Çatışma Yönetimi: Özellikleri, Tipleri, Aşamaları, Sebepleri ve Diğer Detaylar

Çatışma Yönetimi hakkında bilgi edinmek için bu makaleyi okuyun: özellikleri, kavram, türleri, aşamaları, nedenleri, stilleri, Çatışma Yönetimi ile ilgili faktörler!

Çatışmalar hem işyerinde hem de evde günlük yaşamın her kesiminde doğaldır. Böylece çatışmalar her zaman mevcuttur ve hem büyüleyici hem de çıldırtıcıdır. Ancak çatışma karmaşık ve büyük bir konudur. Pek çok çatışma kaynağı var. Çatışma, bireyler veya gruplar ihtiyaç duydukları veya istediklerini elde etmedikleri ve kendi çıkarlarını aradıkları zaman ortaya çıkar.

Bazen birey ihtiyaçtan haberdar olmaz ve bilinçsizce hareket etmeye başlar. Diğer zamanlarda, birey ne istediğinin farkındadır ve hedefe ulaşmak için aktif olarak çalışır. Çatışmayı erken bir aşamada tanımlamak ve bir anlayışa gelmek daha iyi olacaktır.

Resim İzniyle: 2.bp.blogspot.com/-VvSWO5tG4h0/UDncLpLvsNI/business.jpg

Çatışma kavramı tartışmalıdır. Psikologlar ve sosyologlar farklı anlamlar ifade etmişlerdir. Çok azıyla bir süreç, engelleyici bir davranış ve başkaları tarafından amaç uyuşmazlığı olarak tanımlanmaktadır. Çatışma şu şekilde ifade edilebilir:

Çatışma, algının (gerçek ya da başka şekilde) birbirine bağlı bir dünyada arzu edilen uyum halinin ve istikrarın bozulmasına yol açtığı bir süreçtir.

Çatışmanın Özellikleri :

1. Çatışma bir süreçtir:

Çatışma 'katmanlarında' meydana gelir. İlk katman her zaman yanlış anlamadır. Diğer katmanlar değer farklılıkları, bakış açısı farklılıkları, ilgi farklılıkları ve kişilerarası farklılıklardır. Buna bir süreç de denir, çünkü bir taraf diğerine çıkarlarına karşı çıkmasını ya da olumsuz olarak etkilemesini algılar ve rekabet etme, işbirliği yapma, uzlaşma ya da önleme ile sonuçlanır.

2. Çatışma Kaçınılmazdır:

Her yerde çatışma var. Hiçbir iki insan aynı değildir. Bu nedenle bireysel farklılıklar olabilir. Farklılıklar, değerlerden dolayı veya başka türlü çatışmalara yol açabilir. Kaçınılmaz olmasına rağmen, çatışma minimize edilebilir, yönlendirilebilir ve / veya çözülebilir. Çatışma gelişir, çünkü insanların yaşamları, işleri, çocukları, gururu, öz kavramı, ego ve görev duygusuyla ilgileniyoruz. Çatışma kaçınılmaz ve genellikle iyidir, örneğin, iyi takımlar her zaman “form, fırtına, norm ve performans” döneminden geçer.

3. Çatışma Yaşamın Normal Bir Parçasıdır:

Bireylerin, grupların ve kuruluşların sınırsız ihtiyaçları ve farklı değerleri vardır, ancak kaynakları sınırlıdır. Dolayısıyla, bu uyumsuzluk çatışmalara yol açmaktadır. Çatışma bir sorun değil, ancak kötü yönetilirse sorun olur.

4. Algı:

Taraflarca kendisine algılanması gerekir, aksi halde yoktur. Kişilerarası etkileşimde algı gerçeklikten daha önemlidir. Algıladığımız ve düşündüğümüz davranış, tutum ve iletişimimizi etkiler.

5. Muhalefet:

Çatışmanın bir tarafı, diğer tarafın sevmediği ya da istemediği bir şeyi algılamalı ya da yapıyor olmalıdır.

