Eylemde Yeniden Yapılanma Süreci - Çeşitli Örgütlerde
Eylemde Yeniden Yapılanma Süreci - Çeşitli Örgütlerde!
1. Westing House'daki Başarının Yeniden Yapılandırılması:
Westing evi onun sorunları hakkında açıktı:
(i) Dünya çapında rekabeti artırmak,
Resim İzniyle: theamazingworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg
(ii) Malzeme, işçilik ve genel giderlerin artmaya devam etmesine rağmen şirket fiyatlarını düşürmek zorunda kaldı ve
(iii) Daha yüksek müşteri beklentileri, daha kısa üretim döngüsü süreleri, üstün kalite ve daha fazla müşteri memnuniyeti gerektiriyordu.
Yeniden yapılanma tüm bu sorunların cevabıydı. Yeniden yapılanma aşağıdaki gibi teknikleri içerir:
(i) Çalışma ekipleri,
(ii) Çalışanları işte daha fazlasını yapabilmeleri için birden fazla skilisde eğitmek ve
(iii) Çalışanların mümkün olduğunca kurumda çalışanlarına karar verme yetkisi verilmesi anlamına gelen çalışanların güçlendirilmesi.
Ayrıca, iş akışının hızını basitleştirmek ve artırmak için hem montaj hatlarında hem de ofislerde yeniden yapılanma işlemlerini gerektirir. Şirket, WESTIP adlı süreci geliştirmek için bir teknoloji geliştirdi. Çapraz işlevli çalışanlar, hızlı ve kolay bir şekilde süreç analizi, yeniden tasarım ve uygulama gerçekleştirmek için WESTIP'i kullandı.
Sonuç olarak, Westinghouse Baldrige Ulusal Kalite Ödülünü kazandı. Şirketin kazandığı diğer faydalar şunlardı:
(i) Bir yılda 22 milyon tasarruf
(ii) Malzeme maliyetlerinde üçte ikilik azalma.
(iii) Geliştirilmiş hücresel yerleşim sayesinde üretim maliyetlerinde% 30 azalma.
(iv) 14 günden 6 saate kadar olan satın alma siparişlerini yerine getirmek için gereken sürede bir düşüş.
(v) Azaltılmış sipariş maliyetleri 86 $ 'dan 12 $' a kadar.
2. IBM Düzeltme Kredisi Başvuru Süreci:
Geleneksel IBM kredi başvurusu süreci birçok adım attı. İlk adım, telefonlara cevap veren ve müşteriler için kredi talep eden saha satış personelinden gelen aramaları kayıt eden kişilerden oluşuyordu. Saha satış personelinden gelen çağrıları aldıktan sonra, telefon personeli, kredi kontrolleri için üst katları kredi personeline gönderdikleri kağıt notlarını yaptı.
Daha sonra bildiri, terimlerin ve faiz oranlarının belirlenmesi için verilerin bir bilgisayara girildiği iş uygulamaları grubuna salondan geçmiştir. Oradan veri paketi bir büro grubuna gitti. Talepten bir veya iki hafta sonra, taleplerin sonuçları mevcuttu.
IBM, her isteğin adımının bir kaydını tutarak süreci düzeltmeye çalıştı. Kayıt, kredi personelinin başvurunun nerede olduğunu bilmesine izin vermesine rağmen, geri dönüşe bir gün daha eklendi. Sonunda iki yönetici radikal bir yaklaşım denedi. Ofisten ofise her adımda bir kredi talebinde bulundular ve gerçek işin sadece 90 dakika sürdüğünü buldular. Ek hafta departmanlar arasında kağıt çalışmasıyla harcandı.
Bu, yol boyunca yapılan çalışmanın sorun olmadığı anlamına geliyordu. Bunun yerine işlem hatalıydı. Yeniden yapılanma, IBM'in tüm uzmanlarını, baştan sona uygulamaları işleyen “vaka çalışanları” olarak adlandırılan genelcülerle değiştirmesine neden oldu.
