Stratejik Planlama Sürecinin 6 Farklı Aşaması

Endüstriyel pazarlama stratejik planlama sürecinin farklı aşamaları şunlardır: 1. Aşama 1 Kuruluşun Misyonunu Tanımlama 2. Aşama 2 Stratejik ve Pazarlama Analizleri 3. Aşama 3 Stratejik Yönergeler ve Strateji Formülasyonu 4. Aşama 4 Stratejik Seçenekler 5. Aşama 5: Stratejik Değerlendirme 6. Devlet 6: Stratejik Uygulama ve Kontrol.

Şirketlerin uzun süredir devam eden başarısı, “vizyon sahibi şirketler” oldukları gerçeğine atfedilmiştir (yani) bu endüstriyel kuruluşlar iddialı amaç ve hedefler koymuşlardır.

Dolayısıyla her stratejik planlama süreci bu amaç veya misyondan başlamalı ve etrafına odaklanmalıdır. Takip eden aşamalar, Şekil 5.3'te gösterilmektedir.

1. Aşama 1 Kuruluşun Misyonunu Tanımlama:

Bir şirketin misyonu, şirketin faaliyet göstereceği iş alanını veya çerçevesini yansıtır. Organizasyonun iş alanı, hizmet verilecek müşteri gruplarından, teklif edilecek temel ürünlerden ve ilgili teknolojiden oluşur. İyi tanımlanmış bir iş misyonu beyanı, bir kuruluşun neyi başarmaya çalıştığı ile bugün ve gelecekte takip etmek istediği pazarlar ve müşteriler hakkında bir görüş sağlamalıdır. Örgütün varlığının amacını tanımlar.

Çok sık bir şirketin misyonunun açık olduğuna ya da “söylemeden devam ettiğine” inanılır. Ancak, örgütün paylaşılan şirket değerleri ve tarzı yaratmasına izin vermeden, yalnızca üst yönetime açıklık gösterebilir.

Bir şirketin paydaşlarıyla olan ilişkilerinin birçok boyutunu göz önünde bulunduran ve zaman, amaç ve yönelimi içeren, doğru bir şekilde oluşturulmuş bir misyon ifadesi, şirketin neden iş dünyasında ve iş dünyasında nasıl durmak istediğinin kesin bir açıklaması olmalıdır. İşletmenin yönetileceği kaynaklar. Bir misyon beyanı ayrıca organizasyonun faaliyet göstereceği iş alanını (veya pazarını) da belirtmelidir.

İşletme alanı üç boyut olarak tanımlanabilir:

ben. Hizmet verilecek müşteri grupları

ii. Karşılanacak müşteri ihtiyaçları ve

iii. Bu ihtiyaçları karşılayacak teknoloji.

2. Aşama 2 Stratejik ve Pazarlama Analizleri:

Bu aşama üç adımdan oluşur:

1. Pazarlama denetimi ve SWOT analizi

2. Rakip analizi ve

3. Müşteri analizi.

1. Pazarlama Denetimi ve Swot Analizi:

Pazarlama denetimi, stratejik planlama için gerçek bir başlangıç ​​noktasıdır; çünkü, stratejistin hem çevresel fırsatların hem de tehditlerin hem de kuruluşun kabiliyetinin bir ölçüsüne ulaştığı denetim yoluyla.

Bir pazarlama denetiminin üç ana unsuru:

(i) Dış çevrenin ve iç durumun analizi.

(ii) Geçmiş performansın ve mevcut faaliyetlerin değerlendirilmesi ve

(iii) Gelecekteki fırsatların ve tehditlerin belirlenmesi.

SWOT analizi, pazarlama denetiminin yapılma yöntemlerinden biridir. Burada yönetici iki liste hazırlar: şirketi ve şirketin ana gücünü ve zayıflığını tanımlayan bir SW listesi ve başlıca fırsatları ve tehditleri tanımlayan bir OT listesi.

SW, şirket içi faktörleri açıklar; OT, şirkete harici güçleri açıklar. Yönetici OT listesi ile başlamalıdır. Firmanın karşılaştığı cazip fırsatlar neler?

Buradaki amaç, kendi ürünleri için pazar potansiyelini tam olarak karşılanmayan ihtiyaçlar açısından belirlemektir.

