İşe Alım Kaynakları: İç ve İşe Alım Kaynakları

Her kategori altında yer alan kaynaklar aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. 6.1.

Şimdi bunların her biri tek tek tartışıldı.

A. İç Kaynaklar:

1. Mevcut Çalışanlar:

Mevcut çalışanlardan terfi ve transferler iyi bir işe alım kaynağı olabilir. Promosyon, bir çalışanın daha yüksek statü, ücret ve sorumluluklar taşıyan daha yüksek bir pozisyona yükseltilmesi anlamına gelir. Mevcut çalışanlar arasından terfi etmek avantajlıdır, çünkü terfi eden çalışanlar örgütsel kültür hakkında iyi bilgi sahibi olurlar, motive olurlar ve ayrıca daha ucuzdurlar.

Mevcut çalışanlar arasından terfi aynı zamanda iş eğitimi gereksinimini de azaltır. Bununla birlikte, dezavantaj, seçimi birkaç kişiye sınırlamak ve daha nitelikli ve yetenekli olabilecek yabancıların işe alınmasını reddetmek. Dahası, mevcut çalışanlar arasından terfi de terfi ettirilmeyenler arasında hayal kırıklığı yaratan bir talihsizlikle sonuçlanmaktadır.

Transfer, bir çalışanın pozisyon / görev, statü ve sorumluluklarda herhangi bir değişiklik olmadan bir işten diğerine geçişi ifade eder. Transfer ihtiyacının, çalışanlara terfi için gerekli olduğu düşünülen daha geniş ve çeşitli bir temel sağladığı düşünülmektedir. İş rotasyonu, çalışanların lateral olarak bir işten diğerine transferini içerir.

2. Eski Çalışanlar:

Eski çalışanlar, kuruluşta boş yerlerin doldurulması için bir başka başvuru kaynağıdır. Emekli veya emekliler, şirkete yarı zamanlı olarak çalışmak için geri gelmek isteyebilir. Benzer şekilde, herhangi bir nedenle kuruluştan ayrılan bazı eski çalışanlar tekrar işe geri dönmekle ilgilenebilir. Bu kaynak, performansı zaten kurum tarafından bilinen kişileri işe alma avantajına sahiptir.

3. Çalışan Tavsiyeleri:

Bu, başka bir iç alım kaynağıdır. Mevcut çalışanlar, aile üyelerini, arkadaşlarını ve akrabalarını şirkete doldurmaları için potansiyel adaylar olarak şirkete yönlendirir.

Bu kaynak, kurumdaki insanları işe almanın en etkili yöntemlerinden biri olarak hizmet eder, çünkü çalışanlar, kendi deneyimlerinden kendileri tarafından bilinen şirket gereksinimlerini karşılayan potansiyel adaylara atıfta bulunur. Söz konusu bireylerin, örneğin zaten organizasyonda çalışanlara, ırk ve cinsiyet açısından benzerlik göstermeleri beklenmektedir.

4. Önceki Başvuranlar:

Bu, potansiyel adaylardan gelen başvuruların halihazırda kuruluşa yatmakta olduğu anlamında iç kaynak olarak kabul edilir. Bazen kuruluşlar, özellikle vasıfsız veya yarı vasıflı işler için boş yerleri doldurmak için bu başvuru sahiplerine posta yoluyla veya haberci aracılığıyla temas kurarlar.

İç Kaynağın Değerlendirilmesi:

Dahili işe alım kaynağını değerlendirmeye çalışalım. Açıkçası, avantajları ve dezavantajları ile yapılabilir. Aynı şekilde yazıldığından:

Avantajları:

Dahili işe alım kaynağının avantajları aşağıdakileri içerir:

1. Kendi çalışanlarına aşinalık:

Kurum, kendi çalışanlarının garip ve bilinmeyen yabancılardan daha güçlü ve zayıf yönleriyle ilgili bilgi ve aşinalık sahibidir.

2. Yeteneğin daha iyi kullanılması:

Kurum içi işe alım politikası kurumun yeteneklerini daha iyi kullanmalarını sağlamak ve onları daha da geliştirmek için bir fırsat sunar.

