Örgütsel Değişim Sürecinin 8 Deseni - Tartışıldı!

Örgütsel değişim süreci şu modeli izler: 1. Değişimin doğası, 2. Değişim süreci, 3. Değişim oranları, 4. Değişime direnç, 5. Değişime bağlılık, 6. Kültür ve değişim, 7. Sinerji ve değişim ve 8. Esneklik ve değişim.

BPRE, büyük bir değişim girişimi olarak görülüyor. BPRE'nin bir parçası olarak değişiklikler yapan kuruluşların çalışanları, bu değişiklikleri belirsiz ve tehdit edici olarak görüyorlar.

Resim İzniyle: gpstrategies.rwd.com/uploadedImages/Content/Services/Organizational_graphic.png

Değişim sürecindeki rolleri konusunda net değiller ve değişimin sonuçlarından korkuyorlar. BPRE'nin tanıtılmasıyla gerçekleşecek dramatik değişikliklerin bir sonucu olarak güçlerini ve kontrollerini, pozisyonlarını ve hatta işlerini kaybetmekten korkuyorlar. Bu nedenle, üst yönetimin çalışanlara ilişkin bu yanlış algıyı ortadan kaldırması ve BPRE'nin kariyerinin kötü sonuçları hakkındaki korkularını hafifletmesi gerekir.

Tıpkı farklı kişilerin BPRE hakkındaki farklı algılarına sahip oldukları gibi, farklı kuruluşların da BPRE hakkında farklı görüşleri olabilir. Bir kuruluş BPRE'yi pazarın değişen taleplerine ayak uydurmak ve ayrıca çalışanların kariyerlerini büyütmek için fırsatlar sağlamak için karşı karşıya gelmek, içselleştirmek, kurumsallaştırılmak ve sömürülmek için büyük bir zorluk olarak görebilir.

Başka bir kuruluş, BPRE'nin getirdiği değişimin baskısına dayanamayabilir. Geleneksel yapısını etkili bir süreç odaklı, ekip tabanlı yapıya değiştiremeyebilir. Kuruluşlar için ihtiyaç duyulan şey, gerekli olan değişikliklere uyum sağlama konusunda esnekliğe veya esnekliğe sahip olma yeteneğidir.

1. Değişimin doğası:

Bir örgütün bireysel bir çalışanı, yeteneklerini bir değişiklikle eşleştirmek için kullanma yeteneğine ve istekliliğine sahip olduğunda, böyle bir değişimin sonucunu tahmin edebilir ve değişiklik çalışanda herhangi bir korku yaratmaz. Aksine, değişimin gerektirdiği talepleri yerine getirme yeteneğine veya istekliliğine sahip olmayan bir çalışan, değişimin güvensiz olduğunu ve tehdit edildiğini hisseder.

Bir kişinin değişime karşı tutumu, değişimin doğasına ve kabiliyetinin değişimin sonucunu ne ölçüde belirleyebileceğini algılamasına bağlıdır. Bir kişi, değişikliği olumlu olarak gördüğünde ve bu değişimin sonucunu kontrol edebildiği zaman, değişime karşı olumlu bir tutum geliştirir. Öte yandan, bir kişi değişikliği olumsuz olarak gördüğü ve sonucu tahmin edemediği ve bunun üzerinde kontrol sahibi olmadığı durumlarda değişime karşı olumsuz bir tutuma sahip olabilir.

BPRE'yi, süreçleri önemli ölçüde iyileştirmek için yaratıcı fikirlerine katkıda bulunmak ve kariyerlerinin büyümesi için fırsatlardan yararlanmak için bir girişim olarak görenlere BPRE ve değişim konusunda olumlu bir tutum geliştirilecektir. Öte yandan, BPRE'yi geleneksel çalışma biçimleri için bir tehdit olarak gören ve kariyer yoluna giden bir engel olarak görülenler BPRE'ye ve değişime karşı olumsuz bir tutum geliştirecektir.

Farklı kişilerin farklı yetenekleri, farklı algıları ve farklı irtifaları var.

Değişiklikler üç düzeyde gerçekleşebilir:

(a) Makro seviye,

(b) Organizasyon seviyesi ve

Makro değişikliklerin küresel etkileri vardır ve bir bireyin davranış şekli üzerinde çok az etkisi vardır. Örgütsel değişiklikler işyeri ve bireyin çalıştığı organizasyon ile ilgilidir. Mikro değişiklikler kişisel düzeyde bir kişi tarafından yaşanır.

