Yönetimde İlk 10 İlke

Bir ilke, benzer koşullar altında herhangi bir yerde uygulanması beklenebilecek genel bir kural veya hakikattir. Örgütlenme her türlü işletmede evrensel bir sorun olduğundan, başarılı örgütsel ilişkilerin altında yatan birçok ilke bulunmuştur. Birlikte, kuşkusuz genç bir bilim olan ve kesin olandan uzak bir örgüt bilimi çerçevesini oluştururlar.

Örgütlenme ilkelerinin ayrıntılı bir incelemesi burada mümkün değildir ve istenmez, ancak ofis faaliyetlerinin düzenlenmesi, ofis faaliyetlerinde özel öneme sahip olan ilkelerin kısa bir şekilde ele alınması, belirli işletmelerdeki bu tür sorunları analiz etmek için değerli bir arka plan sağlamalıdır.

Buna göre, aşağıdaki listeden sonra, seçilmiş bir örgütsel ilkeler grubu dikkate alınacaktır:

(i) Hedeflerin birincil rolü

(ii) Fonksiyonların, personelin ve fiziki tesislerin ilişkisi

(iii) Sorumluluk ve yetki

(iv) Çalışmayı bölme ve gruplama

(v) Etkili delegasyon

(vi) Hat ve personel ilişkileri

(vii) Sistem ilişkileri ve matris yönetimi

(viii) Denge, istikrar ve esneklik

(ix) Özel fonksiyonların yeri

(x) Gayri resmi organizasyon

(i) Amaçların Başlıca Rolü:

Yönetim, hedeflere ulaşmak için gerçekten gerekli olan her türlü iş için sorumluluk belirlemeye ve atamaya çalışmalıdır. “Bir kuruluştaki bir şeye gerçek bir ihtiyaç varsa, satın alsanız da almasanız da ödeyeceksiniz.” Ücret, doğrudan nakit harcamaları yerine düşük verimlilik, müşteri memnuniyetsizliği veya çalışan cirosu şeklinde olabilir. bununla birlikte işletme için gerçek bir maliyettir. Sadece gerçekten ihtiyaç duyulan faaliyet türleri sağlanmalıdır. Her türlü özel çalışma, yalnızca müşteri memnuniyetine, çalışanların refahına veya işletmenin başka bir amacına kesin ve haklı bir katkı sağlarsa yapılmalıdır.

“Bu aktivite gerekli mi?” Sorusuna cevap verirken, kişi genellikle faaliyetin hemen bulunduğu ürünün ötesine bakmalıdır. Bu, Genel hedeflere olan katkının doğrudan değil dolaylı olarak gerçekleştiği, ofis faaliyetlerinin yönetiminde özel bir öneme sahiptir.

Örneğin, belirli bir ofis işi, bilginin toplanması ve daha yüksek yönetim için belirli bir tür raporun hazırlanması ile ilgili olabilir. Bilginin etkin yöntemlerle derlenmesi ve raporun özlü ve anlaşılır bir şekilde yapılması durumunda işin acil amacı yerine getirilebilir. Fakat rapordaki bilgileri kimse tamamladıktan sonra okumaz veya kullanmazsa ne olur? Eğer bu doğruysa, haklı bir amaç sunulmuyor ve rapor açıkça ortadan kaldırılmalıdır. Çizimi tersine çevirmek için bu bilgiye gerçek bir ihtiyaç varsa ve karşılanmıyorsa, yine zayıflık hedefleri net bir şekilde algılayamamak ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli adımları atmakta bir başarısızlıktır.

Hem hedeflerin hem de kullanılan örgütsel düzenlemelerin tekrar gözden geçirilmesi için yönetime özel bir ihtiyaç vardır, çünkü her ikisinin de zaman zaman değişmesi gerekecektir ve birbirleriyle yakın ilişki içinde olmaları gerekir. Bu, yüksek derecede görme, uyanıklık ve uyarlanabilirlik gerektirir. Yalnızca yönetimin kendisi, hedeflerin mümkün olduğunca net bir resmini görmeye çalışmakla kalmamalı, aynı zamanda işçilerin kafasında bu hedeflerin net bir resmini çıkarmaya yardımcı olmalıdır.