6. Karşılıklı Bağımlılık ve Etkileşim:

Bir tür gerçek veya algılanan karşılıklı bağımlılık olmalı. Karşılıklı bağımlılık olmadan etkileşim olamaz. Çatışma, yalnızca bir çeşit etkileşim gerçekleştiğinde gerçekleşir.

7. Herkesin Çatışması vardır:

Bir birey içinde, iki veya daha fazla birey arasında, gruplar arasında veya kuruluşlar arasında çatışma meydana gelebilir.

8. Çatışma Tek Boyutlu Değildir:

Ciddiyet ve kapasite derecesine göre farklı şekillerde ortaya çıkar. Bazen zor bir durumu bile iyileştirebilir.

Çatışma Yönetimi Kavramı:

“Çatışma yönetimi, tüm çatışmaların mutlaka çözülemeyeceği ilkesidir, ancak çatışmaları nasıl yöneteceğinizi öğrenmek, üretken olmayan tırmanma ihtimalini azaltabilir. Çatışma yönetimi, çatışmanın çözümü ile ilgili becerilerin kazanılmasını, çatışma modları hakkında kişisel farkındalığın, çatışma iletişim becerilerinin kazanılmasını ve ortamınızdaki çatışmanın yönetimi için bir yapı oluşturmayı içerir. ' Her örgütün tüm üyelerinin çatışmayı en aza indirgeme yollarına ve çatışmanın işinize büyük bir engel oluşturmadan önce çatışmanın neden olduğu sorunları çözme yollarına sahip olmaları gerekir.

Çatışma Türleri:

Çatışmalar aşağıda açıklandığı gibi farklı tiplerde olabilir:

Katılım temelinde:

Çatışmalar kişilerarası (kişiyle çatışma), kişilerarası (iki kişi arasında) ve örgütsel olabilir. Örgütsel çatışma, gerçek ya da algılanmış olsun, iki türdendir - örgütlerarası ve örgütler arası. Kurumlararası çatışma iki veya daha fazla kuruluş arasında gerçekleşir.

Birbiriyle rekabet eden farklı işletmeler, örgütlerarası çatışmanın güzel bir örneğidir. Kurumlararası çatışma, bir organizasyon içindeki çatışmadır ve seviyeye göre incelenebilir (örneğin, bölüm, çalışma ekibi, birey) ve kişilerarası, grup içi ve gruplar arası olarak sınıflandırılabilir.

Kişilerarası çatışma - bir kez daha - önemli veya etkili olup olmadığı, aynı veya farklı bir gruptaki aynı veya farklı bir gruptaki aynı veya farklı bir gruptaki iki veya daha fazla birey arasındaki (kendi grubunu temsil etmeyen grubu temsil eden) arasındaki çatışmayı ifade eder. .

Kişilerarası çatışmalar gruplar arası ve gruplar arası çatışmalara bölünebilir. Birincisi - grup içi bir grubun üyeleri arasında (veya bir grup içindeki alt gruplar arasında) meydana gelirken, bir grup içindeki gruplar veya birimler arasında gruplar arası oluşur.

Kapsam temelinde :

Çatışmalar önemli ve duygusal olabilir. Önemli bir çatışma bireylerle değil işle ilişkilendirilirken, duygusal bir çatışma duygulardan çıkarılır. Maddi ihtilaflar, bir durumun gerçekleri, soruna, amaçlara, amaçlara ve değerlere çözüm bulma yöntemi veya yöntemine bağlı olabilir. Bu nedenle, görev çatışmasını ve kapsamındaki süreç çatışmasını içerir.

Usule ilişkin ihtilaflar, toplantı tarih ve saatleri, bireysel görev atamaları, grup organizasyonu ve liderlik ve anlaşmazlıkların çözüm yöntemleri gibi faktörlerle ilgili anlaşmazlıkları içerebilir. Çözümlenmemiş usule ilişkin ihtilaflar işbirlikçi projeler üzerinde çalışmayı önleyebilir. Maddi ihtilaf, işbirlikçi karar vermeyi artırabilir. Önemli çatışma aynı zamanda performans, görev, sorun veya etkin çatışma olarak da adlandırılır.