Fırsatlar üç çeşit olabilir:

ben. Katkı

ii. Tamamlayıcı ve

iii. buluş

Ek bir fırsat, halihazırda mevcut olan işletme kaynaklarını daha da fazla kullanıyor. İşletmenin karakterini değiştirmez. Pazarlamasını ticari yazıcıdan ofis çoğaltma alanına genişleten kağıt üreticisi buna bir örnektir. İlave imkanlar, tamamlayıcı veya çığır açan fırsatlardan kaynakları uzaklaştırmasına izin verilmemelidir.

Ücretsiz fırsat, işletmenin yapısını değiştirecek. Mevcut işletme ile birleştiğinde, parçalarının toplamından daha büyük toplamda yeni sonuç veren yeni bir şey sunar. Çığır açan fırsat, işin temel ekonomik özelliklerini ve kapasitesini değiştirir.

Xerox Corporation'ın hikayesi bir atılım hikayesidir. İşlem, ofis çoğaltılması (yani fotoğraf kopyalama) için geliştirildi ve birçok büyük ve iyi şirkete sunuldu; Haloid Şirketi (daha sonra Xerox olarak adlandırıldı) fırsatı belirleyen ve geri kalanının tarih olduğunu belirleyen çok küçük bir organizasyondu.

Aynı şekilde kuruluşun karşılaştığı tehditleri detaylandırması gerekir. İleride bir sorun görmeyen bir şirket gerçek bir sorun için yola çıkıyor.

Tehdit, savunma eylemi olmadığında satış veya karda bozulmaya yol açacak olumsuz bir eğilim veya gelişme nedeniyle ortaya çıkan bir zorluktur.

Örneğin; polyester ve elyaf üreticisi Indo Rama için maruz kalabileceği tehditler:

(i) Kore, Tayvan ve Endonezya'daki polyester üreticileri tarafından yaygın olarak boşaltılması.

(ii) İç karartma marjları.

(iii) Yüksek faizli ödemeler ve

(iv) Talep artışını engelleyen yüksek vergiler.

Bir sonraki adım, SW (yani) dahili çevresel analizdir. Bu analiz, tespit edilen fırsatların şirket tarafından S W kullanılarak kullanılıp kullanılamayacaklarını değerlendirmek zorunda olduğu şekilde yapılmıştır. Tespit edilen tüm fırsatlar tüm organizasyonlarla eşleşmeyecektir. Infosys gücünü sistem ve süreç olarak tanımlar. Herhangi bir tekrarlayan görev de yetenekli ve otomatiktir ve bu nedenle daha az risk veya başarısızlık ve hatalar olur.

Bir sanayi kuruluşu da zayıflıkla karşı karşıya. Zayıflık, organizasyonun bölümlerinin takım olarak çalışamaması olabilir. Zayıflıklar tamamen ortadan kaldırılamaz, ancak tanımlanmalı ve en aza indirilmelidir.

2. Rakip Analizi :

Bugünün pazar ortamı aşağıdakilerle karakterize edilir:

ben. Daha yüksek seviyeler ve artan rekabet yoğunluğu.

ii. Kuruluşlar rekabet avantajı ararlar.

iii. İnovasyonun hızı hızlanıyor.

iv. Stratejik ittifaklar daha sık ve

v. Coğrafi rekabet kaynakları genişliyor.

Endüstriyel pazar ortamı ve endüstriyel pazarlamayı yapan firmaları farklı faktörlerin nasıl etkilediği Şekil 5.4'te gösterilmektedir.

Bu değişikliklerin sonuçları, endüstriyel organizasyonun, yeteneklerine karşı kimin rekabet ettiği konusunda daha fazla anlayışa sahip olması gerektiğidir.

Rekabet analizi, belirli bir stratejik sektördeki rekabet eden işletmelerin karşılaştırmalı konumunu inceleyen bir dizi faaliyet olarak tanımlanabilir.

Rakip analizi şunları yapar:

ben. Rakiplerinizin konumuna göre rekabet avantajınızın / dezavantajınızın anlaşılmasını sağlayın.

ii. Geçmişin, şimdiki ve potansiyel ve rakiplerin stratejileri hakkında fikir edinmede yardımcı olun

iii. Kuruluşun rakiplerine göre avantajları sürdürmek / kurmak için gelecekteki stratejiler geliştirmek için bilinçli bir temel verin.

Rakip analizinin ihmal edilmesi durumu bir örnekte ayrıntılı olarak açıklanmıştır.