Bir analist tarafından sorulan bir soruya cevap olarak, belirli bir sigorta şirketindeki istatistiksel bir memur, temel amacını, diğerinden sonra bir poliçe başvurusu istemi masasını temizlemek gibi bir şey olduğunu açıkça belirtti. tahsil edilen prim oranları için esas teşkil eder. Bunu tezgahtarlara açıklamak için biraz zaman harcandığında, monoton göründüğü şey, bir nebze çaba göstermek için yapıldı. Kalitenin ve işin çabukluğundaki olumlu etkiler hemen fark edildi.

(ii) Personel ve Fiziksel Tesisler:

Hedefler, daha önce belirtildiği gibi yapılan işleri veya iş türlerini belirlemelidir. Gerekli iş türleri, sırayla, gerekli personel türlerini ve gerekli fiziksel tesisleri belirlemelidir. İstisnalar bazen gerekli olsa bile, tüm organizasyonel planlamada bunu takip etmek için çaba gösterilmelidir.

Atletik bir ekibin belirli pozisyonların veya temel görevlerin etrafına kurulması gerektiği gibi, yapılacak iş türlerine göre bir organizasyon oluşturulmalıdır. Bir antrenörün bu yıl olduğu gibi mevcut malzeme olduğuna karar vermesi oldukça saçma sayılır; Bir merkez ve on oyun kurucu oynayacak. Bir işletmenin yönetiminde, bireylerin rengarenk bir ürün yelpazesini işe almak ve daha sonra onlar için iş tasarlamaya çalışmak da aynı derecede kısa görüşlü olacaktır.

Bu hiçbir şekilde bireyin önemini ve haklarını inkar etmez. Sadece bireysel refahın örgütsel refaha bağlı olduğunu ve bu ilişkinin ortak bir hedefe işaret eden takım oyununa bağlı olduğunu kabul eder. Bazen belirli bir program veya faaliyetin faydalı olacağı açıktır, ancak personel ya da tesisler eksik olduğu için söz konusu olmayabilir.

Diğer durumlarda, mevcut personeli ve tesisleri tam anlamıyla kullanabilmek, personelin özel yeteneklerinden yararlanabilmek veya başka bir nedenden ötürü bir bölümdeki veya bir işteki faaliyetlerden farklı olarak birleştirmek gerekebilir. Bu gibi Expedients zaman zaman gerekli olsa da, personelin ve tesislerin yapılacak işin gereksinimlerine uydurmanın temel amacı akılda tutulmalıdır.

(iii) Sorumluluk ve Yetki:

Bireysel çalışanlara atandığında fonksiyonlar sorumluluk haline gelir. Başka bir deyişle, her çalışan belirli görevleri yerine getirme yükümlülüğünü üstlenir. Gerekli tüm çalışmaların gerçekleştirilebilmesi için, çalışma görevlerinin açık ve anlaşılır olması oldukça arzu edilir, Farklı iş türlerinin sorumluluğunu tanımlamak için özel araçlar daha önce belirtilen kuruluş çizelgelerini ve kılavuzlarını, içindeki çalışma dağılım çizelgelerini içerir. bölümler ve iş tanımları. Bunların sorumluluklarının kapsamı ve kapsamı dahilinde her çalışanın anlaşılmasını sağlamak için yeterli eğitim ve kişisel danışma ile desteklenmesi gerekir.

Bir bireyin sorumluluğu yerine getirmesi gerekiyorsa, gerekli önlemleri alabilmeli ve başkalarının da işlem yapmasını gerektirebilmeli, sorumluluğu ile orantılı otoriteye sahip olmalıdır. Sorumluluk ve yetki verme süreci, kuruluş başkanının nihayetinde gerekli tüm fonksiyonların yerine getirilmesinden mal sahipleri tarafından sorumlu tutulduğu ve tüm bölümlere yetki verdiği organizasyonun başında başlar. Her bölüm ve bölüm için aynı sorumluluk ve yetki şekli geçerlidir.

Bu durumda ideal düzenleme, aralarında birkaç seviye ya da katman olmasına rağmen, her bir çalışana üst düzey yönetici için kesin bir sorumluluk ve yetki zinciri sağlayan bir düzenlemedir. Her bir çalışanın yalnızca bir üst düzeyden doğrudan emir alması arzu edilir, ancak çizgi ve personel ilişkileri ile ilgili olarak değerlendirileceği gibi, eylemlerinin çoğu personel uzmanları tarafından güçlü bir şekilde etkilenebilir. İki kalifiye ifade veya sonuç, az önce sunulan sorumluluğu ve otoriteyi düzenleyen genel ilkeler ile birlikte dikkate alınmasını gerektirir.

