David McClelland, Çalışan Motivasyonuna İlişkin Görüşler

David McClelland Çalışan Motivasyonu Üzerine Görüşler!

Başarı motivasyonu:

Yıllar geçtikçe davranış bilim insanları bazı kişilerin bunu başarmak için yoğun bir ihtiyaç duyduğunu; diğerleri, belki de çoğunluğu, başarı konusunda endişeli görünmüyor. Bu fenomen David C. McClelland'ı büyüledi. Yirmi yıldan fazla bir süredir Harvard Üniversitesi'ndeki meslektaşları ve bu dürtüyü başardılar.

McClelland'ın araştırması, başarı ihtiyacının diğer ihtiyaçlardan ayırt edilebilecek farklı bir insan güdüsü olduğuna inanmasına neden oldu. Daha da önemlisi, başarı güdüsü herhangi bir grupta izole edilebilir ve değerlendirilebilir.

Başarıya ihtiyaç duyanların özellikleri:

McClelland, bir laboratuvar deneyini tarif ederken bu özelliklerden bazılarını göstermektedir. Katılımcılardan seçtikleri herhangi bir mesafeden bir dübelin üzerine halka atmaları istendi. Çoğu insan şu anda çok yakın bir zamanda rastgele fırlatma eğilimindeydi; ancak yüksek başarıya ihtiyaç duyan bireyler, bir ustalık duygusu elde etmenin en muhtemel olduğu yeri ölçmek için dikkatlice görünüyorlardı - bu işi gülünç bir şekilde kolaylaştırmak için çok yakın ya da imkansız kılmak için çok uzakta değil.

Orta derecede zor ancak potansiyel olarak ulaşılabilir hedefler koymuşlardır. Biyolojide bu aşırı yük prensibi olarak bilinir. Örneğin, ağırlık kaldırmada, kolayca gerçekleştirilebilen veya organizmaya zarar vermeden gerçekleştirilemeyen görevlerle kuvvet arttırılamaz. Kasları germek için yeterince zor ancak gerçekçi olan ağırlıkları kaldırarak güç arttırılabilir.

Başarıya İhtiyacı Olan İnsanlar Her Zaman Böyle mi Davranıyor?

McClelland, sadece sonucu etkileyebilecekleri takdirde korur. Başarıya güdülen insanlar kumarbaz değildir. Sonucu şansa bırakmak yerine bir problem üzerinde çalışmayı tercih ediyorlar. Yöneticilerle, orta derecede zor ancak potansiyel olarak ulaşılabilir hedefler belirlemek, risklere yönelik bir tutuma dönüştürülebilir. Pek çok insan, vahşi spekülatif kumar oynamaya ya da zararlara maruz kalma riskini en aza indirgeme risklerine karşı tutumlarında aşırı olma eğilimindedir.

1. Kumarbazlar büyük riski seçiyor gibi gözüküyor, çünkü sonuç, gücünün ötesinde ve dolayısıyla kaybederse kişisel sorumluluklarını kolayca rasyonelleştirebiliyorlar.

2. Muhafazakar birey, kazancın küçük ama güvenli olduğu yerlerde küçük riskler seçer, çünkü belki de o kişinin suçlanabileceği bir şeylerin yanlış gitme tehlikesi çok azdır.

3. Başarıya motive olmuş insanlar orta dereceli bir risk alır, orta derecede bir risk tercih ederler çünkü çabalarının ve yeteneklerinin sonucu etkileyeceğini düşünüyorlar. İş dünyasında, bu agresif gerçekçilik başarılı girişimcinin işaretidir.

Ödüller ve Başarıya Motive Edilen Insanlar:

Başarıya motive olmuş kişilerin bir diğer özelliği de, kişisel başarılarla başarının ödüllerine göre daha fazla ilgilendikleri görülmektedir. Ödülleri reddetmezler, ancak ödüller başarının kendisi kadar önemli değildir. Kazandıkları ya da zor bir problemi çözdükleri, elde ettikleri para ve övgülerden daha büyük bir “tekme” alırlar.

Para, başarıyı motive eden insanlara, öncelikle performanslarının bir ölçümü olarak değerlidir. Onlara ilerlemelerini değerlendirme ve başarılarını diğer insanlarınkilerle karşılaştırma imkanı sunar. Normalde statü veya ekonomik güvenlik için para aramazlar.

Geri bildirim:

Başarı başarısı yüksek olan kişilerin, ne kadar iyi yaptıkları konusunda somut geri bildirim aldıkları durumları arama isteği, kişisel başarı konusundaki endişeyle yakından ilgilidir. Sonuç olarak, başarıyı motive eden insanlar genellikle satış işlerinde veya kendi işlerinin sahipleri ve yöneticileri olarak bulunur.

