Bir Kurum İçin Evrensel Ayrılma Dizisinin 7 Aşaması

Bir Örgütün Evrensel Geçiş Sırasının Aşamaları şunlardır:

Zaten sahip olan rakiplere zemin kaybetmemek için, kalite konusunda yıllık iyileştirmeler yapma ve kalite maliyetlerinde yıllık azalma yapma alışkanlığını geliştirmek zorunludur. İhtiyaç duyulan şey, bir buluş elde etmek için sürekli bir çaba.

Atılım, faydalı bir değişimin organize bir yaratımıdır.

Bu programın ana bileşenleri:

ben. İyileştirmeler yapmak için sorumluluğu kabul edin.

ii. Gelişmeleri yapmak için evrensel olay dizisini anlayın.

iii. Evrensel atılımın gerçekleştirildiği temel kavram ve teknikleri tanıyın.

iv Evrensel seriyi gerçek şirket problemlerine uygulayın.

Evrensel çığır açan dizi, başarıya giden bir yol haritasıdır ve belirli bir sıra ile aşağıdaki aşamaları takip eder:

ben. İhtiyacın kanıtı,

ii. Proje tanımı

iii. Gelişme organizasyonu,

iv. Tanısal yolculuk

v. Düzeltici eylem

vi Değişime ve kültürel direnişe atılım

vii. Kazançların tutulması - yeni seviyede kontrol.

Bu aşamalar aşağıdaki paragraflarda kısaca açıklanmıştır.

(i) İhtiyacın kanıtı:

Orta düzey yöneticiler, üst yönetime, hayatta kalmak için kalitenin iyileştirilmesinin gerekli olduğunu kanıtlayanlar olacaktır. Bu ihtiyacın ispatı, israf edilen para dilinde kronik atığın nicelleştirilmesiyle kolayca sağlanır. Kalite maliyetlerinin kaba bir tahminde iyileştirme ihtiyacı olan alanı gösterebilir ve maliyet tasarrufu fırsatları konusunda farkındalığı artırabilir.

(ii) Proje tanımı:

Fırsatların genel farkındalığı, eylem için özel projelere dönüştürülmelidir. Kararlaştırılmış bir proje, bir atılım gerçekleştirmenin bir yolunu sunar. Gerekli bütçelerin, tesislerin, deney yapma izninin, gerekli araç ve tekniklerin ve yeterli personelin korunmasına yardımcı olur. Öncelikli projelere “Pareto prensibi” kullanılarak karar verilebilir. Öncelikli projeler, harcanan çabadaki parasal geri dönüşlerini, kalite ve ürün satış yeteneğindeki potansiyel iyileştirme miktarlarını, aciliyetlerini, ilgili teknoloji kolaylıklarını ve yönetim ve işgücünün kabul düzeyini yüksek puan alan projeler olacak.

(iii) Geliştirme teşkilatı:

Üç faaliyet düzeyi için sorumluluklar belirlenmiştir:

(a) Genel iyileştirme programını yönlendirmek veya yönlendirmek.

(b) Her bir projeyi ayrı ayrı yönlendirmek veya yönlendirmek.

Genel iyileştirme programını yönlendirmek ve fon, personel ve tesisler sağlamak için geniş bir komite veya üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekip oluşturulmalıdır.

Bireysel projelere rehberlik etmek için birden fazla alt komite veya görev gücü oluşturulması gerekmektedir. Alt komite üyelerinin seçimi, yararlı bir katkı yapma becerisine ve kapasitesine bağlı olmalıdır.

Organizasyonun iyileştirilmesi için tamamlandıktan sonra, teşhis yolculuğu başlamaya hazırdır. Bu, semptomlardan nedene ve nedenden çözüm yoluna giden yoldur.

(iv) Tanısal yolculuk:

Semptomdan nedene giden yolculuk, çığır açan dizi için önemli bir aşamadır.

Teşhis becerileri, deneyler veya veri örnekleme programları tasarlama, uygun verileri önyargısız toplama, sonuçları yorumlama ve bilimsel olarak sunulan herhangi bir teori veya önermeyi test etme yeteneğidir.