Öte yandan, duygusal bir çatışma (aynı zamanda ilişki ya da kabul edilebilir çatışmanın karşıtı olarak da adlandırılır) kişilerarası ilişkilerle ya da uyumsuzluklarla ilgilenir ve taraflar arasındaki duygu ve hayal kırıklığına odaklanır.

Çözülmeden kalırsa, duygusal çatışmalar organizasyon için çok yıkıcı olabilir. İlişki çatışması, duygusal çatışmalar kapsamına girer. Duygusal bir çatışma, işbirliğine dayalı karar vermede neredeyse her zaman yıkıcıdır. Çatışma, üyelerin olumsuz, huzursuz, şüpheli ve küstah olmalarına neden olur.

Örneğin, ortak çalışanlar kişisel önyargılar nedeniyle (örneğin, güçlü sosyal, politik, ekonomik, ırksal, dini, etnik, felsefi veya kişilerarası önyargılardan kaynaklanan önyargılar), görev probleminin tanınması ve çözülmesine katılmadıkları zaman nadiren odaklanabileceklerdir. görev.

İki kavram birbiriyle ilgilidir. Eğer biri iyi ve kötü çatışma arasında bir ayrım yapabilirse, maddi iyi ve duygusal çatışma da kötü olur. Maddi ihtilaf, grup üyeleri arasında gerçekleştirilen görevlerin içeriği veya performansın kendisi ile ilgili anlaşmazlıklar ile ilgilidir.

Sonuçlara dayanarak :

Çatışma, Yapıcı veya Yıkıcı, yaratıcı veya kısıtlayıcı ve olumlu veya olumsuz olabilir. Yıkıcı çatışmalar aynı zamanda disfonksiyonel çatışmalar olarak da bilinir, çünkü bu tür çatışmalar bir grubun hedeflerine ulaşmasını engeller.

Çatışma, diğer önemli faaliyetlerden uzaklaştığında, moral ya da benlik kavramını baltalarken, insanları ve grupları kutuplaştırır, işbirliğini azaltır, farkı arttırır ya da keskinleştirir ve kavga, isim arama gibi sorumsuz ve zararlı davranışlara yol açtığında yıkıcıdır.

Öte yandan, yapıcı çatışmalar, aynı zamanda grup amaçlarını destekledikleri ve performansın iyileştirilmesine yardımcı oldukları için fonksiyonel çatışmalar olarak da bilinir. Çatışma, önemli sorunların ve sorunların açıklığa kavuşturulmasıyla sonuçlanır, sorunların çözümüne yol açar, insanları kendileri için önemli olan sorunların çözümüne dahil eder, otantik iletişime neden olur, duygularını, endişelerini ve streslerini serbest bırakmaya yardımcı olur, insanlar hakkında daha fazla bilgi edinerek işbirliğini geliştirir. herbiri; Çatışmanın çözümüne katılmak ve bireylerin anlayış ve becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmak

Gruplara Göre Paylaşma temelinde :

Çatışmalar Dağıtıcı ve Bütünleştirici olabilir. Dağıtım çatışması, bir tarafın kazanmaya ve diğerlerinin ise bazı tavizler kazansalar bile kaybedilmesine neden olacağı, sabit miktarda olumlu sonuç veya kaynakların dağıtımı olarak ele alınır.

Öte yandan bütünleştirici - Bütünleştirici modeli kullanan gruplar, çatışmayı her iki grubun ihtiyaç ve kaygılarını bütünleştirme ve mümkün olan en iyi sonucu alma şansı olarak görüyorlar. Bu tür bir çatışma, dağıtım çatışmasından ziyade uzlaşmaya daha fazla önem vermektedir. Bütünleştirici çatışmanın, dağıtım çatışmasından ziyade, işle ilgili sonuçlarda tutarlı bir şekilde daha iyi sonuçlar doğurduğu bulunmuştur.