1959'da, Xerox dünyanın ilk düz kağıt fotokopi makinesini tanıttı. 1972'de Xerox, düz kağıt fotokopi makineleri için dünya pazarına sahipti.

Şu anda Ricoh. Camion ve Minolta ilk daha küçük, daha ucuz, düz kağıt fotokopi makineleri tanıttı. Xerox bu yeni rakiplere dikkat etmekte başarısız olmuş ve sonuç olarak pazarının büyük bir bölümünü kaybetmiştir.

3. Müşteri Analizi:

Stratejik planlama, stratejistin pazarlama algılarına, müşterilerin yaptıkları gibi neden ve niçin davrandıklarına ve pazarlama karışımının çeşitli unsurlarına nasıl cevap verebileceklerine ilişkin olarak algılanır. Pazarların çoğunda, alıcılar satın alma dinamikleri bakımından büyük farklılıklar gösterir.

Endüstriyel pazarlarda, hedeflerde, satın alma sürecine dahil olanların kullandığı kriterler, satın alma politikalarının formalitesi ve teslim tarihleri ​​ve beklenen performans seviyeleri gibi mevcut kısıtlamalar sergilenmektedir.

Müşteri analizinde, planlayıcı müşterinin aşağıdaki ayrıntılarını incelemelidir:

ben. Karar alma biriminde satın alma rolleri,

ii. Satın alma davranışının türü,

iii. Karar süreci

iv. Satın alma türü (merkezi veya merkezi olmayan) ve

v. Satın alma davranışını etkileyen faktörler (Şekil 5.5).

3. Aşama 3 Stratejik Yönlendirme ve Strateji Oluşturma:

Bu aşama üç adımdan oluşur. Onlar;

1. Hedefler ve hedefler.

2. Pazar bölümlendirme, hedefleme ve konumlandırma ve

3. Stratejinin formülasyonu

1. Hedefler ve Amaçlar:

Lewis Carroll'un “Harikalar Diyarında Alice” kitabında yazdığı “nereye gittiğini bilmiyorsanız, herhangi bir yolun yapılacağını” satırları boyunca en üst düzeye çıkardı.

Çok basit ama pratik anlamda yardımcı olmaktan daha az. Sadece “amacımızın mümkün olduğunca fazla kar elde etmektir” olduğunu söyleyen stratejist, sadece kendi kendine yeten bir kehaneti ifade ediyor. Yararlı olması için, bir amaç, bir tür formaliteye sahip olmak olmalıdır.

Bir misyon beyanı geliştirdikten sonra, stratejist, genellikle aşağıdakileri içeren çeşitli konulardan etkilenen kurumsal hedefler belirlemelidir:

ben. İşletmenin niteliği (ürünler, pazarlar ve teknoloji);

ii. Dış faktörler (toplumsal değerler, baskı grupları, hükümet ve mevzuat)

iii. Örgüt kültürü ve

iv. Kurum içindeki bireyler ve gruplar.

Stratejist, hedefleri belirledikten sonra, en önemli dört kriterin yerine getirilmesini sağlamalıdır:

(i) Hedefler hiyerarşik olarak düzenlenir,

(ii) Amaçlar nicel olarak ifade edilir,

(iii) Hedefler gerçekçi ve

(iv) Hedeflerin iç tutarlılığı vardır.

Bu yapıldıktan sonra, kabul edilen hedeflere ulaşmak için kullanılacak stratejiler geliştirme sürecine başlamak mümkün olur.

2. Pazar Bölümleme, Hedefleme ve Konumlandırma:

İyi geliştirilmiş bir pazar bölümleme stratejisi, hedefleme ve konumlandırma, etkili pazarlama planlamasına katkıda bulunur. Tek bir ürün veya pazarlama yaklaşımı, bir grup potansiyel müşterinin ihtiyaç ve isteklerine hitap edemez. Bu nedenle, stratejistin alıcıları hem mikro hem de makro değişkenler temelinde sınıflandırması gerekir.

Piyasayı bölümlere ayırdıktan sonra, stratejist kuruluşun bakış açısından en çekici hedefleri temsil eden bölümleri belirleyebilecek bir konumda olmalıdır.