Somut geri bildirime ek olarak, geri bildirimin niteliği de başarıya motive olmuş kişiler için önemlidir. Çalışmaları hakkındaki bilgilere olumlu cevap verirler. Ne kadar işbirlikçi veya yardımcı oldukları gibi kişisel özellikleriyle ilgili yorumlarla ilgilenmiyorlar.

1. Ortaklık motivasyonlu insanlar sosyal veya tutumsal geribildirim isteyebilirler.

2. Başarıya motive olmuş insanlar işle ilgili geri bildirim almak isteyebilirler. Skoru bilmek istiyorlar.

Başarıya Motive Edilen İnsanlar Neden Oldukları gibi Davranıyor?

McClelland bunun, alışkanlıkla bir şeyleri daha iyi yapmayı düşünmek için zaman harcadıkları için iddia ediyor.

Aslında, insanların başarı açısından düşünmeye başladığı her yerde, olayların olmaya başladığını keşfetti.

Örnekler:

Başarıya ihtiyacı yüksek olan üniversite öğrencileri genellikle zayıf başarıya ihtiyacı olan eşit derecede parlak olan öğrencilere göre daha iyi notlar alırlar.

1. Başarıya motive olmuş insanlar daha fazla yükselme eğilimindedir ve daha hızlı bir şekilde terfi ettirilirler çünkü sürekli olarak daha iyi şeyler yapmanın yollarını düşünmeye çalışırlar.

2. Bu tür insanlara sahip şirketler daha hızlı büyür ve daha kârlıdır. McClelland, analizini büyük oranda başarıya motive olmuş bireylerin varlığını ulusal ekonomik büyüme ile ilişkilendirdiği ülkelere bile genişletti.

Öğretilmiş Bir Beceri?

Bu gerekçe, başarıya duyulan ihtiyaç, insanlara öğretilebilir mi? McClelland bunun yapılabileceğine ikna oldu. Aslında, başarı motivasyonunu artırmak için tasarlanan iş adamları için eğitim programları geliştirdi. Ayrıca nüfusun diğer kesimleri için benzer programlar geliştirdi.

Yönetici Olarak Başarı Motive Edilmiş Kişiler:

Başarıya güdümlü insanlar çoğu organizasyonun bel kemiği olabilir, ancak yöneticileri olarak potansiyelleri hakkında ne söylenebilir? Bildiğimiz gibi, başarıya ihtiyaç duyan insanlar öne çıkıyorlar çünkü üretici oldukları bireyler olarak işleri hallettiler.

Ancak, terfi ettikleri zaman, başarıları sadece kendi işlerine değil, başkalarının faaliyetlerine de bağlı olduğunda, daha az etkili olabilirler. Yüksek oranda iş odaklı oldukları ve kapasitelerine göre çalıştıkları için başkalarının da aynı şeyi yapmalarını bekliyorlar.

Sonuç olarak, bazen yetkin, ancak üyeliğe onlardan daha fazla ihtiyacı olan kişilerin etkili yöneticileri için gerekli olan insan becerisi ve sabrı yoktur. Bu durumda, bu insanları hayal kırıklığına uğratma konusundaki aşırı vurguları ve kendi potansiyellerini en üst düzeye çıkarmalarını önler.

Bu nedenle, başarı motivasyonlu insanlara kuruluşlarda ihtiyaç duyulurken, insan becerilerini geliştirmedikleri sürece her zaman en iyi yöneticileri yapmazlar. İyi bir üretici olmak, etkili bir yönetici olmak için yeterli değildir. McClelland, başarıyı motive eden insanların, ebeveynlerinin çocukları için diğer ebeveynlerden daha farklı beklentileri olan ailelerde daha fazla gelişme ihtimalinin bulunduğunu keşfetti.

Daha da önemlisi, bu ebeveynler, çocuklarının altı ile sekiz yaşları arasında bir miktar bağımsızlık göstermeye başlamasını, seçimler yapmasını ve mahallenin etrafındaki yolunu bilmesi ve evin etrafındaki kendine bakması gibi yardım almadan işleri yapmasını bekler. Diğer ebeveynler, çocuklar hazır olmadan önce bunu çok erken bekler veya bu çocukların kişiliğinin gelişimini boğar.