3. Ekonomik İşe Alım:

Dahili işe alım durumunda, kurumun potansiyel adayları bulmak ve çekmek için çok fazla para, zaman ve çaba harcamasına gerek yoktur. Dolayısıyla, iç işe alımlar ekonomiktir ya da ucuzdur.

4. Moral geliştirir:

Bu yöntem, çalışanlara, kuruluşlarında boş zamanları doldururken yabancılara göre tercih edilmelerini sağlar.

5. Bir Motive Edici:

Şirket içi işe alım yoluyla terfi, çalışanların kariyerlerini ve gelirlerini geliştirmeleri için bir motivasyon kaynağıdır. Çalışanlar, kuruluşun yaşam boyu kariyerlerini geliştirebilecekleri bir yer olduğunu düşünüyor. Bunun yanı sıra, iç işe alım ayrıca kuruluştaki yetkili çalışanların ilgisini çekmenin ve elde tutmanın bir aracı olarak da hizmet eder.

Dezavantajları:

Dahili işe alımla ilgili temel sakıncalar şunlardır:

1. Sınırlı Seçim:

Dahili işe alım, seçimini organizasyon içinde mevcut olan yeteneklerle sınırlar. Bu nedenle, organizasyonun dışındaki büyük işgücü piyasasında mevcut yeteneklerin kullanılmasını reddediyor. Dahası, iç işe alım, örgütün geleceği için asla sağlıklı olmayan, “iç içe geçme” için bir araç olarak hizmet eder.

2. Yarışmayı Cesaretlendirir:

Bu sistemde iç adaylar, kurum dışından yetkin adaylara fırsat vermeyerek rekabetten korunurlar. Bu da, çalışanlar arasında ekstra performans göstermeden terfi etme eğilimi geliştiriyor.

3. Becerilerin Durması:

İç adayların kesinlikle terfi alacakları hissiyle, uzun vadede yetenekleri durgun veya eski olabilir. Öyleyse, kurumun verimliliği ve verimliliği de sırayla azalır.

4. Çatışmalar yaratır:

Çatışmalar ve tartışmalar, iç haklar arasında terfi etmeyi hak etse de etmesin de etmesin.

B. Dış Kaynaklar:

Dış işe alım kaynakları kurumun dışında kalmaktadır. Bunlar sayısız iç kaynak.

Ana olanlar aşağıdaki gibidir:

1. İstihdam Değişimleri:

Ulusal Çalışma Komisyonu (1969), raporunda, Bağımsızlık öncesi dönemde, temel emek kaynağının, endüstrileri çevreleyen kırsal alanlar olduğunu gözlemlemiştir. Bağımsızlığın hemen ardından, işverenleri ve iş arayanları bir araya getirmek için Ulusal İstihdam Servisi kuruldu.

Buna cevaben, 1960 yılında yürürlüğe giren 1959 tarihli Boş Mevzuat Yasası'nın (yaygın olarak İstihdam Değişim Yasası) zorunlu Bildirimi yapılmıştır. Yasanın 4. Bölümünde, 25 işçi veya daha fazla olan tüm sanayi kuruluşlarının bildirmesi zorunludur. doldurulmadan önce, en yakın iş bulma boşluğu (belirli istisnalar dışında).

Bu iş yerlerinin çoğu ilde şubeleriyle birlikte temel işlevleri, iş arayanların tescili ve bildirilen boş yerlere yerleştirilmeleridir. İşveren için seçim sonucunu 15 gün içinde istihdam borsalarına bildirmek zorunludur.

İstihdam borsaları özellikle mavi yakalı, beyaz yakalı ve teknik eleman alımı için kullanışlıdır. Gopalji tarafından ülke genelinde 31 kuruluş üzerinde yapılan bir araştırmada, istihdam borsası yoluyla işe alımların büro çalışanları için en fazla tercih edildiğini, yani beyaz yakalı işlerin ortaya çıktığını ortaya koydu.

2. İstihdam Büroları:

Devlet kurumlarına ek olarak, adayları istihdama kaydeden ve olası işverenlerin talep ettiği zaman ve veri bankasından uygun adayların bir listesini sunan bir dizi özel istihdam ajansı vardır. ABC Danışmanları, Datamatics, Ferguson Associates, SB Billimoria vb. Ülkemizdeki popüler özel iş bulma kurumlarıdır.