BPRE'nin neden olduğu örgütsel değişiklikler, bireyin işini yapma biçiminde önemli değişiklikler yapması gerektiğinde, bireyin tutumunu ve davranışını etkiler. Bir çalışanın mevcut iş yapma şekli, BPRE'yi başlatmanın ilk aşamalarında etkilenmese de, gelecekteki değişimi öngörme yeteneğini geliştirmesi gerekebilir.

2. Değişim süreci:

BPRE, izole edilmiş bir kerelik bir etkinlik yerine, dinamik ve devam eden bir süreç olarak görülmesi gereken büyük bir değişim girişimidir. Üst yönetim, incelemeden sonra BPRE’yi uygulamaya karar verdi

(a) Kuruluşun şu anda işleyiş şekli.

(b) Müşteri memnuniyetsizliği açısından ödediği bedeli ve statükoyu korumanın bir sonucu olarak iş fırsatlarını kaybettiği ve

Değişim süreci orada evreler içerir.

(i) Aşama 1 - Mevcut durum,

(ii) Faz 2 - Geçiş durumu ve

(iii) Faz-3 - İstenilen durum.

Faz 1 veya mevcut durum, bir kuruluşun halihazırda faaliyetlerini sürdürmekte olduğu statüko ile ilgilidir. Bu statüko, BPRE'nin müşteri gereksinimleri, rakiplerin ticari uygulamaları gibi dış güçler nedeniyle ortaya çıkması sonucu bozuldu.

BPRE'de öngörülen süreç odaklı, ekip temelli yaklaşımı tanıtmadan önce, geleneksel, işlev odaklı organizasyon kültürü, çalışanların işlerini çalışma yönlerini işlevsel yönelimden süreç yönelimlerine değiştirmeyi öğrendikleri geçiş durumundan geçirmelidir.

BPRE'nin tanıtımıyla istenen duruma ulaşmak için iki şey yapılmalı; (i) kaçınılmaz geçiş durumu travmasının çalışanlarının metanet ve esneklikle kabul etmesi ve (ii) mevcut durumdan memnuniyetsizliği.

Geçiş durumunun uygun bir şekilde yönetilmesinin yanı sıra, teknik ve insan kaynaklarının uygun ve ekonomik kullanımı ile değişim sürecinin doğru zamanda yapılması gereklidir.

BPRE'nin mevcut örgütsel yapı üzerindeki etkisi yıkıcı olduğu için, özellikle BPRE bir kuruluşta ilk kez tanıtıldığında, bir seferde çok fazla BPRE projesi almamanız tavsiye edilir. Bu, BPRE'nin yıkıcı etkisini azaltır ve çalışanların daha az travma ve daha fazla esneklikle geçiş durumuna geçmesini sağlar.

3. Değişimin rolleri:

Bir değişim yönetiminde farklı bireyler ve gruplar aşağıdaki dört farklı rolü oynarlar: (i) Değişimin sponsorları, (ii) Değişim ajanları, (iii) Değişim hedefleri ve (iv) Değişimin savunucuları.

Bu roller, BPRE'yi başarıyla uygulayan kuruluşlarda açıkça görülmektedir.

Sponsorlar, değişim yaratmaya yetkili kişilerdir. BPRE'de, şirketin baş işletme görevlisi (coo) olan takım lideri sponsordur.

Temsilci, değişikliği yapmaktan sorumlu olan kişi veya gruptur. BPRE'de süreç sahipleri ve ekip üyeleri sponsor rolü oynamaktadır. Sponsor tarafından atanırlar. Temsilcilerin mevcut süreci anlamaları ve süreci önemli ölçüde iyileştirmenin yollarını ve araçlarını geliştirmeleri gerekmektedir. BPRE projelerinin uygulanmasından da sorumludurlar.

Değişim hedefleri, işlerini yapma şeklini değiştirmesi gereken insanlardır. Değişimi olumlu bir adım olarak kabul etmek için tutum ve davranışlarını değiştirmeleri gerekir. Onların rolü BPRE'nin başarılı bir şekilde uygulanması için çok önemlidir.

Değişimin savunucuları değişimi sağlamaya istekli bireyleri veya grupları temsil eder. Değişimi uygulama yetkisi yoktur. BPRE'de “katalizör”, orta veya genç seviye yöneticisi olan ve süreç yönelimli olan taraftar rolünü oynar.