Pazarlama çabasının nereye odaklanacağına karar verirken, pazarlama stratejistinin üç unsuru dikkate alması gerekir:

(i) Her bölümün büyüklüğü ve büyüme potansiyeli,

(ii) Farklı bölümlerin yapısal çekiciliği ve

(iii) Kuruluşun hedefleri ve kaynakları.

Pazar kapsamı genişliğine dair bir karar verildikten sonra, strateji uzmanı daha sonra organizasyonu, ürün yelpazesini ve markayı her hedef segmentte en iyi şekilde konumlandırmayı düşünecek. Hedef konumlandırma için bir dizi kural.

İyi tasarlanmış ve uygun bir şekilde uygulanmış bir segmentasyon stratejisi, hedefleme ve konumlandırma, gerçekten etkili bir pazarlama programına katkıda bulunabilir.

3. Stratejinin Formülasyonu:

Bir pazarlama stratejisi oluşturmakla ilgilenmemize rağmen, bu stratejilerin kurumsal stratejilere dayanan iş birimi planlarına bağlı olduğu kabul edilmelidir. Kurumsal düzeyde, alınan kararlar temel olarak kurumsal stratejik planlar ve işin uzun vadeli profilini nasıl geliştireceğimiz ile ilgilidir.

Bu da, iş birimi stratejilerine göre bireysel iş birimlerine kaynak tahsisi seviyelerine ilişkin bir dizi kararı içerir. Son olarak, Şekil 5.6'da belirtilen ürün düzeyinde pazarlama planlarının geliştirilmesi gerekir.

İlk önce kurumsal stratejilerin geliştirilmesi gerektiği açıktır.

Kurumsal yönetim dört ana planlama boyutuna sahiptir:

(i) İş misyonunun tanımı;

(ii) Şirketin SBU'sunu kurmak (Stratejik iş birimleri);

(iii) Mevcut işletme portföyünü değerlendirmek ve

(iv) İşletmeye girecek yeni alanlar belirlemek.

İş misyonu, stratejik planlama süreci aşamasında zaten ele alınmaktadır. Bu yapıldığında, stratejist daha sonra kuruluşun Stratejik İş Birimi'ni (SBU) sürdürecek ve tanımlayacak konumdadır.

Birçok büyük şirketin, işletmelerin müşteriler, ürün, pazar ve teknoloji açısından tanımlanabileceği birkaç işi vardır. Örneğin:

IBP Co. Petrol sektöründeki en eski petrol şirketidir. IBP, petrol, kimya ve mühendislik olmak üzere üç işletme grubuyla silahlandırılmıştır. Bu iş birimlerinden petrol temel faaliyettir.

ITC, aşağıdaki iş birimlerine sahip tanınmış bir tütün uzmanıdır:

ben. Agro gıdalar (yemeklik yağlar, markalı saldırı ...)

ben. ITC Bilgi Teknolojisi

ii. ITC yaşam tarzı perakendeciliği (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (Kağıt ve Kartonlar) ve

iv. ITC tebrik kartları (ifadelerle) ve son zamanlarda ITC, Rs.800 crore kibrit kutusu pazarlarına girerek başka bir stratejik iş birimi ekledi.

Bu işletmelerin her biri kendi stratejilerini gerektiriyor.

Bir SBU’nun üç özelliği vardır:

(i) Şirketin geri kalanından ayrı olarak planlanabilecek tek bir işletme veya ilişkili iş kolunu,

(ii) Kendine ait bir rakipler dizisi vardır ve

(iii) Stratejik planlama ve kar performansından sorumlu bir müdürü vardır.

Örneğin, Rajeev Gopal, ITC'nin Stratejik İş Birimi ile Eşleşen İcra Kurulu Başkanı ve ITC'nin Yaşam Tarzı Perakendecilik İşleri Birimi (LRBD) CEO'su Sanjiv Keshava'dır.

Şirketin stratejik iş birimini tanımlamanın amacı, ayrı stratejiler geliştirmek ve uygun fonları atamaktır. Bu işletmelerin her biri portföy olarak adlandırılmaktadır. Bu birimlerin mevcut durumunu ve büyüme potansiyelini analiz etmek için, bilinen en iyi ticari portföy değerlendirme modellerinden ikisi mevcuttur. Onlar:

1. Boston Danışmanlık Grubu Modeli.

2. Genel Elektrik Modeli.

1. Boston Consulting Group'un Büyüme Payı Matrisi:

BCG'nin modeli, SBU'ların pazar büyüme hızına ve en büyük rakiplerin pazar payına göre pazar paylarına göre bir matriste çizilmesini içerir. Bu, Şekil 5.7'de gösterilmektedir.