Firma ayrıca vaka çalışanlarını desteklemek için uzmanların uzmanlığını kullanan bir yazılım geliştirdi. Yenilenen süreç çalışan sayısını azalttı ve daha iyi sonuçlar aldı. Kredi talebi için zayıf artı geri dönüş süresi 4 saate düştü. Şirket şimdi eski sistemde yaptığı kredi taleplerinin sayısının 100 katıdır.
3. Ford’da Ödenecek Hesapların Yeniden Yapılandırılması:
Ford'un faturaları işleyen ve tedarikçilere ödeme yapan hesaplar departmanında 500 çalışanı vardı. Yöneticiler, Japon otomobil üreticisi Mazda'yı (Ford'un% 25'ine sahip olduğu) ziyaret etti ve hesap bölümünde sadece beş kişi buldu. Mazda daha küçük bir şirket olmasına rağmen, personelin yüz kat farkını hesaba katamazsınız.
Gerçek şu ki, Ford'un tedarik süreci şişirilmiş ve israf edildi. Örneğin, ne zaman bir satınalma siparişi verilmişse, tedarikçinin bir gönderi gönderdiği zaman fatura ödenecek hesaplara bir kopya gönderilir, tedarikçi bir gönderi gönderdiğinde, fatura ödenecek faturalara gönderilir ve gönderi Ford’a gönderildiğinde, alınan belgelerin bir kopyası gönderilir. ödenebilir hesaplar.
Alınan belgelerin fatura ve satınalma siparişi ile eşleştirilmesi gerekiyordu. Her şey eşleşirse, tedarikçiye bir onay gönderildi, olmasa da, çok fazla zaman alan, tedarikçilere ödeme yapan ve çok fazla kağıt işi yapan uyumsuzluğun kaynağının belirlenmesi gerekiyordu.
Yeni, yeniden yapılandırılmış süreç, faturaları ve uyuşmayan belgeleri ortadan kaldırır. Bir satınalma siparişi tamamlandığında, bilgi aynı anda bir veritabanına girilir. Gönderinin alım istasyonuna gelmesi üzerine bir katip satın alma siparişini bir bilgisayar terminalinden alır. Sevkıyat ve satınalma siparişi eşleşirse, memur otomatik olarak satıcıya bir ödeme kontrolü veren sisteme kabul eder. Gönderi ve satınalma siparişi uyuşmuyorsa, gönderi satıcıya geri gönderilir. Borç hesapları bölümünde şu anda önceki 500 kişiden dördüncüsü 125 kişi bulunuyor.
4. Hamilton Standard'ta Düzen Değiştirme:
Hamilton standardının Windsor Locks tesisi, tesis yerleşimi değişikliklerini planlamak için bir kağıt bebek yerleşimi yaklaşımı kullandı. Makinelerin birçoğu büyüklük ve ağırlık bakımından çok büyük olduğu için, onları deneme yanılma yöntemiyle hareket ettirmek imkansızdır ve kağıt üzerinde iş akışı analizi doğru değildir. Alternatif düzenleri analiz etmek için, karton parçaları makinelerle aynı zemin boyutlarında kesildi.
Ardından parçalar, park yerinin boş bir alanında, insanlar yerleşim ve yürüyüş düzenlerinden memnun kalana kadar düzenlenmiş ve yeniden düzenlenmiştir. Makineler daha sonra yeni desene göre tesisin içine yerleştirildi. Sonuç olarak, gerekli zemin boşluğu% 75 azaltılmış ve makineler arasında gereken hareket mesafesi% 85 azaltılmıştır.
5. AT & T'de Süreç Yönetimi:
AT & T, süreç yönetimine kuvvetle inanıyor. Çalışanları, çalışanlar, denetçiler veya çalışanlar değil süreç yöneticileri olarak bilinir. Tüm iş bir sürecin parçası olarak kabul edilir. Bu nedenle, her biri bir süreci bir düzeyde yönetir ve aynı anda diğer süreçlerin müşterisi ve tedarikçisidir.