Birinin altlarına atanan sorumluluk, nihai sorumluluk ve yükümlülüğün üstünlüğünü ortadan kaldırmaz. İyi bir benzetme, müteahhitlik ve taşeronluk olarak bilinen kavramlarladır. Üstün, belli işleri yapmak ve belli bir sorumluluğu yerine getirmek için ana yüklenicidir.

Asistanlara işlerini taşeronluk yaparken, genellikle yapmak zorunda olduğu gibi, görevlerini yerine getirme ve kendisine verilen görevi üstlenerek üstlenmede nihai sorumluluğa sahip olacaktır. Resmi nitelikte bir otorite, koordinasyonu sağlamak için zorunlu olmasına rağmen, hiçbir şekilde işlerin yapılması için tek yönetim aracı değildir. En iyi sonuçlar, otoriteyi arka planda tutmak ve bunun yerine, ilginç iş görevlerine, iki yönlü iletişim, karar vermede çalışan katılımının etkin kullanımı ve gönüllü işbirliği ve kişisel sorumluluk duygusu ile sonuçlanan diğer motivasyon araçlarına dayanmaktır.

(iv) Bölünme ve Gruplama Çalışması:

Sağlanan spesifik etkinlikler elbette organizasyonun niteliğine ve amaçlarına göre değişecektir. Örneğin, bir sigorta şirketi, sunacağı koruma ve tasarruf planlarını belirleyecek, bazı ajans düzenlemeleri yoluyla satış yapacak, yürürlükteki hizmet politikalarını değerlendirecek, talepleri yerine getirecek, artı fonları gelir getirici mülklere veya kredilere yatıracak ve destekleyici faaliyetler sağlayacak . Diğer işletmelerin farklı faaliyet çeşitlerine ihtiyacı olacaktır. Herhangi bir kuruluşun, kullanıcılara dağıtmak için değerli bir şey yaratması gerektiğini ve operasyonlarını finanse etmesi gerektiğini söyleyerek genelleştirebiliriz.

Gruplandırma süreci, çalışma genellikle bölümlendirme olarak adlandırılır. Uzmanlık ve koordinasyon için bölümlendirme esastır. Uzmanlık, işlev, ürün, süreç veya başka bir temel olarak olabilir; Bazı faaliyet alanlarında aşinalık ve yetkinlik kazanmak için gereklidir. Özel parçaları bir arada tutmak ve “çok sayıda küçük ekip yerine büyük bir takıma” sahip olmak için koordinasyon gerekir. Erken başlangıç ​​genellikle işlevsel uzmanlıktır. Bu düzenleme, satış, üretim, muhasebe veya diğer gerekli uzmanlık alanlarında uzmanlığın yoğunlaştırılmasına ve geliştirilmesine olanak tanır. Tek ürün, tek bölge operasyonları için en başarılı olanıdır.

Eğer işletme büyürse ve özellikle ürün veya hizmet hatlarında veya bölgede ya da her ikisinde de genişlerse, her biri bağımsız bir kuruluş olarak faaliyet gösteren ürün bölümleri ya da bölgesel bölümlerle bölünmüş bir yapıya taşınması muhtemeldir., genel amaçlara ve üst yönetim tarafından belirlenen politikalara tabidir. Bölünmelere izin verilen serbestlik derecesi elbette firmadan firmaya büyük ölçüde değişebilir.

Bununla birlikte, genel olarak, bölümler aynı bölüm içindeki fonksiyonel gruplar arasında daha yakın çalışma ilişkileri sağlar. Sigorta örneğinde, ajans, sigorta poliçesi, talep ve hizmet personeli, aynı poliçe sahiplerine hizmet etmek için yakın bir mesafede çalışacaktır. Bölünme normalde onunla birlikte yüksek derecede ademi merkeziyetçilik taşır; Her bölüm başkanı ve grubu, hareket etme ve yerel ihtiyaçlara uyum sağlama konusunda önemli miktarda serbestliğe sahiptir.

(v) Etkili Delegasyon:

Herhangi bir yürütme - başkan, birinci basamak denetçi veya biri için özel öneme sahip bir sorun, asistanına iş için sorumluluk ve yetki verme yetkisinin en iyisidir. Yönetim yetkilileri bunu genel olarak yönetici başarısının en önemli şartlarından biri olarak görürler.