Köpekler, düşük büyüme oranlı pazarda pazar payının zayıf olduğu işletmelerdir. Soru işaretleri, yüksek büyüme oranlı pazarlarda faaliyet gösteren ancak pazar payının düşük olduğu işletmelerdir. Yıldızlar, yüksek büyüme oranlı pazarda liderlik konumuna geçen ürünlerdir. Nakit inekler pazardaki büyüme hızının düşmeye başladığı yıldızlardır.

Temelde, iş birimlerinin hangi çeyreğe girdiğine bağlı olarak dört strateji izlenebilir:

1. Yapım:

SBU’nun pazar payını artırmak amacıyla kısa vadeli kazançlar uzun vadeli getiri için alınmaktadır.

2 Tutun:

Mevcut pazar payını korumak amacıyla nakit inekler için kullanılır.

3. Hasat:

SBU'ların daha uzun vadeli geleceği pahasına olsa bile, kısa vadeli nakit akışlarını mümkün olduğunca arttırın. Zayıf para inekleri için uygundur.

4. Divest:

Kazanç tahliye görevi gören SBU'ların organizasyonundan kurtulmak. Soru işaretleri ve köpekler için kullanılır.

2. Genel Elektrikli Model:

Bu model, her bir SBU'nun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek ve riskleri ve fırsatları temsil eden çevresel faktörleri değerlendirmek için bir dizi faktörü bileşik bir değerde birleştirmek için kullanılır. İş matrisi, Şekil 5.8'de gösterildiği gibi dokuz hücreye bölünmüştür.

Bu dokuz hücrenin her biri, yüksek, orta ve düşük piyasa cazibesini ve güçlü, ortalama ve zayıf işletme güçlerini temsil eder. Sektörün çekiciliği, pazarın büyüklüğü ve büyüme potansiyeli, rekabetçi yapı, sektörün karlılığı ve çevresel etki olarak tanımlanabilir. Örgütsel güç pazar payı ve büyüme oranı, teknolojik konum, imaj, fiyat rekabeti, ürün kalitesi vb.

GE ekran matrisini kullanmanın avantajları:

(i) SBU’ların derecelendirilmesine izin vermek ve

(ii) Yönetimi çok çeşitli stratejik olarak ilgili değişkenleri göz önünde bulundurmaya zorlayın.

Bu iki portföy analizi, stratejistin, farklı SBU'lara sunulan çeşitli kurumsal stratejileri ve SBU'ların her biri için kaynak tahsisini anlamalarını sağlar. Kurumsal ve iş birimi (veya SBU) stratejisinden sonra, fonksiyonel düzeyde pazarlama planı (pazarlama stratejisini içeren) geliştirilmelidir.

4. Aşama 4 Stratejik Seçenekler:

Bu aşamada dört adım vardır:

1. Ürün ve yeni ürün stratejileri.

2. Fiyatlandırma politikaları ve stratejileri.

3. Promosyon planı ve

4. Dağıtım planı.

1. Ürün ve Yeni Ürün Stratejileri:

Bir ürün stratejisi geliştirirken, ürünün birbiriyle ilişkili üç unsuruna tanınması gerekir:

(i) Performansı, tarzı ve kalitesi dahil olmak üzere ürünün fiziksel özellikleri.

(ii) Alıcıya sağladığı faydalar veya 'memnuniyetler paketi' ve

(iii) Teslimat, kurulum ve satış sonrası servis gibi pazarlama destek hizmetleri.

Etkili bir ürün politikası iki ana kavramın anlaşılmasına dayanır: Ürün yaşam döngüsü ve portföy analizi.

Bir ürün stratejisi geliştirirken, geçmiş performans, çevresel faktörler, organizasyonel hedefler, mevcut kaynaklar ve kurumsal yetenek dikkate alınmalıdır.

Pazardaki konumunu iyileştirmek isteyen bir kuruluş için, yeni ürün geliştirme sürekli ve ciddi bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Sanayilerin çoğunda, yeni ürünlerin eklenmesinin iki yolu vardır.