Strateji temelinde :

Çatışmalar rekabetçi ve işbirlikçi olabilir. Rekabetçi çatışma biriktiricidir. Çatışmayı başlatan asıl mesele önemsiz hale geliyor. Asıl mesele, ihtilaf sebebinden ziyade bir bahane. Rekabetçi çatışma, daha fazla maliyet ve mücadele etmekten çok daha fazla acıya sebep olsa bile, savaşmayı veya tartışmayı kazanma arzusuyla belirgindir.

Maliyetler rekabetçi çatışmalarda önemli değildir ve bu nedenle mantıksızlık ana işareti olmaya devam etmektedir. Rekabetçi çatışma, bir çatışmanın mantıksız hale gelen önemli bileşenlerinden biri olan korku ile karakterizedir. Eğer biri kişisel olarak sonuca yatırılırsa, bu, özellikle kişisel veya ulusal, özgüven meseleleri de dahil ise, mantıksız sonuçlara yol açar.

Rekabetçi çatışma ya ideoloji ya da ilke çatışmalarıyla başlayabilir ya da rasyonalize edilebilir. Dahası, kazanma arzusu çatışmanın özel bir nedenini aştığında, irrasyonel olarak gelişir.

Önemli olan, I. Dünya Savaşı ittifakları gibi güçlerin kabaca eşit olduğu tarihte, rekabetçi ve mantıksız hale gelen çatışmalar neredeyse her zaman gelişir. Ekonomik rekabette müşteriler kazanır ve firmalar risk altında olabilir. Ancak sporda rekabet teşvik edilir.

İşbirlikçi bir durumda, hedefler o kadar bağlantılıdır ki herkes birbirine batırır ya da yüzer, rekabet halindeyken biri yüzerse, diğeri batmalıdır. İşbirlikçi bir yaklaşım, tarafların kazan-kazan çözümleri aramasına neden olan ilgi temelli veya bütünleştirici pazarlık süreciyle uyum içindedir. Bir çözümü müzakere etmek için işbirliği içinde çalışan ihtilafların bir güven ilişkisi geliştirmesi ve çözüm için karşılıklı olarak yararlı seçenekler bulması daha olasıdır.

Haklar ve Çıkarlar temelinde :

Hakların çatışması, insanlara yasalar veya sözleşmelerle ya da daha önceki anlaşmalarla ya da yerleşik uygulamalarla belirli haklar verildiği anlamına gelir. Eğer böyle bir hak reddedilirse, anlaşmazlığa yol açacaktır. Böyle bir çatışma müzakere değil, yasal karar veya tahkim ile çözülür.

Öte yandan, çıkar çatışması bir kişi veya grubun belirli imtiyazlar talep ettiği, ancak varolma yasası veya hakkı olmadığı anlamına gelir. Bu tür bir anlaşmazlık yalnızca müzakere veya toplu pazarlık yoluyla çözülebilir.

Çatışma Aşamaları:

Bir yönetici, başa çıkmak için çeşitli çatışma aşamalarını bilmek zorundadır. Çatışmanın çözümü, çatışmanın arkasındaki asıl konuyu ve çatışmanın nasıl geliştiğini bilirse, ciddileşmeden önce kolaylaşır. Normalde bir çatışma aşağıdaki aşamalardan geçer:

a. İnsanlar kaynak yetersizliğini, dil veya kültür çeşitliliğini kabul eder. Duyarlılık muhtemelen çatışmaya neden olabilir.

b. İki veya iki grup arasında ciddi farklar varsa, rekabetçi bir durumda olan gizli çatışmalar çatışmaya dönüşebilir.

c. Bir olay gizli bir çatışmayı açık bir çatışmaya tetikleyebilir

d. Bir problem çözüldükten sonra çatışma potansiyeli hala sonrasında kalır. Aslında, bir taraf kararın kazanma-kaybetme durumuna yol açtığını algılarsa, potansiyel öncekinden daha büyüktür.