Örneğin, yönetim süreçleri (iş planlaması gibi), bilgi süreçleri (müşteri memnuniyetinin ölçülmesi gibi), ürün ve hizmet süreçleri (ürün geliştirme gibi) ve departman sınırlarını aşan destek süreçleri (eğitim ve öğretim gibi) vardır. . Çalışanlar, bu tür bir ortamda çalışan rolleri serbest meslek sahiplerinin tanıdıklarına aşinadır.
Daha önce yöneticiler olarak bilinen süreç sahipleri, sonuçta insanlar veya bölümler yerine baştan sona tüm süreçten sorumludur. İşlem sahipleri, bir işlemi değiştirme yetkisine sahiptir, ancak normal olarak işlemi gerçekleştirmezler veya günlük faaliyetlerini yönetmezler. Günlük aktiviteleri yönetmek ve iyileştirme inisiyatifleri önermek için bir süreç yönetim ekibinin (PMT) yardımını isterler.
PMT, süreç kontrolü sağlamak, süreç performans ölçümlerini değerlendirmek, devam eden süreç iyileştirmeyi yönetmek ve sürecin müşterileri için değer yaratmasını sağlamak için düzenli analiz ve planlama yapar. Gerektiğinde, PMT bir süreci tamamen yeniden tasarlamak için bir yeniden yapılanma takımı kurabilir. Yeniden yapılanma projeleri, süreci zaten anlayan, müşteri gereksinimleri hakkında derinlemesine bilgi sağlayabilen ve düzenli olarak kıyaslama bilgisini toplayan bir PMT ile başladığında çok daha kolay ve hızlıdır.
Örneğin, bir yazılım bölümünde yeni ürün tanıtımları durduğunda, sorunu incelemek için ORION ekibi kuruldu. Ekip, geliştirme sürecindeki 50 adımı belgelemiştir, bunlardan sadece 40'ı katma değer sağlamaktadır. Bunu bir başlangıç noktası olarak alarak, aynı miktarda işin çabaların yüzde 40'ını yapabileceği şekilde süreci yeniden tasarladılar. Sonuç olarak, işletme birimi, ürünleri öncekinden 9 ay önce pazara sunmayı başardı. Bu, ayrıca, yılda yaklaşık yüzde 50 daha fazla yeni ürün ve hizmeti piyasaya sunabiliyorlardı, ayrıca yılda milyonlarca dolar daha fazla karla.
Bu şekilde, AT & T'deki süreç odağı bir değişimin sağlayıcısıdır.
6. Banca Dl America Edi Italia'da Yeniden Yapılanma (BAI):
Banca di America edi Italia (BAI) 'deki üst düzey yöneticiler “kağıtsız bir banka” olma sürecini yeniden yapılandırdı ve diğer Avrupa bankalarıyla tekrar rekabet edebildi. Mevcut organizasyonun kısıtlamasını gözetmeden bankanın süreçlerini teşhis etmek ve yeniden tasarlamak için iki çapraz işlevli ekip oluşturdular. Tasarım ekibine en iyi insanlar atandı.
Yöneticiler bilgi teknolojisi ve beceri eğitimine önemli yatırımlar yaptılar. Ekip, müşterilerin yaptığı işlemleri mevduat, kredi kartı, havale ve benzeri gibi 10 kategoriye ayırmıştır. Her süreci tamamlamak için gereken faaliyetlerin akışını dikkatlice belgelemişlerdir. Ayrıntılı bir resim ortaya çıktığında, her işlemi sıfırdan yeniden tasarladılar. Örneğin, ön ödeme işleminde daha önce 64 işlem yapıldı ve 9 form gerekli. Şimdi sadece 25 işlem ve 2 form içeriyor.
Yeniden tasarlanan süreç daha sonra güçlü verilere ve gerekli yazılımı yaratmaya odaklanan teknoloji ekibine verildi. Yeniden tasarlanan süreçlerin bir sonucu olarak BAI, yeni bir personel olmadan 50 yeni banka ekleyebildi. Şube başına düşen çalışan sayısı 8'den 4'e düştü. Daha önce kasiyer pozisyonlarını kapatmak için gereken iki saat 10 dakikaya düşürüldü. Gelirler iki katına çıktı ve BAI yöneticileri yeniden yapılanma sürecindeki artışın yüzde 24'ünü kullanıyor.