1. Satın Alma:

(a) Kuruluş diğer firmaları satın alabilir

(b) Bir lisans veya franchise satın alabilir ve

(c) Patent satın alabilir.

2. Dahili yeni ürün geliştirme.

Bu iki şekilde yapılabilir:

(a) Şirket içi AR-GE tarafından geliştirilen ürünler.

(b) Dış kurumlar tarafından geliştirilen ürünler.

2. Fiyatlandırma Politikaları ve Stratejileri:

Fiyatlandırma kararları, pazarlama yöneticilerinin yapması gereken en zor potansiyeller arasındadır.

Fiyatlar aşağıdaki gibi bazı önemli faktörlerden etkilenir:

(i) Kurumsal hedefler

(ii) Rekabetçi duruş

(iii) Rekabetin doğası ve yapısı

(iv) Ürün yaşam döngüsü

(v) Müşteriler ve görüşmeler

(vi) Devlet düzenlemeleri ve

(vii) Endüstriyel konsorsiyumlar.

Esnekliği nedeniyle, fiyat kısa vadeli satışların artırılması ve coğrafi veya segmentasyon farklılıklarının yansıtılması dahil olmak üzere taktik bir silah olarak çeşitli şekillerde kullanılabilir.

3. Promosyon Planı:

Pazarlama iletişimi, kuruluşun en görünür yüzünü temsil eder. İletişim programının nasıl yönetileceği sorusu bu nedenle stratejik pazarlama görevinin temel bir parçasıdır. İletişim veya promosyon karması ile pazarlama karmasının diğer unsurları arasında var olan ilişkiler, aşağıda Şekil 5.9'da gösterilmektedir.

İletişim planını geliştirirken, pazarlama planlamacısının satış promosyonu, reklam, halkla ilişkiler vb. Gibi çeşitli iletişim araçlarının tecrit edilemeyeceğini ve yönetilemeyeceğini kabul ederek başlaması gerekir.

4. Dağıtım Planı:

Birçok kuruluşun önemli ve artan bir kısmı, ürünlerini dağıtım kanalları boyunca hareket halinde tutmak için yapılan harcamalardır. Dağıtım planı, malzeme, aracı ve son kullanıcıların akışıyla ilgili süreçlerle ilgili kararlar kümesine odaklanmaktadır. Sipariş almanın başarısı hacmi ve dolayısıyla dağıtım planlamasını önemli ölçüde etkiler.

Benzer şekilde, müşteri memnuniyetinin seviyesi (dağıtımın verimliliğinden etkilenecek), tekrarlı siparişlerin verilmesini etkileyecektir. Kanal yönetimindeki ana karar alanları, kanal stratejisini formüle etmek, kanal yapısını tasarlamak, kanal üyelerini seçmek ve motive etmek, pazarlama stratejisiyle pazarlama stratejisini koordine etmek ve kanal üye performansını değerlendirmektir.

5. Aşama 5: Stratejik Değerlendirme:

Alternatif eylem kursları veya stratejileri arasında seçim yaparken, en iyisini seçmek istenir; Fakat tanınacak en iyi şey nedir? Hissedarlar gibi bir ilgi grubunun bakış açısından en iyisi, başka bir bakış açısından en iyisi olmayabilir.

Rekabetçi alternatifler arasında seçim yapılacak kriterlerin belirlenmesi, iyileştirilmiş pazarlama performansına yönelik çalışmalarda çok önemli bir adımdır.

En önemli finansal ve finansal olmayan kriterlerin seçimi aşağıda Tablo 5.10'da verilmiştir:

Tablo 5.10: Stratejik değerlendirme kriterleri:

İstenilen kriterlere göre mevcut stratejiler değerlendirilecektir.

6. Devlet 6: Stratejik Uygulama ve Kontrol:

İki işletme fonksiyonundan, üretim ve pazarlama, ikincisi, nadiren doğru bir şekilde tahmin edilebilen satış tahminleri ve gelir tahminleri kaynağı olduğundan, planlanması ve kontrol edilmesi en zor alandır.

Pazarlama organizasyonları üzerindeki baskılar, Şekil 5.11'de gösterildiği gibidir ve pazarlama planlaması ve kontrolü için önemli etkileri vardır. Stratejistler, proaktif olarak yeni durumlarla başa çıkmak için anlayış, taahhüt ve beceri geliştirmelidir.

Şekil 5.11: Dış Faktörlerin Etkisi