Başarılı İttifakın İlk 4 Aşaması

Bu makale iki örgütün başarılı bir şekilde ittifakının dört önemli aşamasına ışık tutmaktadır. Aşamalar şunlardır: 1. Kur yapma 2. Katılım 3. Farklılıkların keşfi 4. Köprü Farklılıklarına Yönelik Mekanizma Geliştirme.

Başarılı İttifak: Aşama # 1. Kur

Kur, herhangi bir ittifakın ilk aşamasıdır. İki kuruluş tanışıyor, dikkat çekiyor ve uyumluluklarını keşfediyor. Aynı zamanda, ortakların ittifak yapma seçeneklerini bir pazarlama düzenlemesi, bir teknoloji transfer anlaşması, bir lisanslama düzenlemesi, vb. Şeklinde seçenekleri keşfettiği açıklayıcı bir aşamadır.

İttifaklar ve ortaklıklar başlangıçta oluşumu büyük ölçüde umutlara ve hayallere dayandığı kadar romantik. Aslında, işbirliğine dayalı ilişkiler, büyük ölçüde yaratıcılarının iyimser hırslarından enerji çekiyor. Nadir bir fırsatı kaçırmama riski aynı zamanda bir ortak girişim oluşturmak için şirketi motive eder.

Eşleri seçme süreci öz analiz, kimya ve uyumluluk kriterlerine dayanıyorsa, ilk romantik ilişkiler iyi gidebilir. Öz-analiz, ilişki bağlarına güven verir ve güçlendirir. Ortaklar kendilerini ve sektörlerini tanırlar, değişen iş alanlarını değerlendirir ve her iki şirketin de yöneticileri potansiyel ortakları değerlendirir.

Bazen, anlaşmalar iki baş yönetici arasındaki ilişkiyi temel almaktadır. Aralarındaki ilişkiyi kuran veya olumsuzlayan duyguları, kişisel ve sosyal çıkarları içerecek şekilde işleri aşar. Ayrıca, yöneticiler arasında iyi bir kişisel ilişki, gelecekte girişimin sorunsuz seyredilmesinde yardımcı olacak iyi bir imaj imajı yaratır.

Kıyaslanabilirlik, başarılı mahkemenin temel noktasıdır. Karşılaştırılabilirlik, geniş tarihsel, felsefi ve stratejik düşünceler açısından olmalıdır. Ortaklar arasındaki ilk ilişki kurma, gelecekteki ilişkilerin sürdürülmesi ve güçlendirilmesi için çok önemli olan gelecek için ortak deneyimler, değerler ve ilkeler ve umutların belirlenmesine yardımcı olur.

Başarılı İttifak: Faz # 2. Katılım:

İttifak sözleşmesinin ikinci aşamasında, iki şirket planlar hazırlar ve anlaşmayı sonuçlandırır. Bu aşamada üst düzey yöneticiler kişisel ilişki, felsefi ve stratejik uyumluluk ile başlayan ve iki kuruluşun ve bunların icra direktörlerinin ortak vizyonu olarak paydaşlara kurumsallaşmalı ve ifşa etmelidir. Bu, yeni bağın şirketlerdeki ve diğer paydaşların başkaları tarafından onaylanması için gereklidir.

Bu aşamada, ortaklar arasında anlaşmalar yapılmalıdır. Bu sözleşmeler, tüm ortaklar için devam eden özerklik, kaynakların dağıtılması ve özerklik sağlanması gibi üç ana unsurdan oluşmalıdır.

İttifak ancak örgütler bir girişim veya proje kurmayı kabul ettiğinde gerçek olur. Bu proje ortaklara birlikte çalışma ve birbirlerinden bir şeyler öğrenme fırsatı sunar ve performansın ölçülmesine temel oluşturur.

Ortaklar arasında, girişimde bulunan her ortak tarafından taahhüt edilecek kaynaklar (finansal ve insan) ile ilgili bir anlaşma yapılmalıdır. Böyle bir taahhüt, kuruluşların kaderlerini bağlamaya yönelik bir isteği yansıtmaktadır. Gelecekte ittifaktan kopma ihtimalinin önüne geçmek için mülkiyet ve yönetim gibi meselelerin de çözülmesi gerekmektedir.

İttifak'a katılan kuruluşun devam eden bağımsızlığı hakkında da özel bir anlaşma yapılmalıdır. İlişkileri sürdürmek ve güçlendirmek için ortaklar ürün hatlarında sürekliliği korumalıdır.

Başarılı İttifak: Aşama # 3. Farklılıkların Keşfi:

İttifak devam ettiğinden ve her iki kuruluşun da günlük işleyişine katıldığı için üst yönetim, örgütsel kişilerin ittifak konusunda en üstte verilen taahhüdü baltalayan farklı algılara sahip olduğunu keşfedebilir.

Bunun nedeni, farklı seviyelerdeki çalışanların üst düzey yöneticilere göre daha az vizyoner ve kozmopolit olmaları ve farklı kültürlerden insanlarla çalışma konusunda daha az deneyimli olmaları olabilir; ayrıca, her iki kuruluştaki insanlar da baş yöneticilerin yaptığı gibi aynı çekiciliği ve ilişkiyi yaşayamayabilir.