Genel olarak, bu kurumlar denetim ve daha üst seviyeler için personel seçer. Bu kurumların temel işlevi başvuruları davet etmek ve kurum için uygun adayların kısa listesini vermektir. Tabii ki, seçim konusunda nihai karar kuruluş temsilcileri tarafından alınır. En iyi ihtimalle, iş bulma kurumu temsilcileri, adayların nihai seçimi için panelde oturabilir.

İşveren örgütleri bu kaynakla çeşitli avantajlar elde ediyorlar. Örneğin, bu yöntem kendilerini işe alan kuruluşlardan daha ucuz olduğunu kanıtlar. Bu yöntemde kaydedilen zaman, kuruluş tarafından başka yerlerde daha iyi kullanılabilir.

Örgütsel kimlik iş arayanlar tarafından bilinmeyen kaldığından, mektup almaktan ve etkilemeye çalışmaktan kaçınır. Bununla birlikte, ajanslar tarafından yapılan tarama sürecinde kaybedilme riski her zaman vardır; bazı kuruluşların temsilcileri temsilcilerle tanışmak ve seçim yapmak isterdi.

3. Reklam:

Reklam belki de birçok uygulama üretmek için en yaygın kullanılan yöntemdir. Bunun nedeni, erişiminin çok yüksek olmasıdır. Bu işe alım metodu büro işleri, teknik ve idari işler için kullanılabilir. Organizasyondaki pozisyon ne kadar yüksek olursa, beceriler ne kadar uzmanlaşırsa veya o kaynağın işgücü piyasasındaki kaynağı o kadar kısaysa, reklamların o kadar yaygın bir şekilde dağılmış olması muhtemeldir. Örneğin, üst düzey yönetici araması, 'The Hindu' gibi bir ulusal günlük reklamları içerebilir.

Bazı işverenler / şirketler, posta kutusu numarası veya bazı işe alım ajansının adı vererek ilanlarını ilan eder. Bu, özellikle başvuranlarla gereksiz yazışmalardan kaçınmak için kimliğini gizli tutmak için yapılır. Bununla birlikte, bu kör reklamın, yani posta kutusu numarasının dezavantajı, potansiyel iş arayanların bir yandan kurumun imajını ve bir yandan kör reklamların aldığı kötü imaj / itibarı bilmeden başvuruda tereddüt etmeleridir. Öte yandan, sadece işgücü piyasasında işgücü / işçi arzını bilmek için boş yer bırakmadan bu tür reklamlar yerleştiren örgütler.

Reklam hazırlarken açık ve net olmak için özen gösterilmelidir. Başvuranlar arasında bir miktar kendi kendine seçimin yapılmasını sağlamalı ve yalnızca nitelikli başvuru sahipleri ilana cevap vermelidir. Bunun için reklam metni AIDA adı verilen dört noktalı bir kılavuz kullanılarak hazırlanmalıdır. Kısaltmadaki harfler, reklamın Dikkat çekmek, İlgi kazanmak, Arzu uyandırmak ve Eylemle sonuçlanması gerektiğini belirtir.

Ancak, pek çok kuruluş reklamlarındaki iş pozisyonları hakkında tam ayrıntılardan bahsetmemektedir. Olan şey, belirsizce ifade edilen ve geniş tabanlı reklamların, zorunlu olarak bunları işleme maliyetini artıracak birçok alakasız uygulama üretebileceğidir. Burada, 1981 yılında The Hindu'da yayınlanan 496 işe alım reklamı çalışmasının bulgularından bahsedilmeye değer. Kamu sektörü reklamlarının% 33, 6'sının ve özel sektör reklamlarının% 20, 7'sinin iş olanakları, görevler ve raporlama ilişkileri hakkında gerekli bilgileri sağladığı bulunmuştur.

Tazminat söz konusu olduğunda, kamu sektörü kuruluşlarının çoğu, özel sektör kuruluşlarından ziyade ödeme paketleri hakkında bilgi sağlamıştır (% 29, 4'e oranla% 71, 2). Bir başka ilginç özellik de tüm kamu sektörü kuruluşlarının asgari nitelikler hakkında bilgi sağladığını ve özel sektör kuruluşlarının yalnızca% 18, 3'ünün bu bilgiyi sunduğunu göstermiştir. Son olarak, halkın sadece% 5, 6'sı ve özel kuruluşların% 1, 1'i seçim süreci hakkında bilgi verdi.