7. Karşılıklı Fayda Güvence Şirketi Limited'de (Mbacl) Süreç İyileştirme:
Eski günlerde, karşılıklı yarar güvence şirketi sınırlı, diğer tüm sigorta şirketleri gibi uygulamalarını işleme koydu. Bir uygulama beş bölüm, 20 kişi ve 30 adımdan geçti. Bu sisteme göre, bir başvuru ile ilgili çalışma saatlerinin tamamlanması 5 ila 25 gün sürdü!
MBACL CEO'su müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi gerektiğine inanıyor ve üretkenlikte yüzde 60'lık bir iyileşme sipariş ediyordu. Bu gelişmeyi sağlamak için görevlendirilen ekip bu amacın küçük değişikliklerle gerçekleştirilemeyeceğini ancak tam bir süreç tasarımının yeniden yapılması gerektiğini fark etti.
Yeni düzenleme mevcut departman sistemini ve görev tanımlarını ortadan kaldırdı ve “vaka yöneticisi” nin yeni rolünü yarattı. Vaka yöneticileri, makbuzdan tamamlanmasına kadar olan uygulamalardan tamamen sorumludur ve özerk olarak çalışır. Uzman bir sistem ve diğer programları çalıştıran bilgisayar iş istasyonlarının desteği nedeniyle bu şekilde çalışabilirler.
Yeni sürecin faydaları etkileyici. Uygulama işlem süresi dört saate kadar düştü ve ortalama olarak sadece 2 ila 5 gün sürdü. Vaka yöneticileri, sahadaki görevlilerin sayısının 100 oranında azalmasına rağmen, önceki sistemden iki kat daha fazla başvuru yapabilirler.
8. ABD Savunma Bakanlığı'ndaki Seyahat Sisteminin Yeniden Yapılandırılması:
Yüz binlerce topluluğu veya tonlarca insani yardım malzemesini hızlı bir şekilde taşımak, Pentagon için sorun değil, ancak çalışanları rutin seyahatlerle göndermek farklı bir hikaye oldu. Pentagon yolcuları, bir otobüse binmeden önce birçok onay almak ve kağıt işlerini doldurmak zorunda kaldılar. Yolculuktan sonra, ortalama seyahat eden kişi, altı saatini geri ödeme için kupon hazırlamak için harcadı.
Savunma Bakanlığı, daha ucuz, daha verimli ve daha müşteri dostu hale getirmek amacıyla zahmetli seyahat sistemini yeniden yapılandırmak için bir görev gücü oluşturdu. Yeniden yapılandırılmış sistem, kraker işlemindeki adımları şaşırtıcı bir 13'ten sadece 4'e düşürmektedir. Seyahat bütçelerini ve seyahat taleplerini onaylama yetkisi ve çeşitli hizmet komutlarının bütçe kanallarında geleneksel olarak bulunan kuponları yerel amirlere devredecektir. Seyahat edenler tüm düzenlemelerini, her seyahat için “maliyete mal” tahminde bulunacak olan ticari bir seyahat ofisi aracılığıyla yapacaklardır.
Bu belge seyahat öncesi, sırası ve sonrasında seyahat edenlerin ihtiyaç duyacağı bir şey olacaktır. Bir süpervizörün imzasıyla, seyahat izni olur, seyahat sırasında seyahat planlarındaki varyasyonları yansıtan değişiklikler yapıldıktan sonra gider raporu haline gelir. Diğer seyahat masrafları ve gerekli nakit para veya seyahat çeki, devlet tarafından verilen seyahat kartına tahsil edilecektir; ödemeler doğrudan elektronik kart transferi yoluyla seyahat kartı şirketine yapılır.