İki tip kusur:

ben. Operatör - kontrol edilebilir kusurlar ve

ii. Yönetim kontrol edilebilir kusurlar.

Kontrol edilebilir kontrol kusurları toplamın% 80 ila 94'üdür. Operatörlerin “kendi kendini kontrol etme” durumunda oldukları ve ortaya çıkan herhangi bir hatayı kontrol etmek için gerekli tüm araçlara sahip oldukları söylenir:

(i) Onlardan ne beklendiğini bilirler.

(ii) Gerçek performanslarının ne olduğunu bilirler ve

(İii) Düzenleme araçları var.

Yönetim kontrol edilebilir hataların teşhisi, mevcut yönetim uygulamaları ve mevcut teknolojinin çalışılmasını gerektirir.

Aşağıdakileri yaparak başarılı bir tanı konabilir:

(i) Bir semptom analizi (kusurları ölçmek ve incelemek için).

(İi) Semptomların nedenleri için teorik sistematik bir formülasyon (beyin fırtınası yoluyla)

(iii) Kurum içi verileri analiz ederek, mevcut operasyon ve süreçleri inceleyerek ve çevrimdışı deneyler yaparak teorilerin kapsamlı bir şekilde test edilmesi.

Hatalar şöyle sınıflandırılır:

(a) İstenmeyen, tahmin edilemeyen hatalar, operatörün yapmadığından habersiz, rastgele meydana gelen hatalar.

(b) Teknik hatalar - gerekli yeni bir tekniğin bilgi eksikliğinden kaynaklanan hatalar. İstemsiz, spesifik ve tutarlılar.

(v) Düzeltici eylem:

Yönetim kontrol edilebilir hatalarının giderici yolculuğu aşağıdaki aşamalara sahiptir:

(a) Alternatiflerin seçimi:

Birçok alternatif çözüm arasından seçim yapmak, her alternatif için şirkete olan maliyet etkisini ölçerek yapılabilir. Şirket maliyetlerinin ve müşteri maliyetlerinin optimizasyonu, en iyi alternatif çözümü seçmek için kriterlerdir. Malzeme kullanımı, verimlilik, enerji tüketimi ve pazar araştırması harcamaları gibi farklı maliyet faktörlerinin etkisi dikkate alınmalıdır.

(b) Önleyici bakım:

Yöneticiler genellikle neyin yanlış gittiğini düzeltmeye çalışır, kusurlu işleri iyi bir hale getirir, bu israf ve yıkıcı faaliyetlerdir. Yangın söndürme yerine, yöneticiler makinelerin, araçların, aletlerin, bilgisayarların ve otomatik işlem ekipmanlarının önleyici bakımı gibi katma değerli bir faaliyete başvurmalıdır.

(c) İletişim:

Yeterli, açık iletişim ve çeşitli bölümler arasında geri bildirim çok önemlidir. Prosedürler, talimatlar, kurumsal politikalar ve hedefler uygun şekilde ve açıkça belgelendirilmelidir. Eksik iletişim ve geribildirim hatalara yol açabilir.

(d) Sorumluluğun dağıtılması:

Kalite odaklı kararlar ve eylemler için açık sorumluluklar gereklidir ve karar almak ve harekete geçmek için uygun insanlar tanımlanmalıdır.

(e) Muayene ve test:

İnceleme, onsuz yapabileceğimiz zamana kadar ayrı bir iyileştirme ihtiyacı duyan gerekli bir kötülüktür. Ancak, SPC araçlarını ve diğer teşhis tekniklerini kullanarak üretim işlemlerinin kalitesini kontrol ederek kronik kusur oranı azaltılmadıkça, toplu denetim ve bununla ilgili maliyetlerin düşürülemeyeceği gerçeği devam etmektedir.

