödül arasındaki süre gereğinden fazla uzatılmamalıdır; Aksi halde çalışan motivasyonunu azaltabilir. Bu nedenle çalışanlara en az aylık olarak teşvik verilmesi gerektiği önerildi.

2. Grup Teşvik Şemaları:

Teşvik programları da grup bazında uygulanabilir. İşlerin birbirine bağımlı olduğu yerlerde grup teşvik programları uygundur. Bireysel performansı anlamlı bir şekilde ölçmek zordur ve grup baskıları grup üyelerinin performansını etkiler. Baş grup teşvik planları burada tartışılmaktadır.

Kar paylaşımı:

Kâr paylaşımı kavramı, on dokuzuncu yüzyılın sonuna doğru ortaya çıktı. Kâr paylaşımı, adından da anlaşılacağı gibi organizasyon karının çalışanlar arasında paylaşılmasıdır. 1889’da Paris’te düzenlenen Uluslararası İşbirliği Kongresi, kar paylaşımı meselesini ele aldı ve “bir çalışanın kazancından önce sabit bir pay aldığı serbestçe girilen bir anlaşma (resmi veya gayrı resmi)” olarak tanımladı.

Kâr paylaşımının ardındaki temel mantık, örgütsel kazancın çeşitli tarafların işbirlikçi çabalarının bir sonucu olmasıdır, bu nedenle çalışanlar aynı zamanda sermayelerini paylaşarak, yatırımlarını temettü alarak kar payını pay sahibi olarak paylaşmalıdır. Kâr paylaşımını sağlamanın amacı çalışanların kuruma olan bağlılıklarını güçlendirmektir. Dolayısıyla, kar paylaşımı, endüstriyel demokrasiye adım atmanın bir parçası olarak kabul edilir.

Çalışanlar tarafından paylaşılacak kârın payı (yüzdesi) ve dağıtım mekanizması önceden belirlenmiş ve çalışanlara duyurulmuştur. Kâr paylaşımına katılmaya hak kazanmak için. Bir çalışanın belirli bir yıl boyunca hizmet etmesi ve bu nedenle bir kıdem kazanması gerekir. Kâr paylaşımı biçimleri konusunda, Metzger bunları üç kategoride sınıflandırmıştır;

(i) Güncel,

(ii) Ertelenmiş ve

(iii) Kombinasyon.

(i) Güncel:

Bu forma göre, çalışanlara kar tespitinden hemen sonra nakit olarak veya çekle ya da Stok seçeneği ile kar ödenir.

(ii) Ertelenen:

Kâr, emeklilik anında veya maluliyet, ölüm, kıdem, işten ayrılma vb. Nedenlerle kuruluştan ayrılma zamanında ödenecek olan çalışanların hesaplarına yatırılır.

(iii) Kombinasyon:

Bu durumda, çalışanların paylarının bir kısmına nakit veya çek veya hisse senedi ödenir ve kalan kısım ertelenir ve hesabına yatırılır.

Çalışanlar kuruluş karındaki paylarını ikramiye şeklinde alırlar. Hindistan'da, çalışan primi, 1965 tarihli Bonus Yasası ile düzenlenir.

Kâr paylaşımına karşı ifade edilen en önemli endişeler mat yönetiminin, vergi kaçakçılığı amacıyla sık sık yapıldığı gibi kar rakamlarını giydirmesi ve çalışanlarını kârdan mahrum bırakmasıdır. Ayrıca, uzun vadeli bir program olan kar paylaşımının, çabalar ve ödüller hakkında derhal geri bildirim yapılmaması nedeniyle teşvik edici çalışmadığı da yorumlanmaktadır.

Eş ortaklık:

Bir bakıma, ortak ortaklık kar paylaşımında bir gelişmedir. Bu programda, çalışanlar bir şirketin öz sermayesine de katılırlar. Nakit ödemeye dayalı olarak veya nakit benzeri bonus olarak ödenecek diğer teşviklerin yerine hisse alabilirler. Böylece, ortak ortaklık programı kapsamında, çalışanlar aynı zamanda şirket hissesi alarak da hissedar olurlar. Artık çalışanlar, şirketin hem kârına hem de yönetimine katılıyor.

Bu planın en ince noktaları, emeğin saygınlığını ve aynı zamanda işteki bir ortağı tanıdığıdır. Bu da, çalışanlar arasında bir aidiyet duygusu geliştirir ve kurumun gelişimi için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya teşvik eder.

Scanlon Planı:

Scanlon planı, ABD’deki Massachusetts Institute of Technology’de 1937’de Öğretim Görevlisi olan Joseph N. Scanlon tarafından geliştirilmiştir. Bu plan, esas olarak, işçilerin operasyon maliyetlerini azaltmak ve çalışma yöntemlerini geliştirmek için önerilerde bulunmalarını sağlamak üzere tasarlanmış bir öneri planıdır. Artan verimlilik kazanımlarında paylaşım.

Plan iki temel özellik ile tanımlanır. İlk olarak, hem çalışanlar hem de yöneticiler, maliyet azaltma yöntemleri için önerilerini sunarak plana katılabilir. İkincisi, maliyet azaltma nedeniyle verimlilikteki artış, birim çalışanları tarafından paylaşılır.

Scanlon planı, kabul edildiği her yerde, çalışanlar arasında ortaklık hissini teşvik etmek, çalışan-işveren yönetimi ilişkilerini geliştirmek ve çalışma motivasyonunu artırmak için başarılı olmuştur.

Grup teşviğine karşı etiketlenen eleştiri, teşvik faydalarının grubun tüm üyelerine benzer olması, en iyi performans gösterenlerin teşvikten yoksun kalmasıdır. Bununla birlikte, grup teşvik programı üstün performans için akran düzeyinde baskı oluşturur ve ayrıca denetim ihtiyacını azaltırsa, bunun üstesinden gelinebilir. Gruptaki istikrarın sağlanması, grup teşvik programını başarılı kılmak için gerekli bir koşul olabilir.

Teşviklerin örgütsel performans üzerindeki nihai etkisi ile ilgili olarak, Hindistan'da yapılan araştırma çalışmaları, teşvik programlarının verimlilik, işgücü maliyeti ve endüstriyel ilişkiler üzerinde olumlu bir etkisi olduğunu bildirmektedir. “Paranın” üretim üzerinde “olumsuz” bir etkiye sahip olduğu sonucuna varılmıştır.