Kararlara kimin katılacağı, kararların ne kadar hızlı alınacağı, ne kadar raporlama ve dokümantasyon beklendiği, hangi otoritenin pozisyon ile geldiği ve hangi fonksiyonların birlikte çalıştığı gibi örgütsel ilişkilerde farklılıklar, ittifak çalışmaya başladığında ortaya çıkar.

Farklı ürün geliştirme programları, satış sürecinin görünümü veya teknik standartlar, vb. Gibi varsayılan karşılaştırılabilirliğin ardında çok sayıda başka lojistik ve operasyonel farklılık olduğu da keşfedilmiştir.

İlişkilerde en yaygın çatışmalar para, sermaye infüzyonları, transfer fiyatlandırması, lisans ücretleri, tazminat seviyeleri ve yönetim ücretlendirmesidir.

Yukarıdaki problemler, düzgün bir şekilde ele alınmadığı takdirde dağılmaya ve ayrılmaya yol açabilecek işbirliği alanlarının artmasıyla karmaşık hale gelme eğilimindedir.

Başarılı İttifak: Faz # 4. Farklılıkları Köprülemek için Mekanizmalar Geliştirme:

İttifak ortakları ile organizasyon çalışanları arasındaki farklar kontrolden çıkmadan önce üst yönetim bunları çözmelidir. Örgütsel ve kişilerarası farklılıkların köprülenmesi için yapılar, süreçler ve becerilere ilişkin kapsamlı mekanizmalar tasarlanmalıdır.

Farklı seviyelerde çoklu bağlar kurmak, doğru iletişim, entegrasyon ve kontrolde yardımcı olur. İlişkiler stratejik, operasyonel ve kültürel entegrasyon için gayret göstermelidir.

Üst düzey yöneticiler, teşebbüsün geniş amacını ve misyonunu ve hedeflerini geliştirmek ve gerektiğinde değişiklikler yapmak için aralarında sürekli etkileşimde bulunursa stratejik entegrasyon sağlanabilir. Önde gelen liderler arasında daha geniş ve sık görüş alışverişi, ittifak şirketlerinin tamamlayıcı yönlerde hareket etmelerine yardımcı olacaktır.

Taktik entegrasyon da aynı derecede önemlidir, böylece orta seviye yöneticiler, şirketleri daha iyi bağlayacak organizasyonel veya sistem değişikliklerini tanımlamak veya bilgi aktarmak için belirli projeler veya ortak faaliyetler için planlar geliştirmek üzere bir araya gelirler. Bu entegrasyon, her alanda spesifik işbirliği yöntemlerini tanımlamak için periyodik olarak toplanabilen çalışma gruplarının oluşturulmasıyla sağlanabilir.

Operasyonel entegrasyon, ittifak şirketlerinde çalışanların, görevlerini yerine getirmeleri için ihtiyaç duydukları bilgiye, kaynaklara veya insanlara zamanında erişebilmeleri için günlük işlerini yapmalarını sağlar.

Kişilerarası entegrasyon, gelecekteki değerin yaratılması için güçlü bir temel oluşturmak için şarttır. Bu, örgütsel insanlar arasında bilgi paylaşımı ve iş geliştirme, yaratıcı mükemmellik ve uluslararası müşteri yönetimi için önlemler önermek için her iki kuruluştan yöneticiler ve ülke yöneticileri için konferanslar ve çalıştaylar düzenleyerek sağlanabilir.

Uyum sağlamak için kültürel entegrasyon gereklidir. Öncelikle iki kuruluşun uyumlu kültürlere sahip olmasını sağlamak yeterli değildir. Bir yabancı ve Hintli bir şirket durumunda kültürel uyum için, bir JV planlamak, insanlara sunulan özgürlük derecesi, iki bağlı şirketin yöneticileri olması durumunda kültürel bütünleşmenin ne ölçüde sağlanabileceği konusunda bazı geniş ortaklıkların ötesine geçemez. kendilerini öğretmeyi ve öğrenmeyi taahhüt eder.

Bu taahhüt ile kültürel ve örgütsel farklılıkların düzeltilmesinde çok faydalı olan şerefiyenin oluşturulmasına yardımcı olan ilgiyi ve saygısını gösterirler.

Hepsinden önemlisi, verimli ilişkiler ve ayrıca entegrasyon talebi ortaklar arasında değişmektedir. Ortaklar, birbirinden öğrenme ve ödünç alma kültürünü geliştirmelidir. Bu, bölge yöneticileri için olduğu kadar bölge ve ülke yöneticileri için de yeni roller yaratmada yardımcı olabilir.

İşbirlikçi girişimlerin boyutlarını başarılı bir şekilde genişletmek için, girişimciliğe özgü kararlar almak için şirketlerinin mevcut prosedürlerini gözden geçirme ve gözden geçirme konusunda karar alma sürecindeki yöneticileri ve diğer yöneticileri güçlendirmek kaçınılmazdır.

Bununla birlikte, ittifak faaliyetlerinde bulunan personel genellikle daha fazla bilgi ve beceriye ihtiyaç duyar. Birbirleriyle etkili çalışmak için stratejik ve finansal bilgi ve müzakere becerisine ihtiyaç duyarlar.