4. Meslek Dernekleri:

Çok sık olarak, belirli mesleki ve teknik pozisyonlarda işe alım, 'avcılar' olarak da adlandırılan profesyonel dernekler aracılığıyla yapılır. Mühendisler Enstitüsü, Hint Tabipleri Birliği, Tüm Hint Yönetimi Derneği, vb. Üyeleri için yerleştirme hizmetleri sunmaktadır. Bunun için meslek kuruluşları ya iş arayanlar listesini hazırlar ya da üyelerine yönelik ilanlar içeren dergiler veya dergiler yayınlar veya sponsorlar.

Profesyonel dernekler, yüksek vasıflı ve profesyonel personeli çekmek için özellikle yararlıdır. Bununla birlikte, Hindistan'da, bu çok yaygın bir uygulama değildir ve bu tür bir hizmeti sağlayanların sayısı çok fazla sayıda uygulama üretememiştir.

5. Kampüs İşe Alım:

Bu başka bir işe alım kaynağıdır. Her ne kadar kampüs işe alımı özellikle Amerikan kuruluşlarında yaygın bir fenomen olsa da, son zamanlarda, HLL, HCL gibi bazı kuruluşlar son zamanlarda dikkat çekmiştir. L & T, Citi Bank, ANZ Grindlays, Motorola, Reliance vs. Hindistan'da işe alım amacıyla eğitim ve öğretim kurumlarını / kampüslerini ziyaret etmeye başladı.

Bu kampüslerin örnekleri, Hint Yönetim Enstitüleri, Hint Teknoloji Enstitüleri ve Üniversite İşletme Bölümleridir. Bu amaçla, birçok kurumun işverenlerle öğrenciler arasında bağlantı kurmak için düzenli yerleştirme hücreleri / ofisleri vardır. Tezpur Merkez Üniversitesi, örneğin, kampüs işe alımı ve yerleştirme amaçları için bir Müdür Yardımcısına (Eğitim ve Yerleştirme) sahiptir.

Kampüs işe alım yöntemi, işveren örgütlerine bazı avantajlar sunar. İlk olarak, adayların çoğu tek bir yerde bulunabilir; İkincisi, görüşmeler kısa sürede düzenlenmiştir; üçüncüsü, öğretim fakültesi de karşılandı; Dördüncüsü, organizasyonu daha sonra mezun olacak büyük bir öğrenci kitlesine satma fırsatı verir. Ancak, bu tür işe alımların dezavantajları, kuruluşların seçimlerini yalnızca “giriş” pozisyonlarıyla sınırlandırmak zorunda olmaları ve benzer eğitim ve tecrübeye sahip adaylarla röportaj yapmalarıdır.

6. Görev:

Başka bir işe alım kaynağı, yani çalışanı başka bir kuruluşa iki ila üç yıl boyunca kısa bir süre için göndermek. Bu işe alım yöntemi, Devlet Dairelerinde ve kamu sektörü kuruluşlarında bir biçimde uygulanmaktadır. Kurnazlık faydalıdır çünkü hazır uzmanlık sağlar ve kuruluşun başlangıç ​​eğitim ve öğretme maliyetine maruz kalması gerekmez.

Bununla birlikte, itiraz ile ilgili dezavantaj, iki / üç yıllık itiraz süresinin, bir yandan görevlendirilen çalışanın bir yandan öfkesini kanıtlaması ve kuruluşun bir parçası olma taahhüdünü geliştirmesi için yeterince uzun olmamasıdır. diğer

7. Ağız Sözü:

Hindistan'daki bazı kuruluşlar ayrıca “ağızdan ağıza” işe alım yöntemini uygularlar. Bu yöntemde, kelime organizasyondaki olası boşlukların veya açıklıkların etrafından geçirilir. Ağızdan işe alım yönteminin bir başka biçimi de “çalışanı kıstırma” dır, yani başka bir organizasyonda çalışanlara rakip kuruluşlar tarafından cazip bir teklif sunulur. Bu yöntem hem zaman hem de para açısından ekonomiktir.