Yeniden yapılanma önerilerini uygulamak için ikinci bir görev gücü oluşturulmuştur. Çalışanları daha önce izole edilmiş işlevsel departmanlardan bir araya getiren “kaplan ekipleri”, savunma biriminin seyahat düzenlemelerinin nasıl basitleştirileceği gibi belirli meselelerin ele alınması için kurulmuştur. Üç ay içerisinde, 230 sayfalık bir düzenleme 16 sayfalık bir broşürde azaltıldı.
Yeniden yapılanma seyahatinde, savunma performans incelemesinin direktör yardımcısı olan Gerry Kauvar, savunma bakanlığının “yerel düzeyde otorite, sorumluluk ve hesap verebilirliği birbirine bağlıyor” olduğunu, yeniden yapılanma sisteminin başarılı olması halinde, olabilecek bir yönetim modeli olarak hizmet edebileceğini söylüyor diğer alanlarda çoğaltılmıştır.
9. Güney Kore'nin Parlak Yıldızı:
1990 yılında, Altın yıldız şirketi başını derde soktu. Güney Kore'nin en büyük elektrikli ev aletleri ve tüketici elektroniği üreticisi, ürün kalitesi düştükçe, yığılmalar kaybolduktan, marjlar düştükten ve maliyetler arttıkça pazar payını gördü.
Bununla birlikte, sağlıklı ve canlı şirket, renkli televizyonlar, buzdolapları ve çamaşır makineleri için Güney Kore'deki satış pozisyonunu yeniden kazanmıştır. Başkan Leen Hun-Jo bu dönüşümden sorumlu, Altın Yıldız'ı aile tarafından işletilen bir işten profesyonel yöneticilerin becerileri ve eğitiminden zevk alan bir kişiye geçirdi.
Değişimi başlatmak için, Hun-Jo önce insanlara odaklandı. “İnsanları dönüştürmek zorundasın. İnsanlarınızı değiştiremezseniz, kuruluşunuzu da değiştiremezsiniz ”. İletişim boşluğunu kapatarak işçilerin güvenini kazandı. Şirket hakkında olabildiğince çok finansal bilgi verdi. Çalışanlarını ziyaret etmek için istediği zaman kapılarını açtı (açık kapı politikası).
Çalışan desteği kazanan Hun-Jo yeniden yapılandırmaya başladı. Gold Star'ı, her biri çok disiplinli tasarımcılar, mühendisler, fabrika işçileri ve pazarlama görevlilerinden oluşan yirmi dokuz operasyon grubu içeren dokuz SBU'da düzenledi. Plan, yönetimin olabildiğince adem-i merkeziyetçi hale getirilmesi ve böylelikle hat yöneticilerinin, çalışanların ve satış elemanlarının kendi aralarında iletişim hatlarını açmaya teşvik edilmesi çağrısında bulundu.
Hun-Jo daha sonra ürün geliştirme sürecini değiştirdi. Geçmişte Altın Yıldız, yabancı bir ürün getirmeye ve tersine mühendislik yapmaya yoğunlaştı. Bazı teknoloji kazanımlarına izin vermesine rağmen, şirketi sürekli olarak üstünlüğünün arkasında tuttu. Hun-Jo odağı değiştirdi. Müşterilerin ne istediğini kendileri görmeleri için mühendisleri dışarı gönderdi. Gold Star'ın iç pazardaki bir numara kazanmasına yardımcı olan buzdolabının gelişmesiyle sonuçlandı.
10. Rubbermaid'in Yeniden Yapılanmaya Yaklaşımı:
Dış kaynak kullanımı, küçültme, toptan işten çıkarmalar ve aşırı yüklenen işçilerin hepsi sık sık yeniden yapılanma ve ileriye doğru büyük atılımlarla bağlantılıdır. Ancak Rubbermaid'in kanıtladığı gibi, olmaları gerekmez.