İyi delegasyon ne zaman mevcuttur; Kararlar, bunları alabilecek en düşük seviyede alınır. Herhangi bir örgütsel birimin başı, birim için tüm düşünceleri yapmaya çalışmaz. Bunun yerine, asistanlarından bazıları tarafından etkin bir şekilde öğrenilebilecek ve yerine getirilebilecek görevleri yerine getirir. İlgili görevler için sorumluluk üstlendiği sırada, bunlarla ilgili tüm olağan kararları alma yetkisine de sahiptir.

İki delegasyon iyi delegasyondan kaynaklanıyor gibi görünüyor:

(a) Yürütme görevinden detaylardan kurtulur ve pozisyonunun yönetim sorumlulukları için daha fazla zaman verilir.

(b) Birim çalışanlarına, düşünmeleri ve gelişmeleri için fırsat verilir. Bu, hem kendi memnuniyetleri hem de organizasyonun gelecekteki başarısı için önemlidir.

Bir kuruluştaki yöneticilerin zamanlarını nasıl harcadıklarının bir analizi genellikle bazılarının delegasyonda becerikli olduğunu ancak başkalarının rutin görevler için bile sorumluluk ve otoriteyi bırakmaya asla istekli veya istekli görünmediğini ortaya koyar. İyi yöneticiler çoğu rutin iş türünü ortadan kaldırmayı başarır ve bu nedenle zamanlarını çoğunu iş atamak ve koordine etmek, ortaya çıkan özel sorunları ele almak, iyileştirmeleri planlamak, çalışanlara kişisel ilgi göstermek, diğer çalışanlarla ve üstleriyle yakın çalışmak, ve istisnai veya rutin olmayan konularla ilgilenmek.

Delegasyon sanatını öğrenmemiş olanlar, zamanlarının çoğunu rutin rapor ve formları doldurma, müşteriler ve tedarikçilerle rutin sözleşmeler yapma, detaylı hale getirme, birimdeki çalışanlar tarafından yapılan işleri kontrol etme ve benzeri görevler gibi görevlere harcarlar. Böyle bir kişi, 'işini nasıl parçalayacağına ve görevlendireceğine dair belirsizlik, asistanlarına güven duymama, kişisel kredisi alma arzusu, “detay ustası olma” ile güven hissetme nedeniyle delege alma konusunda isteksiz olabilir. başka bir şey eğitmek, enerji fazlalığı veya başka nedenlerden daha kolay, kendisinin bir şey yapması daha kolay olduğuna inanıyoruz.

Sebepleri ne olursa olsun, böyle bir yönetici kendini, çalışanlarını ve organizasyonu cezalandırır. Herkesin güvenebileceği bir süpermen, ilgilenen herkes için kötü bir güvenlik riski oluşturuyor. Bununla birlikte, iyi bir delegasyonun sadece işi bölmek ve denetlenen çalışanların görevine bırakmaktan daha fazlasını ifade ettiğini bilmek son derece önemlidir.

Delegasyona etkili bir yaklaşım genellikle şu düşünceleri yansıtacaktır:

(i) Birimde gerçekleştirilen tüm görevlerin, etkin bir şekilde idare edebilecekleri en düşük iş seviyesine tahsis edilmesi amacıyla sistematik olarak değerlendirilmesi. Gruplandırma görevlerinde çapraz eğitim, iş akışı dizileri ve diğer özel faktörlerin göz önüne alınması gerektiği durumlarda istisnalar veya uyarlamalar gerekli olabilir.

(ii) Her bir özel göreve devredilen kişinin dikkatlice seçimi. Bu, ünitedeki her bireyin güçlü yanlarını, sınırlarını ve geçmişini bilmeyi gerektirir.

(iii) Neyin bekleneceği ile ilgili olarak ilgili kişiye net bir açıklama, sorumluluk ve otoritenin açık bir tanımı. İlgili çalışan, sadece hangi tür kararların kişisel olarak verilmesi gerektiğini ve hangi türlere üstünlüğünü göstermesi gerektiğini anlamalıdır. Birimdeki diğer çalışanlar da çalışanın yeni sorumluluğunu bilmelidir.

(iv) İzlenecek politika ve prosedürlerin tam olarak bilinmesi ve ihtiyaç duyulan özel becerilerin geliştirilmesi dahil, yeni çalışmalarda yeterli eğitim.