Çatışmalar Kötü ve İstenmez mi?

Üç bakış açısı var. Gelenekçiler çatışmayı kötü olarak görür ve kaçınılması gerekir. Kültürlerin çoğunda, öğretilen şey budur - 'İyi konuşamıyorsanız, annemi koruyun', 'kimseyle kavga etmeyin' ve benzerleri.

İnsan ilişkileri okulunun takipçileri, çatışmanın doğal olduğunu, bazen de işlevsel ve bazen de işlevsel olamayacağına inanıyorlar. Onlara göre, çatışma görüşlerini bilme ve yaratıcılık ve ikna için bir fırsat sağlar. Dolayısıyla, çatışmaya açık bir yaklaşım çağrısında bulunuyor.

Bütünleşiciler çatışmayı kaçınılmaz olarak görüyor ve çatışmayı bir dereceye kadar teşvik edici görüyor. Çatışma, yanlış tanı konulduğunda, yanlış yönetildiğinde veya uygunsuz şekilde önlendiğinde, pozitif bir güç olarak görülür.

Çatışmaların kaçınılmaz olduğu, her zaman kötü ya da rahatsızlık ile aynı olmadığı, ancak onların anahtarının doğru tanı ve çözüme kavuşturulduğu kanısındayız. Çatışma genellikle olduğu gibi gereklidir.

a. Sorunları gündeme getirmeye ve gidermeye yardımcı olur,

b. En uygun konularda çalışmalara enerji verir,

c. İnsanların “gerçek olmalarına” yardım eder, örneğin, onları katılmaya motive eder ve

d. İnsanların farklılıklarını nasıl tanıyacaklarını ve bunlardan nasıl yararlanabileceklerini öğrenmelerine yardımcı olur.

Çatışma şu durumlarda bir problem haline gelir:

a. Üretici verimliliği,

b. Moral düşürür,

c. Daha fazla ve sürekli çatışmalara neden olur ve

d. Uygunsuz davranışlara neden olur.

Çatışma Göstergeleri :

a. Vücut dili

b. Birbirinizle konuşmayan veya birbirimizi görmezden gelen meslektaşlar

c. Takımın çöküşüne kasıtlı olarak zarar vermek veya birbirleriyle işbirliği yapmamak

d. birbiriyle çelişen ve ağızları karışan

e. Sorun ne olursa olsun anlaşmazlıklar

f. Kötü haberi durdurmak

g. Sürprizler

h. Güçlü kamuoyu açıklamaları

ben. Medya yoluyla anlaşmazlıkları yayınlamak

j. Değer sisteminde çatışmalar

k. Güç arzusu

l. Saygı eksikliğinin arttırılması

m. Açık anlaşmazlık

n. Bütçe sorunları veya diğer hassas konular hakkında samimiyetsizlik

O. Net hedeflerin eksikliği

s. İlerleme tartışması yok, hedeflere göre başarısızlık, müfettişi adil, iyice veya hiç değerlendirmemek

q. Organizasyonun tamamını etkilediklerinde ayrı ayrı görüşmek üzere toplantılar

r. Bir grup, herkesi içermesi gereken bir etkinlik düzenlemekten mahrum bırakıldı

s. Gruplarının doğru ve diğerlerinin yanlış olduğunu göstermek için tehditkar sloganlar veya semboller kullanan gruplar.

Sebepler / Sebepler / Çatışma Kaynakları:

Çatışmalara, aşağıdaki nedenlerden biri veya birkaçı neden olabilir:

Bilişsel (Tanıma ve Anlama) Uyumsuzluk (Düşüncenin Farklılığı):

Yakınsak (mantık ve bilgi uygulayarak bir soruna olası çözümlerin sayısını daraltma yeteneği) ve farklı düşünce (içe doğru değil, dışarıya doğru düşünme) arasında bir çelişkidir.

Durum:

Durum bir durum, koşul veya durumdur. Statüye ihtiyaç duyulduğunda ve “yanlış” bir kişi terfi ettirilir.

asile çok:

Bir tarafın, kendi ihtiyaçlarına veya çıkarlarına uygun olmayan bir faaliyette bulunması gerekir.