(f) Sorunların ayrılması:

Hayati az problemleri önemsiz birçok kişiden ayırmak için tanı konan sorunlara Pareto prensibi uygulanır. Hayati birkaç, kusurların çoğunu oluşturan sorunların azınlığıdır ve önce ele alınmaları gerekir. Göreceli olarak düşük miktarda kusur ve maliyeti hesaba katan önemsiz birçok sorun, sorun türlerine bağlı olarak tek tek veya toplu olarak ele alınmalıdır.

(vi) Değişime direnç:

Düşük kaliteyle başa çıkmanın çözümünün yararlı uygulanması tek bir engelle engellenebilir - “değişime direnç”. Bu, taktiklerin geciktirilmesi taktiklerini ya da yönetim kademeleri, denetçiler, işçi sendikaları ve aynı zamanda işçiler tarafından çarenin tamamen reddedilmesi şeklinde olabilir.

Teknolojik değişime direnç sosyal ve kültürel faktörlerden kaynaklanmaktadır. Şirketin kültürel yapısı - sıkı bir inanç sistemi, alışkanlıklar, geleneksel uygulamalar vb. Tehdit olarak görülen herhangi bir değişikliğin uygulanmasını engelleyebilir.

Kültürel direniş ile uğraşmak için atılacak bazı eylemler şunlardır:

(a) Katılım sağlayın:

Etkilenen herkesin hem planlamada hem de değişikliklerin yürütülmesinde yer alması kültürel direnişin üstesinden gelmeye yardımcı olacaktır. Her katılımcıya onurlu bir şekilde davranılmalıdır, böylece eğer geliştirilirse uygun bir sosyal iklim değişikliği daha kabul edilebilir hale getirebilir.

(b) Yeterli zaman sağlayın:

Değişikliğin kabul edilmesi için yeterli zaman bırakılmalıdır çünkü bir değişimin esaslarını veya tehditlerini değerlendirmek ve karşılamak zaman alır.

(vii) Kazançları elinde bulundurmak:

Bu, çalışma kuvvetlerinin mevcut performansın değerlendirilmesini, bu performansın istenen durumla karşılaştırılmasını ve karşılaştırmanın kontrolün dışında olduğunu belirten büyük bir fark gösterdiğinde düzeltici önlemi içeren kontrolde yer almasını gerektirir.

Yönetim, aşağıdakileri sağlayarak operasyonlara kendi kendini kontrol etme durumu sağlamada yardımcı olabilir:

(a) Kazançları tutabilen bir süreç,

(b) Yeni standartlar oluşturduktan,

(d) Yerleşik kontrol sistemi.

Yeni performans seviyelerinde bir atılım elde edildiğinde ve elde edilen kazanımlar yeni standart olarak elde edilip oluşturulduğunda, olay sıralamasından geçen evrensel atılım tekrar başlamaya hazırdır.

Yeniden yapılanma, bir kuruluşun düşünme biçimini ve dolayısıyla bir şeyleri yapma biçimini kökten değiştirmek anlamına gelir. Değişen süreçler, organizasyon yapıları, yönetim tarzı ve davranışı, tazminat ve ödül sistemlerinin yanı sıra hissedarlar, müşteriler, tedarikçiler ve diğer dış ortaklarla olan ilişkileri içerir. Yeniden yapılanma yenilikle eş anlamlıdır. İşlerin her zaman nasıl yapıldığını yeniden düşünüyor. Sürekli iyileştirmeden farklıdır ve kademeli ve artımlı olduğu düşünülen ve daha önce yapılanları daha iyi yapan, sürekli iyileştirmenin ötesine geçer.

Masaaki Imai'ye göre, iyileştirme Kaizen olarak tanımlanabilir ve yenilik ve yenilikçilik, teknoloji ve / veya teçhizata yapılan büyük yatırımların sonucu olarak radikal iyileştirmeler gerektiriyor.

Aslında, daha fazla toplam kalite uygulayıcısı, sürekli iyileştirmenin yenilik, yeniden yapılanma veya nefes kesici olmayı içerdiği konusunda ısrar ediyor. Bu nedenle, sürekli iyileştirme terimi, hem artımlı hem de nefes kesici gelişmeleri ifade eder.