(v) Mevcut işin beklenen sonuçları veya mümkün olan hedefleri veya ulaşılacak amaçları belirten bir şekilde delegasyonu. Bir sistemin ne şekilde yapılacağına dair daha fazla takdir, bireyin sınırları dayabileceği ve politikalara, prosedürlere ve diğer karar kurallarına sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektirdiği durumlar haricinde bireye bırakılmaktadır.

(vi) Birimin boncukları tarafından yeterli takip ve kontrol, Bu, işin kontrol altında kalmasını sağlamak için gerçekten gerekli olan kontrolleri içermelidir, ancak iyi bir genel kural, çalışanın yarayabildiği kadar güven vermesidir. . Bu muhtemelen bir miktar özgürlüğün başarısız olmasına veya hata yapmasına izin vermelidir, çünkü yalnızca bu şekilde kendi inisiyatifiyle bir şeyler yapmayı öğrenir.

(vii) Asistan hazır gözüktüğü anda, yürütme faaliyeti kendisine devreder, çünkü hiçbir şekilde sorumluluk almayan ve yerine getirme konusunda kararlar veren hiçbir eğitim türü yoktur.

(viii) Sorumluluğu etkin bir şekilde devretme yeteneği geliştirilebilir ve önemi, herhangi bir yürütme veya potansiyel yürütme için en büyük zorluklardan birini temsil etmesidir.

(vi) Hat ve Personel İlişkileri:

Yönetimin bir asistan büyüdükçe asistanlara sorumluluk ve yetki devretme ihtiyacı daha da acil hale geliyor. Herhangi bir yönetim tarafından delegasyon olasılıklarının incelenmesi, yapılacak faaliyetlerin iki geniş gruba girebileceğini göstermektedir:

(1) belirli bir işletmenin hedeflerine en doğrudan ve en hayati katkıda bulunan birincil faaliyetler ve

(2) birincil işlevleri çalışır durumda tutmak için gereken destekleyici faaliyetler.

Yaygın olarak hat fonksiyonları olarak adlandırılan birincil işlevler, tipik olarak, bir hayati belirleyici olan araştırma eklenmişse, bir imalatçı firmadaki üretim ve satışları içerir. Eşdeğerleri hizmet türü firmalarda ve diğer kuruluşlarda bulunabilir. Destekleme ya da sahneleme işlevleri, teknik yapısından dolayı bölünmüş ya da yöneticilerin ve personelin görevlerini hafifletmek için yapılan çok çeşitli aktiviteleri içerir. Sıklıkla mevcut personel fonksiyonlarının örnekleri, personel yönetimi, mühendislik, muhasebe, üretim kontrolü ve idari hizmetlerdir.

Hat ve personel kavramı organizasyon planlamada değerli bir kavram olmuştur. Her bölümdeki operasyonlar üzerinde sadece bir baş ve tek bir yetki alanı sağlar ve herhangi bir personel uzmanının, verilen hat yetkilisi için ve yönetici aracılığıyla çalışmasını sağlar. Bunun etkisi, ortak amaçlara vurgu yapmak, çabaları belirli ana kanallara yoğunlaştırmak, ekip çalışmasına bir temel oluşturmak ve çapraz amaçlarla çalışan ve “her yöne giden” birçok uzmana sahip olmaktan kaçınmaktır.

Personel kavramı şimdi, en azından birçok akademik bilgin ve bazı yöneticilerin kafasında önemli bir değişim geçiriyor gibi görünüyor. Personel, özellikle teknik alanlarda, genellikle fikir otoritesi denilen şeyi kullanır. Onlar emir komuta zincirinde olmasalar bile, önerileri o kadar taşıyabilir ki etkinin neredeyse aynı olduğunu vurguladık. Personel uzmanları, planlamadaki yardım için üst yönetim tarafından giderek daha fazla güvenilmektedir. Komitelerde sıklıkla etkili rol oynarlar.

(vii) Sistem İlişkileri ve Matris Düzenlemeleri:

İdari yönetime özel ilgi duymak, sistemlerin bilgi akışının mantığına göre iş gruplandırmasına yol açmadaki etkisidir. Sistemler, geleneksel organizasyon teorisinde vurgulanan dikey ilişkilere yatay ilişkiler ekler. Sonuç, çeşitli faaliyetlerin karmaşık sorunları analiz etmek, paylaşmak, oluşturmak, mevcut iş ilişkileriyle ilgili olarak iletişim kurmak ya da faaliyetlerini başka amaçlar için koordine etmek için bir araya getirildiği bir çeşit matris düzenlemesi olabilir. Farklı personel, bölümler ve geçmişe sahip personel gerektiğinde ortak çabaya girebilir.