Bazı kuruluşlar iş arayanlar tarafından gönderilen başvuru ve biyo-veri dosyalarını tutarlar. Bu dosyalar, kuruluşta boş yer olduğu zaman olduğu gibi çok kullanışlıdır. Bu yöntemin avantajı işe alım ile ilgili maliyet değildir. Bununla birlikte, bu işe alım yönteminin sakıncaları, gerektiğinde adayın bulunmamasıdır ve aday seçimi çok az sayıda ile sınırlandırılmıştır.

8. Baskın veya Kaçak Avcılık:

Baskın veya avlanmak, rakip firmaların daha iyi şartlar ve koşullar sunarak, kalifiye çalışanları kendilerine katılmaya çekmeye çalıştığı başka bir işe alım yöntemidir. Bu baskın Hintli örgütlerde ortak bir özelliktir.

Örneğin, HMT'nin bazı yöneticileri Titan Watch Company'ye katılmak için ayrıldılar, bu yüzden de Hint Hava Yolları'ndan pilotların özel hava taksisi operatörlerine katılmak üzere pilotları çıkardı. Potansiyel adaylar için rakip firmalara baskın yapmak için kullanılan araç ne olursa olsun, genellikle etik dışı bir uygulama olarak görülür ve açıkça konuşulmaz. Aslında, baskın yapmak insan kaynakları müdürü için bir zorluk haline geldi. Bunların dışında yürüyüşe çıkanlar, müteahhitler, radyo ve televizyon, satın almalar ve birleşmeler vb. Kuruluşlar tarafından kullanılan diğer işe alım kaynaklarıdır.

Dış Kaynakların Değerlendirilmesi:

Dahili işe alım kaynakları gibi dış kaynaklar da avantaj ve dezavantajların karışımıdır.

Ana avantajlar şunlardır:

1. Açık İşlem:

Daha açık bir süreç olarak, çok sayıda başvuru sahibi / başvuruyu çekmek olasıdır. Bu da seçim seçeneklerini genişletti.

2. Yetenekli Adayların Durumu:

Büyük başvuru havuzuyla, kurumun dışarıdan yetenekli adaylara sahip olması mümkün hale gelir. Böylece, organizasyonda yeni kan sağlar.

3. En iyi adayları seçme fırsatı:

Büyük başvuru havuzuyla, seçim süreci daha rekabetçi hale gelir. Bu, en iyi adayların seçilme olasılığını artırır.

4. Sağlıklı bir rekabet sağlar:

Dış üyelerin daha eğitimli ve verimli olmaları gerektiği gibi. Böyle bir arka plan ile, olumlu tutum ve daha büyük bir güçle çalışırlar. Bu organizasyonda sağlıklı rekabet ve elverişli çalışma ortamı yaratılmasına yardımcı olur.

Bununla birlikte, dış alım kaynakları da bazı dezavantajlardan muzdariptir:

Bunlar:

1. Pahalı ve Zaman Tüketen:

Bu işe alım yöntemi hem pahalı hem de zaman alıcıdır. Organizasyon duvarının iyi ve uygun adaylar alacağının garantisi yoktur.

2. Organizasyona aşina olmama:

Adaylar kuruluş dışından geldiklerinden, kuruluşun görevlerine, iş doğasına ve iç senaryosuna aşina değillerdir.

3. Mevcut Çalışanları Cesaretlendirir:

Mevcut çalışanların terfi alacağı kesin değil. Bu, onları çok çalışmaya teşvik eder. Bu da, organizasyonun verimliliğini düşürür.

Şimdi şu soru ortaya çıkıyor: Bir kuruluş potansiyel iş arayanları nereden alabilir? Tablo 6.1, bazı rehberlikler sunmaktadır. Kullanılan kaynak yerel işgücü piyasasını, pozisyonun türünü ve seviyesini ve kuruluşun boyutunu yansıtmalıdır.

Tablo 6.1: Potansiyel İş Adaylarının Başlıca Kaynakları

Flippo'ya göre, çoğu işletme firması arasındaki mevcut eğilim, yönetici liderlerini “evde büyütmek”. Benzer şekilde, Koontz ve O'Donnel haklı olarak, politikanın “bunun için“ baskın ”olmaktan ziyade“ beceri ”yetiştirmesi gerektiğini gözlemliyorlar.