Uyumsuzluk:

Bir taraf, başkalarının tercihlerini yerine getirmesiyle uyuşmazlığı olan tutumlar, değerler, beceriler, hedefler ve algılamalar gibi davranışsal tercihlerde bulunur. Ekonomi: Çalışanlara yetersiz ücret.

Stres:

Dış kaynaklardan kaynaklanan stres kaynaklı çatışmalar; yani, işlevsel veya işlevsiz durumlar.

Yetersiz veya Yetersiz Organizasyon Yapısı ve Takım Çalışmasının Olmaması.

Arayan Gücü:

Genelde, güç mücadelesi için bir çatışma, herkes lider olmak istediğinde ve kimse takip etmek istemediğinde gerçekleşir.

Zayıf Liderlik:

Daha az boylu biri daha kalifiye ve deneyimli bir işçiye öncülük ederse, çatışma sonuçlanır.

Kural ve politikaların keyfi yorumlanması ve uygulanması: Şeffaflık ve açıklık eksikliği, etkilenen insanlar arasında memnuniyetsizlik yaratıyor.

Meslektaşlar arasında birbirleriyle ilgili farklı bakış açıları:

Ortak hareket halinde, iki taraf kısmen özel davranış tercihlerine sahip olabilir.

Yönetim İşlemleri:

Kötü iletişim (çalışanlar yeni kararlar, programlar vb. Hakkında bilgilendirilmemekte, karar vermeyle yer almamakta ve söylentilere izin verilmemektedir); yetersiz kaynaklar (İşin paylaştırılması konusundaki anlaşmazlık, yetersiz mali durumdan, ekipmandan, tesislerden ve diğer kaynaklardan ve imtiyazlardan kaynaklanan stres); yöneticiler ve çalışanlar arasında kişisel kimyanın bulunmaması (her iki tarafın da kendine özgü özelliklerin bulunmamasından hoşlanmayan sertliği); rol ve sorumluluklarda açıklık eksikliği, çalışanların performans değerlendirmelerinde keyfi olma; zayıf liderlik ve tutarsız, çok güçlü veya bilgisiz liderlik (açıklık eksikliği, çok az takiple uğraşma, meselelere açık kalma, astlarının işlerini anlamada başarısız olan birinci basamak yöneticiler). Tüm bu faktörler memnuniyetsizliğe neden olmaktadır.

Çatışma Yönetimi Stilleri:

Çatışma yönetimi, her düzeyde duygusal çatışmaları en aza indirmeyi, ılımlı miktarda bir çatışmaya ulaşmayı ve sürdürmeyi ve ayrıca çatışan iki tarafın durumunu ve kaygılarını eşleştirmeyi amaçlamalıdır.

Geçen yüzyılda birçok çatışma yönetimi davranış tarzı araştırılmıştır. Mary Parker Follett onları egemenlik, uzlaşma ve entegrasyon olarak nitelendirdi (açıklık, bilgi alışverişinde bulunma, alternatifler aramayı ve problemi her iki taraf için de kabul edilebilir bir şekilde çözmek için farklılıkları incelemeyi içerir).

Ayrıca, diğer muamele çatışmaları olarak önleme ve bastırmadan bahsetti. Robert R. Blake ve Jane S. Mouton beş stil sundu: zorlamak, geri çekmek, yumuşatmak, ödün vermek ve problem çözmek. Şekil 20.2'de gösterildiği gibi, 21. yüzyıldaki para birimi cinsinden beş stil:

1. Kaçınma (Ayrıl-kaybet / kazan):

Bu iddialı ve işbirlikçi değildir. Yönetici, hiçbir çatışmanın olmadığını düşünebilir veya iddia edebilir veya görmezden gelebilir. Bu strateji, çözme çabası tuza değmediğinde kullanılır. Fakat zaman içindeki bu yaklaşım durumu daha da kötüleştiriyor.