4. Değişime direnç:

Değişime karşı direnişin doğası ve kaynağını ve şiddetini tahmin etmek zordur. Geleneksel sistemde sorun çıkaran kişiler olarak görülen kişiler, BPRE'nin getirdiği değişime direnmez ve değişime açıktır. Aynı zamanda, geleneksel sistemden mutlu olan sadık çalışanlar değişime karşı direniyor. Yeniden yapılanmanın zorluklarını kabul etmeye hazır değiller.

5. Değişme taahhüdü:

BPRE'nin getirdiği değişimin başarısı için her yönetim düzeyinde yeniden yapılanma taahhüdü esastır. Taahhüt yalnızca liderlerden, süreç sahiplerinden, BPRE ekip üyelerinden ve katalizörlerden değil, aynı zamanda hedeflerden, yani yeniden yapılandırılmış işlemden etkilenenler ve yeniden yapılandırılmış işlemi uygulamak zorunda olanlar için istenmektedir. Girişim eksikliği, BPRE de dahil olmak üzere büyük değişim girişimlerinin başarısızlıkla sonuçlanmasına neden olacaktır.

Taahhüt gösteren çeşitli eylemler şunlardır:

(i) Yeterli kaynak tahsis edilmesi,

(ii) Gizli ve açık direnç karşısında ısrar,

(iii) Kısa vadeli faydaların çekiciliğinden uzak durmak,

(iv) Nihai hedefe sürekli odaklanmak,

(v) Teşvik ve

(vi) İstenilen hedeflere ulaşmak için yenilikçi fikirlerin uygulanması vb.

6. Kültür ve değişim:

Örgüt kültürü, davranışsal normlar üretmek için bir kuruluşun insanları, yapısı ve kontrol sistemleriyle etkileşime giren paylaşılan değerler ve inançların bir sistemi olarak tanımlanır. Bir organizasyondaki bireysel ve grup davranışlarını belirleyen güçlü bir kuvvettir. Çalışanların işlerini yaptıkları iş ortamının kilit bir unsurunu temsil eder.

BPRE gibi büyük bir değişim inisiyatifinin ihtiyaçlarına göre ayarlanmış yeni bir kültürün başarılı bir şekilde tanıtılması, değişime uygun yeni bir değerler, inanç ve davranış setinin sistematik olarak geliştirilmesini gerektirir. Değişime uygun yeni bir kültür geliştirmek ve beslemek üst yönetimin sorumluluğundadır.

7. Sinerji ve değişim:

Sinerji, ayrı olarak çalışabileceklerinden daha fazlasını başarmak için birlikte çalışan iki veya daha fazla kişinin ortak eylemidir. İki birey veya iki grup arasındaki etkileşime giren ilişki pozitif, karışık veya negatif olabilir. Olumlu ya da sinerjik bir ilişkide, katılımcılar karşılıklı güven, bağlılık, takım ruhu, güven, açık anlayış ve değişimin kabulü ve başkalarının görüşlerine saygı gösterdiğini gösterir.

Değişmek için esnek ve kendilerini zorlanmadan değişime adapte ediyorlar. Çalışanları arasındaki pozitif ilişki ile karakterize edilen bir organizasyonun, yeniden yapılanma işlemlerini uygulama ve sürdürme çabalarında uygulama ve sürdürme çabalarında başarılı olması muhtemeldir.

Sinerjik davranışı belirleyen iki faktör: isteklilik ve yetenek. Çalışanların ortak örgütsel hedefe ulaşmak için karşılıklı bağımlılık ihtiyacını kabul etmeye istekli olmaları gerekir. Ayrıca, ortak çabalarının başarısı için yaratıcı fikirler üretmek için ellerinden gelen çabayı gösterebilmelidirler.

8. Esneklik ve değişim:

BPRE büyük değişiklikler içerdiğinden, çalışanların esneklik (veya esneklik) geliştirmesi ve değişime duyulan ihtiyacı ve değişimin sonucunu anlama esastır. Bu yaklaşım, değişimi güvenle ve ustalıkla karşı karşıya getirmelerini sağlayacaktır. Çalışanlar değişimin etkilerini ve değişim sürecindeki rollerini anladıktan sonra, değişime ve değişime karşı doğuştan gelen direnişlerinin üstesinden gelebileceklerdir. Değişimin kurbanı oldukları hissine sahip olma ihtimalleri yoktur.