Aşırı biri, çocuklar evde kendilerini istenmeyen ve kendilerini yetersiz hissettiği için pasif, mağlup edilmiş tutumları teşvik ediyor gibi görünmektedir. Sadece bu tür bir bağımsızlığa bu kadar erken hazır değiller. Diğer aşırı ya aşırı korumalı ya da disiplinli çocuklar. Bu çocuklar ebeveynlerine çok bağımlı hale gelir ve ayrılıp kendi kararlarını vermekte zorlanırlar.

Herzberg Bağlantısı?

McClelland'ın başarı motivasyonu kavramı, Herzberg'in motivasyon-hijyen teorisi ile de ilgilidir. Başarı başarısı yüksek olan insanlar, motivasyon yapanlarla (işin kendisi) ilgilenme eğilimindedir. Başarıya güdülen insanlar geri bildirim ister.

İşlerini ne kadar iyi yaptıklarını bilmek istiyorlar. Öte yandan, başarı motivasyonu düşük olan insanlar çevre hakkında daha fazla endişe duyuyorlar. İnsanların ne kadar iyi yaptıklarından ziyade, onlar hakkında kendilerini nasıl hissettiğini bilmek istiyorlar.

Motivasyonu Teşvik Teşvik:

Motivasyonu teşvik eden birkaç önemli teşvik vardır.

Müdür Motivasyonu 'Araç Takımı':

Yöneticinin asıl görevi, sorumlu olduğu kişilerle birlikte ve üretken bir iş yeri geliştirmektir. Yönetici, üretken bir işyerinin sürdürülmesi ve geliştirilmesi ve aynı zamanda çalışanların işlerinden memnuniyet elde etmeleri için bireysel ve toplu olarak ekibini motive etmelidir.

Bu biraz çelişkili görünebilir, ancak iş gibi görünüyor.

Yöneticinin kitbag takımını motive etmek için kullandığı başlıca araçlar:

a. onay, övgü ve tanıma

b. güven, saygı ve yüksek beklentiler

c. sadakat, alınabileceği düşünülürse

d. bireysel ve grup performansının önündeki örgütsel engellerin kaldırılması (sorunsuz iş süreçleri, sistemler, yöntemler ve kaynaklar

e. iş zenginleştirme

f. iyi iletişim

g. mali teşvikler

Bunlar önem sırasına göre düzenlenmiştir ve paranın motive edici merdivenin aşağısında olduğuna dikkat etmek ilginçtir. Gerçek yaşam durumlarından alınan birkaç örneğe bakalım.

İsveç'teki gemi yapım şirketi Kockums, on yıl boyunca tamamen daha iyi bir motivasyonun getirdiği işgücünü algılayışından dolayı 15 milyon dolarlık zarara 100 milyon dolarlık kar getirdi. Western Electric'te, denetçilerin ve yöneticilerin çalışanlarına daha fazla ilgi göstermeye başladıklarında üretimde çarpıcı bir iyileşme oldu.

Ceza Yaklaşımı:

Geleneksel Victoria tarzı katı disiplin ve ceza sadece malları teslim etmede başarısız olmakla kalmadı, aynı zamanda “işçi sınıfı” arasında bir hoşnutsuzluk havası bıraktı. Cezanın olumlu sonuçlardan ziyade olumsuz ürettiği görülüyor ve “onlar” (yönetim) ile “biz” (işçiler) arasındaki düşmanlığı arttırdı.

Bunun aksine, onay, övgü ve çabanın tanınmasını içeren “havuç” yaklaşımı, çalışma ortamını belirgin biçimde iyileştirdi, daha verimli iş yerlerine ve çalışanlara daha fazla iş tatmini sağladı.

Yönetim literatürü, insanları neyin motive ettiği ve neyin motive etmediğine dair gerçek durumlarla doludur. Burada, gelecek için dersler çıkarmak için denenmiş çeşitli uygulamaların geçici bir ilk seçimi sunulmaktadır.

İkna:

İkna, zorlamadan çok daha güçlüdür, tıpkı kalem kılıçtan daha keskindir. Zorlamadan ziyade ikna kullanırlarsa, yöneticilerin başarı şansları çok daha yüksektir. İlki moral, inisiyatif ve motivasyon geliştirirken, ikincisi bu nitelikleri oldukça etkili bir şekilde öldürür.

İknadaki üç temel bileşen şunlardır:

1. Öner;

2. Kişinin duygularını oynayın; ve

3. Mantığa itiraz.

İkna olduktan sonra, kişi 'mal' teslim edecek kadar motive olur. Yönetici, hedefe sessizce, nazikçe ve asgari çabayla ulaşmış olacak. Aslında, zahmetsiz bir başarıdır.