Belirli bir projenin “bir” pazarlama analisti, bir mühendis, bir bilgisayar programcısı ve bir işletme departmanı başkanı tarafından operasyonların yakın koordinasyonu için çağrılması durumunda, çizgi ve personel ayrımlarının neredeyse anlamsız olduğu bir proje ekibi oluşturulabilir. Yakından ilgili olmakla birlikte, genellikle daha küçük ölçekli girişimlerle ilgilenmekle birlikte, bir görev ekibi olabilir. Bu tür birçok düzenleme geçicidir; yeni bir ürünün tanıtımını planlama veya yeni bir veri işleme tesisatı gibi özel bir görevle başa çıkmak için oluşturulmuştur.

Tüketici talebindeki değişiklikler, teknoloji ve çevredeki diğer unsurlar gittikçe daha fazla belirginleştikçe, geçici ya da sınırlı süreli ihtiyaçlarla başa çıkmak için örgütsel düzenlemelerin giderek daha fazla kullanılması kesindir. Geçici bir gruplandırma deneyimi, bazen kalıcı veya daha uzun süreli bir düzenlemenin başlangıç ​​aşaması olarak hizmet eder.

(viii) Kararlılık ve Esneklik:

Örgütsel denge kavramı, her bir organizasyon biriminin, kurumun genel başarısına katkısı ile orantılı olarak geliştirilmesi gerektiğini, fonksiyonlarını uygun şekilde yerine getirebilecek kadar büyük ve güçlü olması gerektiğini, ancak daha büyük olmamasını önerir. Bir ünite diğerlerine atıfta bulunarak ya ciddi şekilde az gelişmiş ya da fazla gelişmişse, hepsi özürlü olacaktır.

Zayıf maliyet muhasebesi, satın alma veya reklamcılık, diğer bakımlardan güçlü bir firmayı ciddi şekilde engelleyebilir. Diğer önemli fonksiyonlara hâkim olan bir mühendislik, satış veya kontrol birimi departmanı kadar zarar verebilir. Kesin personel sayısını ve verilen bir birimin haklı çıkardığı ekipman miktarını belirlemenin bir yolu yoktur. Bunların çoğu, rekabetçi durum, ulaşılan büyüme aşaması ve gelecek planları gibi değişkenlere bağlı olabilir.

Ve bir bölüm başkanı diğerlerinden daha agresif olabilir veya kendi alanında özel ilgisi olan üst düzey bir yönetici olabilir; diğerleri yalvarırken bir imparatorluk kurabilir. En iyi genel yaklaşım, ya yeterli düzeyde temsil edilen çeşitli özel alanlarla ve mevcut kritik faktörlerle ilgili objektif verilerle ya üst yönetici grup olarak görünmektedir; veya özellikle ciddi bir sorunun olduğuna inanmak için iyi bir neden olduğu durumlarda, nitelikli bağımsız danışmanlar tarafından yapılan tarafsız çalışma.

Örgütsel istikrar, ciddi etkinlik kaybı olmadan belirli personel kayıplarına dayanma kapasitesini ifade eder. Burada kilit bir ihtiyaç, yöneticilerin ve diğer kilit personelin geliştirilmesine yönelik olumlu bir programın eşlik ettiği insan gücü ihtiyaçları ile ilgili uzun vadeli planlama içindir. İnsan gücü envanterlerine ve yönetici geliştirme programlarına olan ilginin mevcut olması, sorun için yönetim endişesini göstermektedir. Etkili olma olasılığı daha da yüksek olan, çok sayıda insanın düşünme yeteneğini zorlayan ve teşvik eden ve çeşitli şekillerde kişisel gelişimini sürekli bir süreç haline getiren genel bir iklimdir.

Örgütsel esneklik, iş görevlerini, personeli ve tesisleri iş hacmindeki geçici değişime ayarlama kapasitesini ölçer. Neredeyse tüm firmalar bu problemle daha fazla veya daha az derecede yüzleşir. Ofis faaliyetleri özellikle iş hacmindeki zirvelere ve vadilere karşı hassastır.