Kutunun dışında düşünmek, Wolf Schmitt'in ve Rubbermaid'in her şeye yaklaşımının bir işaretidir. Çocuklarını oyunda gözlemleyerek, doğaya gidip, sezgisine güvenerek ve olumsuz eğilimler araştırarak harika fikirler edinir. Schmitt, her yıl çok çeşitli yeni düşük teknoloji ürünleri tanıttığı bilinen bir şirket olan Rubbermaid'e liderlik ediyor. Honda, Toyota veya Ford'un Amerika'nın en çok satan aracı yaptığını düşünüyorsanız, yanılıyorsunuz. Yılda yarım milyondan fazla otomobil satan Rubbermaid'in Cozy Coupe'si.
Rubbermaid'in karlılığı, tüm çalışanlarının yaratıcılığının serbest bırakılmasına bağlıdır. Yirmi bir ürün ekibi, büyük miktarda yeni fikir üretme, en iyinin çekirdeğini elde etmek için hızlı bir şekilde işleme koyma ve daha sonra bunları ürüne dönüştürme sorumluluğuna sahiptir. Rubbermaid çok fazla ürün koyarak rakiplerine baskı yapıyor ve her yıl sadece birkaç tanesi kopyalanabiliyor.
Kaçak maliyetlerden kaçınmak için Schmitt, şirketini sürekli olarak, insanları azaltarak üretkenliği artırmaya odakladı. “Tabii ki birçok insanı çıkarabiliriz. Ancak geleceğimizden vazgeçeceğiz ”Schmitt, toptan işten çıkarılmaların çalışanlara bırakılan sadakatsizlik, motivasyon ve iş arayışına yol açtığını biliyor. “Bunun yerine, Schmitt işe alıyor. Gelecek üç ya da dört yıl boyunca Rubbermaid, çoğunlukla yabancı ülkelerden olmak üzere 300 “kültürel açıdan farklı” genç yönetici istihdam edecek. Rubbermaid, yarattığı doların yanı sıra akan anahtar ürün fikirlerini, yaratıcı insanları dikkatle besleyerek ve sürekli olarak işe alarak rekabet gücünü koruyor.
11. Pazar Bağlantı Elemanları'nda Yeniden Yapılanma:
Pazar Bağlantı Elemanları, Chennai merkezli bağlantı elemanları üreticisi, ithalatını dengelemek için yeterince büyük miktarda ihracat yapmak amacıyla kalitesini küresel seviyelere yükseltmek zorunda kaldığını - acımasızca yeniden yapılandırdı. Üretimi temel süreç olarak belirleyen firma, üretimin, ürünlerin etrafından ziyade, dövme, ısıl işlem ve kalıplama işlemleri sırasında kümelenmiş olduğunu keşfetti. Her işçi sadece kendi alanında yoğunlaşıyordu ve bir ürünün üretilmesi için tüm sürecin etkinliği en üst seviyeye çıkartılmıyordu.
Yeniden yapılanma danışmanlarının yardımıyla - Lucas Mühendislik Sistemi, Sundaram Fasteners, işlemi görev odaklı olmaktan ürün merkezli makinelere dönüştürdü Makineler iki otonom üretim alanına (ZAP) yeniden gruplandı: ZAP 1, 6 mm ve 16 mm çapındaki ürünleri işlemek için ve 16 mm çapa kadar parçaları işlemek için ZAP 2.
Yeniden yapılanma, müşteri gereksinimlerini karşılama sorumluluğunu pazarlama bölümünden iki ZAP modülünün her birinin yöneticisine kaydırdı. Modül yöneticisi, ihtiyaçlara göre şirket içi hammadde modülünden bileşenleri sipariş etme ve gerekirse dış kaynak kullanımı için yetkilendirildi. Modül yöneticisi, müşteri ve işlemin sahibi için tek referans noktası oldu. Kazançlar, teslimat programına bağlılıkta yüzde 50, Chennai fabrikasında stok devir hızının 4 kattan 20 katına ve verimlilikte yüzde 25 artış olduğunu gösterdi.
12. INDFOS Endüstrilerinde Yeniden Yapılanma:
Amaç: Hammaddenin fabrika geçidinden (içerideki mal deposundan) montaj hattına taşınması için harcanan zamanı büyük ölçüde kesmek. Bu süre “Üretim Siparişi Serbest Bırakma Süresi” (PORT) olarak adlandırılır.