Kaçınma, diplomatik meseleyi ortadan kaldıran veya zaman içinde çözülmeyi erteleyen ya da basitçe bir durumdan çekilme şeklini alabilir. Bir kaplumbağa kaçınma için bir semboldür çünkü kafasını ve bacaklarını kabuğun içine çekerek her şeyden uzaklaşmak için her şeyden kaçınabilir.

2. Konaklama (Kazanma-kaybetme / kazanma):

Yerleşim, rekabetin tam tersi, iddialı ve işbirlikçi değildir. Çatışmayı çözmek için, bir başkası diğer kişilerin endişelerini gidermek, başkalarını kabul etmek veya kabul etmek veya başkalarının bakış açısına vararak başkalarının endişelerini gidermek için çıkarlarını koyarsa, buna konaklama denir.

Bununla birlikte, çok fazla sık sık uyumak olmak, konumunuzu sesinizin hiç duyulmadığı noktaya kadar zayıflatabilir. Yüksek ilişki yönelimi olacaktır. Bu tarz, yeni yaklaşımın yakın bir gelecekte kullanılması gerektiğinde de kullanılır. Diğer taraf için anlaşmazlığı çözebilir, ancak müdürde bir çatışma başlayacaktır. Bu tarz objektif değil.

Bir bukalemun, rengini, ortamın rengine uyacak şekilde değiştirdiği için, uyum sağlayan stilin bir simgesidir. Bukalemun, çevresine uyacak şekilde rengini değiştirerek, ortamına sessizce sığar.

3. Rekabet (Kazan / kaybet):

Tarz iddialı ve işbirlikçi değil. Bir insan çıkarlarını başkalarının çıkarlarının önüne koyar. Aynı zamanda egemen stil olarak da bilinir. Biri hakları için ayağa kalkar ve tüm gücünü kullanarak pozisyonunu kazanır. Düşük ilişki yönelimi var. Yöneticiler, bu stili kullanarak, başkalarının istediklerini takip etmelerini ya da yollarını almalarını ister.

Bu tarz yalnızca birinin liderliği kurulduğunda kullanılabilir. Düşük ilişki yönelimi olacaktı Düşük ilişki yönelimi bir aslan rekabetçi bir tarzın sembolü olabilir. Aslan kükremesi, aslanın çıkarlarını tatmin etmesine yardımcı olur.

4. Ödün verme (Mini-kazan / mini-kaybet):

Bazı iddialı ve bazı kooperatif. Uzlaşma, rekabet ve konaklama arasında bir yerde işbirliğine giden yoldadır. Tarz, her iki tarafı da tatmin etmek için karşılıklı al ve ver anlamına gelir ya da her ikisi de, “Hiçbir şeyden daha iyidir” diyebilir. Rekabet ve konaklama arasında eşit mesafe vardır.

Müzakere ilişkisi yönelimi olacaktır. Amaç devam etmek, yolculuğu durdurmak değil ise yönetici uzlaşabilir. Bir zebra, ödün verme stilinin bir sembolü olabilir. Bir zebra'nın benzersiz görünüşü, siyah bir at mı yoksa beyaz bir at mı olduğu umurumda olmadığını gösteriyor, bu nedenle “farkı bölüşerek” ve siyah ve beyaz çizgileri seçti.

5. Ortak Çalışma (Kazan / Kazan):

Kaçınılmasının tam tersine, kooperatif kadar iddialı. Aynı zamanda bütünleştirici stil olarak da adlandırılabilir. Bu tarz, her iki tarafın da altında yatan kaygıları gidermeye, birlikte çalışarak birçok mevcut ihtiyacı karşılamaya odaklanır. Bu tarz sayesinde, çalışanlar mülkiyet ve bağlılık geliştirir. Bazen bu tarz yeni karşılıklı ihtiyaçları doğurur.

