Çok Uluslu Şirketlerle Rekabet Ederken Karşılaşılan 3 Güçlük

Çok uluslu şirketlerle rekabet ederken karşılaşılan en büyük zorluklardan bazıları şunlardır:

Gelişmekte olan ülkelerden ortaya çıkan çokuluslu şirketler çeşitli zorluklarla karşı karşıya. Bu şirketler, uygun stratejileri formüle etmeden önce akıllarını kurmalılar. Aynı zamanda doğru ortaklıkları aramalılar veya başarılı olmak için inorganik bir rota aramalılar.

Resim İzniyle: www2.econ.iastate.edu/classes/econ355/choi/images/city24.jpg

Gelişmekte olan ülkelerden gelen şirketler, uluslararası pazarlarda Amerika Birleşik Devletleri, Avrupa ve Japonya'dan kurulmuş şirketlere karşı rekabet etmekte zorlanıyorlar. Gelişmekte olan ülkelerden firmaların algıladıkları malların kalitesi iyi değil. Gelişmiş ülkelerin pazarlarına girebildiklerinde bile, bu pazarların daha az karmaşık ve daha az kârlı segmentlerine hizmet ediyorlar. Daha sofistike ve karlı segmentlerde rekabet edebilmek için, Ar-Ge, dağıtım ve pazarlama konularında gelişmiş yeteneklere sahip olmaları veya geliştirmeleri gerekmektedir.

Ancak en kasvetli olan, gelişmekte olan ülkelerden gelen şirketlerin, şirketin iç kabiliyetleri hizmet ettiği segmentin taleplerini aştığında bile daha az kârlı segmentlerde hizmet vermeye devam etmeleridir. Hintli bir giysi üreticisi olan Arvind Mills, evdeki değeri yüksek segmentlerde başarıyla tamamlanmasına rağmen, emtia benzeri ürünlerle yurtdışına açıldı.

Gelişmekte olan ülkelerden gelen şirketler, değer eğrisini artıracak yetenekler elde etmek için kaynak sağlama istek ve güvencesinden yoksun, yani gelişmiş ülke pazarlarının daha karmaşık ve kârlı kesimlerinde rekabet edebilme kabiliyetine sahip değiller. Her nasılsa kendi arka bahçelerinde çokuluslu devlere karşı rekabet edebilecek kadar iyi olamayacaklarını düşünüyorlar.

Ancak, bu zincirleri kırmış ve gerçek çokuluslu şirketler olma yolunda ilerleyen Hindistan'dan Ranbaxy ve Güney Kore'den Samsung gibi şirketler var. Onların uluslararası pazarlara girme izleri bir kalıp izlemiştir.

ben. Marjinal zihin setinden çıkmak:

Gelişmekte olan ülkelerden gelen şirketler, evdeki teknik gereksinimler ve tasarım normları ile yurtdışında dünya standartlarında standartlar arasında büyük bir fark olduğunun farkında. Bu açığı kapatamamak için istifa ettiler. Ve evde talep güçlü olduğunda, iç piyasanın gereksinimlerine hizmet etmeye odaklanma bahanesi altında uluslararası standartlara uyması için yatırımları uygun şekilde erteleyebilirler. Diğer bazı şirketler gerekli yeteneklere sahiptir, ancak şirketin küresel potansiyelinden habersizler veya küresel olarak rekabet edebilmek için kendi yeteneklerine güvenmiyorlar.

Başarılı şirketler bu yenilgiye uğramış akıldan kendi yöntemleriyle çıkmışlardır. Samsung'un başkanı, ürünlerinin oradaki mağazalarda hangi ürünle muameleye maruz kaldıklarının yetersiz olduğunu göstermek için yöneticilerini ABD'ye götürmek zorunda kaldı. Şok yöneticileri, denizaşırı müşterilerin ürünleri hakkındaki algılarını değiştirmek için bir dizi eylem başlattı. Küçük kazanlar üreten Thermax gibi bazı şirketler, teknolojilerinin ve tasarımlarının dünya standartlarında olduğuna inanıyor ve bu tasarımlar kendi iç pazarlarında kabul edilmediğinde bile uluslararası pazarlar için tasarlandı.

Yurtdışı operasyonları için güçlü yöneticiler atamaya özen gösteren yeni ortaya çıkan çokuluslu şirketler, kendi iç pazarlarının dışında güvenilir organizasyon yapıları inşa edebildiler. Bu güçlü ve kararlı denizaşırı yöneticiler, evdeki yöneticileri, denizaşırı operasyonlar için kaynak sağlama konusunda ikna ettiler. Bu güçlü denizaşırı organizasyonlar yurt dışından güçlü bir çekiş yapıyor. Ranbaxy’nin Avrupa operasyonları, üst düzey bir İngiliz yöneticisini, çok uluslu lider bir eczacıdan, Avrupa’daki işine yaramadı, ancak Ranbaxy’nin Avrupa operasyonlarının büyüklüğü haklı çıkarmadı. Evde bulunan yöneticiler bu kadar güçlü kişilikleri görmezden gelemezler.

ii. Geliştirme stratejileri:

Ortaya çıkan çokuluslu şirketler, uluslararası maruz kalma durumlarından sık sık şikayet ediyorlar. Günümüzün küresel pazarında, bir şirketin uluslararası rekabeti deneyimlemek için yurtdışına çıkması gerekmez. Sonunda uluslararası rekabet şirketin iç pazarına gelir. Gelişmekte olan çokuluslu şirketler, dış pazarlardaki şirketlerle rekabet etmeyi, bu oyunculara kendi iç pazarlarına girdiklerinde uyum sağlayarak ve onlara cevap vererek öğrenebilirler.