(ix) Belirli Fonksiyonların Yeri:

Bir iş türüne duyulan ihtiyacın kesin olduğu durumlarda bile, örgütsel çerçevede nereye yerleştirileceğine karar verme sorunu devam etmektedir. Bu sorun ofis faaliyetlerinin yönetimi için önemlidir, çünkü bu tür faaliyetler diğerlerini kolaylaştırmaktadır. Aşağıda sık sık böyle bir karara neden olan bazı faktörler vardır.

1. Hedeflere ulaşılmasında göreceli önem:

Herhangi bir aktivitenin hem seviyesi hem de kapsamı belirtilir. En hayati fonksiyonlar, yönetimin en üst kademesinde temsil edilmeyi haklı gösterebilir. Operasyonel bölümler normalde, herhangi bir fonksiyonel başkan yerine, operasyonların genel başkan yardımcılığına rapor vermelidir. Envanter kontrolü gibi belirli bir fonksiyon satın alma, üretim kontrolü veya muhasebeye, ihtiyaç ve vurgusa bağlı olarak yerleştirilebilir.

2. Uzmanlık:

Herhangi bir birimin sorumlu olacağı faaliyetlerin çeşitliliği ve kapsamı tutularak, daha fazla işletme yeterliliği, daha fazla eğitim kolaylığı, 'Özel ekipmanın gerekçelendirilmesi ve diğer faydalar sağlanabilir. Uzmanlık karma bir nimettir, ancak, “sınırlı bir perspektif, monotonluk, sayısız uzmanı koordine etmede zorluk ve diğer yönetim sorunları ile sonuçlanabilir.

3. İş akışına yerleştirin:

Giderek, geniş ölçüde geliştirilmiş veri işlemesi sayesinde, göreceğimiz gibi, sistem kavramının genişletilmesi, normal iş akışında bir araya geldiklerinde işlemlerin yatay ilişkilerine daha fazla dikkat çekiyor. Proje ve görev ekiplerinin, gelecekte daha fazla kullanım kazanması muhtemel görünen bir modelin ilk kanıtı olduğu öne sürülmüştür.

4. Bekarlığa veda uzmanları tarafından sunulan organizasyonun bir kısmı:

Personel rolünün değişen kavramlarının daha önce tartışılması, daha da önemlisi belki daha da önemli gelişmelere işaret ediyor. Herhangi bir personel ünitesinin hizmet alanının ne olması gerektiğini belirlemek, ardından üniteyi mümkün olan en iyi hizmeti verebilecek bir konuma yerleştirmek oldukça arzu edilir.

Belirli bir işlev, örgütün tüm bölümlerine hizmet etmekse, onu üst kademe ya da üst yöneticinin altına yerleştirmek için iyi bir neden olacaktır, burada diğer tüm birimlere hizmet etmek için azami cesaretlendirmeyi yarıya indirecektir. İşlevsel bir bölüme yerleştirildiğinde, faaliyetlerinin kapsamı muhtemelen sınırlı olacaktır. Özellikle idari yönetim hükümlerini incelerken bu prensibe başvurmamız gerekir.

5. Kontrol süresi:

Pratik bir değerlendirme, herhangi bir üst yöneticinin doğrudan nezaretinde çalışan sayısıdır. Şimdi iki ayrı düşünce okulu var - her biri değere sahip, yay yorumuna ve uygulanmasına bağlı. Geleneksel bakış açısı ve hala en yaygın olanı, sınırı, aslında, denetlenebilecek bir düzeye, seviyeye, işin karmaşıklığına, coğrafi dağılıma ve alt ve üst düzeylerin kalibrasyonuna göre bir miktar esneklikle yerleştirir.

Yeni düşünce okulu, üst düzeyin kendi faaliyetlerini yönlendirmede rehberlik edebileceği sayıya sınır koyacaktır. Bu, daha yüksek seviyede bir delegasyon ve daha fazla sorumluluk duygusu anlamına gelir. Bu nedenle, bu aralık önceki varsayımlara göre çok daha geniş olabilir.

Yukarıdaki gibi dikkate alınan hususlar, verilen bir işlevin belirli bir yerleşiminde var olan oldukça yüksek derecede esnekliği gösterebilir. Yetenekli ellerde ve işbirlikçi bir ruhun hüküm sürdüğü yerlerde, bazı işlevlerin bir kuruluştaki farklı noktalarda etkin bir şekilde gerçekleştirilebileceği doğrudur.