Kişiler Arası Çatışmaları Nasıl En Aza İndirir (Yönetir)? -Yönetimsel Eylem :

Hiçbir yönetici, ortadan kalkacağını umarak bir anlaşmazlıktan kaçınmamalıdır. Katılımcılardan diğer tarafın gerçekleştirmesini istedikleri özel eylemleri açıklamalarını istemek daha iyi olacaktır. İlgili bir üçüncü tarafın (duruma erişimle doğrudan olmayan bir üst anlamına gelir) olması yararlı olacaktır. Son olarak, çatışan insanlarla ayrı ayrı görüşmemek önerilir.

Bir yönetici çatışmaları en aza indirmek için aşağıdaki işlemleri yapmalıdır:

1. İş Tanımlarının Düzenli Olarak Gözden Geçirilmesi:

Değişim hızı ile birlikte iş tanımı da değişmelidir. Ancak bu yalnızca iş tanımları düzenli olarak gözden geçirildiğinde mümkün olacaktır.

2. Raport oluşturun ve tüm astlarınızla ilişki kurun:

Bunun için düzenli aralıklarla onlarla tanışın; onlara başarılarını, sorunlarını ve zorluklarını sor.

3. Düzenli Raporlar:

Bir yönetici, astları hakkında düzenli olarak ilerleme raporları almalı, başarıları, mevcut ihtiyaçları ve gelecekteki senaryoları belirtmelidir.

4. Eğitim:

Her yöneticiye kişilerarası iletişim, çatışma yönetimi ve yetki devri konularında eğitim verilmesi gerekmektedir.

5. Prosedürlerin Karşılıklı Gelişimi:

Rutin işler için, çalışanlardan alınan girdiler göz önünde bulundurularak prosedürler geliştirilmelidir. Mümkünse, onları yazmaya teşvik edin. Bu tür yazılı prosedürler ilgililere dağıtılmalıdır. Gerekirse, ilgili çalışanlar bu prosedürlerde eğitilir.

6. Düzenli Toplantılar Yapmak:

Yöneticilerin, aldıkları yeni inisiyatifler ve mevcut programların gelişimi hakkında astları bilgilendirmek için düzenli yönetim toplantıları düzenlemeleri gerekir.

7. Anonim Öneri Kutusu:

Çalışanların öneride bulunabileceği bir kutu düşünün.

Çatışma Stillerini Etkileyen Faktörler :

1. Cinsiyet:

Bazılarımız cinsiyetimiz ve özel sosyalleşme tarzımız nedeniyle iddialı çatışma modları kullanıyoruz. Bazı erkeklere, erkek oldukları için, “her zaman birine karşı durma, ve eğer savaşmak zorunda kalırsan, sonra savaş” gibi şeyler öğretildi. Eğer biri bu şekilde sosyalleşirse, kooperatif kiplerini kullanmak yerine, iddialı çatışma kiplerini kullanma olasılığı daha yüksektir.

2. Benlik kavramı:

Kendimiz hakkında düşünme ve hissetme biçimimiz ve başkaları hakkındaki düşüncelerimiz, diğer kişiyle çatışmaya nasıl yaklaşacağımızı etkiler.

3. Beklentiler:

Ekibimizin ya da diğer kişinin anlaşmazlığı çözmek istediğine inanırsak, anlaşmazlığı çözebilir miyiz?

4. Konum / Güç:

Çatışma içinde olduğumuz kişiyle güç durumu ilişkisinde nerede duruyoruz? Bu, diğer adamın statüsünde bizden eşit, daha fazla veya daha az olması anlamına gelir.

5. Yaşam Deneyimi:

Bilgi ve tecrübe sayesinde çatışma ve “çatışma yönetimi anlayışı” ile ilgili beceriler kazanmış olabiliriz. Çatışma içinde olduğumuz kişiyle hangi çatışma modunu kullanacağımızı belirlememizi sağlar.

6. İletişim becerileri:

Çatışma çözümü ve çatışma yönetiminin temeli, ne kadar etkili iletişim kurduğumuzdur. Etkili iletişimi kullanan insanlar çatışmaları daha kolay ve başarılı bir şekilde çözebilecekler.