Filipinler merkezli fast-food zinciri Jollibee, McDonald's'ın girişini, kalitesini, maliyetlerini ve hizmetini mağaza düzeyinde kontrol etmesine izin veren sofistike işletim sistemleri hakkında bilgi edinmek için kullandı. Ayrıca McDonald's’tan yerel lezzet tercihlerine cevap verememe hatasını da öğrendi.

Jollibee performansını geliştirdi çünkü fast-food zinciri devini kendi pazarına sokmaya karar verdi. McDonald's'ın kendi pazarındaki girişinden kurtulduktan doğan bilgiler Jollibee'ye yurtdışına nasıl taşınabileceğini öğretti. Uluslararası pazarlarda girişimde bulunmak isteyen şirketler, ülke pazarlarına girdiklerinde çok uluslu şirketlerle mücadele etmelidir. Deneyim, kıyılarını denizaşırı pazarlara girmek için terk ettiklerinde geçerli olacaktır.

Diğer bir yaklaşım, sektörün rekabet kurallarına meydan okuyan yeni bir iş modeli sunmaktır. Şarap endüstrisi gerçekten çok az sayıda küresel markaya sahiptir. Avrupalılar şarapları bölgelere, bölgelere ve hatta köylere göre etiketlediler. Tarihsel kalite sınıflamasına göre başka kategoriler vardı. Ortaya çıkan karmaşıklık müşterileri ve parçalanmış üreticileri şaşırtmıştı. Küçük ölçekli olmaları marka oluşturmalarını engelledi. Avustralya şarap şirketi BRL Hardy, yurtdışı pazarında kendi markalarını oluşturmaya başladı ve aynı zamanda güçlü markalar oluşturmak için gerekli ölçeği oluşturmak için dünyanın her yerinden şarap tedarik etmeye başladı. Yeni yaklaşım başarılı oldu.

iii. Öğrenme:

Gelişmekte olan çokuluslu şirketler, faaliyetlerini küreselleştirmeye çalışırken iç pazarlarını korumak zorundalar. Yeni yetenekler edinme çabaları çok fazla hayati kaynak çekmemeli ve iç piyasayı riske atmamalıdır. Mevcut yeteneklerini korumak ve yenilerini edinmek arasında bir denge kurmaları gerekir. Yeni yetenekler inşa etmeyi düşünmeden önce, ortaya çıkan çokuluslu şirketler mevcut kaynaklarını ve yeteneklerini tamamen kullanmalı.

Şirket, uluslararası ve yerel kuruluşlar arasındaki engelleri kırarak mevcut uzmanlığı geliştirmeyi öğrenmelidir. Uluslararası operasyonlarını yurtiçi operasyonlarından izole eden şirketler, yurt içi faaliyetlerinin geliştirdiği ve uluslararası operasyonlarında faydalı olabilecek fikirleri ve uzmanlıklarını kaybetti. Ana şirket ile bağlı ortaklıkları arasındaki yakın işbirliği karşılıklı öğrenme dinamiğini oluşturur ve hem yerel hem de uluslararası operasyonlar gelişir.

Ancak, çoğu zaman iç operasyonların uzmanlığı ve içgörüleri uluslararası pazarlarda başarılı olmak için yeterli değildir. Bazı şirketler, bildikleri ile denizaşırı pazarda başarılı olmak için neleri bilmeleri gerektiği arasındaki boşluğu kapatmak için yabancı bir şirketle ortaklık kurarlar. Bu ortaklıkların çoğu başarısız olur çünkü ortakların çıkarları ve beklentileri farklıdır ve bir ortak ilişkide baskın hale gelir.

Bu tür ortaklıklar başarısız olduğunda, ortaya çıkan çok uluslu şirket ciddi bir dezavantajdadır, çünkü ortağının sağlayacağını umduğu yeteneklerden yoksundur. Hindistan'ın en büyük bagaj şirketi olan VIP endüstrileri, İngiltere pazarına girdiğinde yerel bir distribütör ile bir pazarlama ortaklığı kurdu. Distribütör Samsonite, Oyster II modeline münhasır haklar teklif ettiğinde tarafını değiştirdi. Kendi yerel satış ve pazarlama yeteneklerine doğrudan yatırım yapmayan VIP, çaresizdi.

Bazen gerekli yetenekleri satın almak faydalı olabilir, ancak satın almayı ana şirkete entegre etmekle ilgili sayısız sorun var. Şirketler uluslararası ticarette yeni becerilerin basitçe kurulamayacağını anladılar. Geliştirilmeli ve içselleştirilmelidirler.