İşleve ilgi ve onunla bir şeyler yapma arzusu, verilen bir konum için hafif bir teorik veya mantıksal avantajdan daha önemli olabilir. Ancak, belirtilen ilkeler temel rehberler olarak hizmet edebilir ve sapmalar bilinçli bir şekilde ve daha sonra daha tatmin edici bir düzenlemeye doğru çalışmak amacıyla, özellikle de mevcut düzenleme tek bir bireyin özel yeteneklerine büyük ölçüde bağlıysa, çalışma amacı ile yapılmalıdır.

(x) Gayri resmi organizasyon:

Organizasyonel prensipler, esasen, bir teşebbüsün resmi organizasyonunu oluşturan resmi olarak belirlenmiş yetki ve sorumluluk alanlarını ele almıştır. Her işletme, uzmanların ihtiyaç duyduğu işi başarma çabalarını koordine etmek için böyle bir yapı veya çerçeveye ihtiyaç duyar.

Her işletmede, işletme aynı zamanda çalışanların büyük ölçüde kişisel olan ihtiyaçları karşılamaya çalıştıkları bir dizi gayrı resmi ilişki haline geliyor. Bu ilişkilerin tanınması, yönetim için önemlidir; çünkü hem bireylerin motivasyonunu hem de resmi organizasyonun etkinliğini etkiler. Daha önemli olan gayrı resmi ilişkilerden bazıları şimdi dikkate alınacaktır.

Çalışanlar, ortak çıkarlar ve uyumlu kişilik özellikleri tarafından çizilen küçük gayrı resmi gruplarda toplanma eğilimindedir. Bu tür gruplar genellikle kahve molaları alır ve öğle yemeği, gün boyunca çalışma izni olarak kişisel bağlantılara katılır ve birçok durumda işten uzak sosyal bağlantılara sahiptir. Uyarı yöneticileri, çalışanların sosyal kabul gereksinimlerini karşıladıklarını, genel çalışma ortamı ve sadakatini, kuruma karşı memnuniyeti arttırdığını ve iş baskılarından gerekli sapmayı sağladığını kabul ederek bu tür ilişkileri kabul etmeye ve hatta teşvik etmeye başlamıştır.

Ayrıca, özel önem taşıyan çalışanlar arasında, başkalarının güven duyduğu ve tavsiye ve örnek almak için kime başvurdukları gayrı resmi liderlerdir. Yönetim, bu kilit kişileri tespit etmek ve diğer çalışanlar üzerindeki etkilerini tanımak için iyi yapacak - iyi bilgilendirilmiş, çalışan çıkarlarını etkileyen kararlar almada sıkça danışmanlık yapmalı ve onları resmi liderlik pozisyonlarına terfi için umut olarak görüyorlar.

Kişisel ihtiyaçları karşılamak için ortaya çıkan başka birçok gayri resmi ilişki ve davranış standardı vardır. Boyut olarak büyük veya farklı renkte olan bir masa, özel sekreter, özel bir ofis ve kişisel başarı ve tanımanın birçok kanıtı gibi durum sembolleri dahildir.

Diğer çoğu üye tarafından elde edilen çıktıya yakın veya yakın üretim yapma eğilimi, grup tarafından başkalarının onaylamadığı cihazlar tarafından yönetim tarafından özel olarak değerlendirilmeye çalışılmakta olan herhangi bir üyenin eleştirel görüşü ile gösterilen grup davranışı standartları vardır. ve diğer bazı birimler ve bölümlerle işbirliğine yönelik tutum.

Elbette her zaman asma veya gayri resmi iletişim kanalı vardır, ki bunlar insanların her konuda bilgi almaya çalıştıkları, uyandıran konular, ilgileri veya merakları ile ilgilidir. Daha önce bahsedilenler gibi gayri resmi ilişkiler oldukça etkili olabilir. Yönetime meydan okuma, firmanın amaçlarını destekleyen ve çalışanların kişisel ihtiyaçlarını karşılayan resmi ve gayrı resmi ilişkilerin bir karışımını arayan biri olarak özetlenebilir.

Bazı durumlarda, resmi kurum bireyler ve gruplar arasında daha iyi anlaşılmasını ve işbirliğini teşvik etmek için değiştirilebilir; diğerlerinde, daha iyi resmi iletişim, arzu ettikleri ve ihtiyaç duydukları gerçek bilgiler için çalışanların üzüm bağlarına bağımlılığını azaltabilir; ve grup davranış standartları, yeni programların gayrı resmi liderler tarafından kabul edilme çabaları, daha demokratik liderlik teknikleri ve diğer yollarla etkilenebilir.