Eski Süreç:
Sürecin iki bileşeni vardı: Port 1 - kapıdan ambarlara ve Port 2 - ambarlardan montaj hattına. Liman 1'de 16 kişi vardı ve 540 dakika sürdü. Öncelikle malzeme, sayma (inceleme) için geçitten transit deposuna sevk edildi ve transit yöneticisi kalite departmanı tarafından muayene için alınan malları sunmak için bir belge hazırladı (konsinye alma raporu).
Kalite departmanı malları kontrol etmiş ve dokümanı malzemeyle ilişkilendirildiği mağazaya iade etmiş ve son bir doküman (mal kontrol notu) hazırlanmıştır. Bu, liman 2'nin faaliyetlerinin başladığı yerden (veya envanter) depoya gönderildi.
INDFOS Industries'in genel müdürüne göre, “asıl sorun, her aşama arasındaki bekleme süresiydi. Başlangıç belgesinde (konsinye alım raporu) belirtilen miktar transit mağazada toplanan fatura ile uyuşmadığında, konu planlama departmanına yönlendirildi. ”
Yenilenmiş İşlem:
Değiştirilen işlemde, tüm çapraz yönlendirmeler kaldırılmıştır, Kapıya bir bilgisayar terminali yerleştirilmiştir, güvenlik görevlisi onu kullanmak için eğitilmiştir. Gelen malzeme (hammadde) giriş kapısında oturum açtığında, nihai belge bilgisayardaki noktada oluşturulmaktadır. Materyal daha sonra kalite kontrol personeli tarafından kontrol edildiği ve üretim planlama ve mağazalardan sorumlu yönetici tarafından yönetilen, çok işlevli bir ekip tarafından problemlerin giderildiği transit mağazasına gönderilir. Malların temizlenmesi için yeni süre 31 dakika idi. Harcanan zamanın çoğu malzemeyi kovalamaya devam etmekti. Yeniden yapılanma bunu ortadan kaldırdı.
13. Hindustan Motorlarında Yeniden Yapılanma:
Amaç:
Müşterilerin ihtiyaçlarına göre siparişlerin önceliklendirilmesine izin verirken, farklı ürünler için gerekli olan farklı metodolojilerin bir arada bulunmasına olanak sağlayan 10 ürün hareketli makine bölümü için bir üretim süreci oluşturmak. Ek hedefler: teslimat planına uyun ve üretim yerindeki malzeme ve makine akışını kolaylaştırın.
Eski Süreç:
Eski üretim süreci yalnızca bir tür makine için tasarlandı. Bununla birlikte, her ürün kategorisi için kullanılmaya devam edildi ve bu, kaynakların optimum kullanımından daha azına yol açtı. Aynı montaj hattı tüm ürünler için kullanıldı, karışıklık ve farklı ürünler için üretim programlarının ayarlanması imkansız hale geldi. İş akışı, bir aşama ile diğer arasında net geçiş noktalarına izin vermedi.
Yenilenmiş İşlem:
Ayrı ürün grupları için ayrı işlemler oluşturmak amacıyla her biri damper ekipmanı, tutucu ekipmanı ve palet araçları için üç mini tesis oluşturulmuştur. Mühendislik danışmanları CSC Manufacturing'in yardımıyla, tesis, her biri çok vasıflı çalışanlardan oluşan, hücrelere bölündü.
Her hücre, ürünün tamamını imal etmek ve monte etmekten, işler bir işçiden diğerine ve fabrikanın bir bölümünden diğerine geçerken meydana gelen el sıkışmalarından kaynaklanan gecikmeleri kesmekten sorumludur. Hücreler, talepleri düzensiz ve düşük - veya tüketici hücreleri - yıl boyunca ihtiyaç duyulan birkaç ürünü kullanan - birkaç ürünle ilgilenen tekrarlayıcı hücreler olarak kategorize edildi - devam etmekte olan çalışmaların zaten yüzde 20 oranında azalması ve kesilmesi bekleniyor başka bir yüzde 30.
14. Siemens'te Yeniden Yapılanma:
Amaç:
Yüksek teknoloji tıbbi teşhis ekipmanlarının kurulum süresini ve hizmet kalitesini iyileştirmek
Eski Süreç:
Yeni bir makinenin montajı ve montaj sonrası servis aynı bölümde yoğunlaşmıştır. Bir bölge satış ofisine sipariş geldiğinde, kopyaları ticari departmana iletilir, satış departmanları, müşteriye sitenin kurulum için hazır olup olmadığını kontrol edecek servis departmanına iletirdi.
Tepki daha sonra ilk önce ticari bölüme, ardından irsaliyeye ve son olarak da fabrikaya geri dönecekti. Benzer bir işlem, müşteriye kurulum sonrası servis sağlamak için de mümkün olacaktır.
Genel müdür Siemens’e göre, - “çok fazla parazit vardı ve eski şeyleri yapan çok fazla insan vardı.”
Yenilenmiş İşlem:
Farklı servis ofisleri arasında bilgisayar bağlantıları oluşturma önerisi atıldı. Bunun yerine, makinenin montajı servis departmanından kaldırılmıştır. Ayrı bir proje yönetim ekibi ve ticari ve teknik yardım merkezi (C-TAC) bu amaçla oluşturulmuştur. Satış siparişi doğrudan tüm kurulum öncesi işleri yapan proje yönetim ekibine gönderilir.
C-TAC, yerinde teknik destek belgelerini yönetir - al! bunların daha önce diğer bölümlerle koordinasyona ihtiyacı vardı. Kurulumun sorumluluğunu yerine getiren servis mühendisleri, birincil fonksiyona odaklanır: kurulum sonrası servis sağlama. Hangi montaj süresi 10 günden 3 güne düştü, servis mühendisleri şikayetlere ve kaliteye verilen tepki süresini büyük ölçüde geliştirdiler.
15. Hewlett-Packard'da Yeniden Yapılanma:
Amaç:
(i) Yeni bir ürün tasarlama süresini üç aya kadar kısaltmak,
(ii) Yeni ürünün fırlatma süresini altı aya kadar kesmek,
(iii) Önümüzdeki üç ay boyunca bir ürünün yerini almaya başlamak.
Eski Süreç:
Adımlar kesinlikle sıralıydı. Pazarlama ekibi pazar güçlerini analiz etti ve yeni bir ürün için satış fiyatı önerdi. Araştırma ve geliştirme ekibi mevcut teknolojileri taradı ve uygun olanı seçti. Tasarım hedefleri oluşturuldu ve yeni ürünün tasarlanması için CAD / CAM laboratuarı görevlendirildi.
Tasarım onay için pazarlamaya yönlendirildi; Herhangi bir problem durumunda, çizim tahtalarına geri döndü. Satın alma departmanı bileşenler hakkında uyarıldı, yazılım ekibi yazılımı yükledi ve ürünün şirket tesislerinde ne kadar iyi üretilebileceğini kontrol etmek için üretim sürüm testleri yapıldı. Malzeme listesine pazarlama departmanı tarafından ihtiyaç duyuldu ve ürün satış ve servis ekibine iletildi.
Yenilenmiş İşlem:
Pazarlama, üretim ve araştırma departmanlarından çapraz fonksiyonel ekiplerin haftalık toplantısında, pazarlama ekibinin önerileri, özel bir ekip tarafından takip edilen mevcut teknolojilere göre evlidir. Daha önce başlatılan ürün tasarımlarıyla ilgili sorunlar, işlevler arası ekip tarafından engelleniyor. Çalışma bir ürün tasarlamaya başladığında, haftalık toplantı bir başka fikrin ve başka bir ürünün doğuşunu görür. Herhangi bir noktada, çeşitli ürün tasarımları tamamlamanın çeşitli aşamalarındadır ve pazara sürekli bir akış sağlar. Yeni ürünler dört aylık aralıklarla tanıtılıyor.
