Bir Ofisteki Bir Dosyayı Yönetmek: 2 Örnek Olaylar

Bu makale, iki dosyanın bir ofiste nasıl yönetileceği konusundaki çalışmalara ışık tutuyor.

Bir Office Vaka Çalışmasında Bir Dosyayı Yönetme # I:

Şimdi bir dosyayı nasıl adlandıracağımızı ve nasıl adlandıracağımızı çalışalım. Örnek ve diyagramlarla gösterelim.

Örneğin, şemada gösterildiği gibi bir ofis düşünelim.

Faridabad'daki TOMCO Şube Ofisi:

Bu şekilde, Tomco Şube Müdürü Faridabad, depart Satış, Hesaplar ve Personel olmak üzere üç bölüme sahiptir. Her bölüm ilgili yönetici tarafından yönetilir.

Şimdi, Şube Müdürünün, ofisteki tüm faaliyetlerini kayıt altına almasının yanı sıra resmi olarak iletişim kurmasının yanı sıra satış temsilcisi 1 dosyasını açmak zorunda olduğunu da söyleyin.

Satış temsilcisinin adının Ashok Jindal olduğunu varsayalım.

Şimdi yeni bir dosyanın açıldığı sistem şöyle olacaktır:

1. Kişisel bir dosyayı açmak için düz bir dosya alınacak veya kullanılacaktır.

2. Şirketin adı Tomco ve Faridabad şubesi olduğu için Tomco (Fari) kelimeleri dosyaya yazılacaktır.

3. Dosya Ashok Jindal'a ait olduğundan, kısaltma AJ'nin dosyaya yazılacağını söylüyor. Dolayısıyla bu aşamada dosya Tomco (Fari) / AJ olur.

4. Ashok Jindal satış departmanına ait olduğundan, departmanının bir kodu diyor. Satış, dosyaya yazılabilir. Dolayısıyla bu aşamada, dosyanın adı Tomco (Fari) / aj- (Sales) olur.

5. Ashok Jindal, Şube Müdürü'ndeki görevi nedeniyle rapor eden 12. personel olduğundan, şekil 12 dosyaya yazılabilir, dolayısıyla bu aşamada dosya adı Tomco (Fari) / AJ- olur. (Satış) / 12. Böylece bu dosya otomatik olarak 12 numaralı dosya haline gelir.

6. Ashok Jindal 12 Nisan 1997'de katıldığı için dosya 97-98'de açılan bir dosya haline geldi. Bu dosyada tutulmalıdır, bu nedenle bu dosya şimdi Tomco (Fari) / AJ- (Sales) / 12 / 97-98 olarak adlandırılacaktır. Bu dosyanın tam adı olacaktır.

7. 20 Mart 1998’de, dış kayıt defterine göre, ofis tarafından 801 nolu mektubun Bay Ashok Jindal’a verildiğini belirten bir mektubu kabul edelim. (Fari) / AJ-satışları / 12 / 97-98 / 801 dt. 20/03 / 1999'da.

Bu, bir dosyayı numaralandırmak ve mektubu, dosyada olması gereken dosya dışına posta postasına göre numaralandırmak için bir yöntemdir. Her ofis bir ana dosyayı tutmalı ve verilen her mektubun bir kopyası ana dosyada tutulmalıdır. Dosyaların bilgisayara kıyasla avantajları ve dezavantajları, kurulmadan önce her ofis tarafından düzgün bir şekilde incelenmelidir.

Bilgisayar pahalı bir araçtır ve kullanımı için profesyonel bir bilgisayar gerektirir. Bilgisayarı tüm gün meşgul tutmak için kesintisiz bir güç sistemi (UPS) gerekir. Bu aynı zamanda oldukça pahalı bir araçtır ve bilgisayar kırtasiye işlemlerinin çok pahalı olmasının yanı sıra bilgisayarların kullanım ücretlerine de ekler.

Bu nedenle, bir ofisin ne tür bir dosyalama sistemine uyması gerektiğine karar vermeden önce maliyeti dikkate almanız gerekir.

Dosyalama sisteminin bir başka dezavantajı, bir dosyayı kapatmaya ya da yeni bir dosyayla değiştirmeye karar verdikten sonra, dosyanın yeterli alana ve daha sonra kullanmak üzere saklanacak bir yere ihtiyaç duymasıdır. Bir ofisin alanı yetersizse, kalacak yer ve dosyaların depolanması sorunu ortaya çıkarır.

Bir dosyanın, atılmadan veya atılmadan önce bir dosya ile kapatılmasından veya bir dosyayla değiştirilmesine karar verildikten sonra en az beş yıl boyunca ofiste saklanması gerektiği unutulmamalıdır. Yeni veya eski veya mevcut tüm dosyalar kesinlikle ofise ilişkin değerli bilgiler içerir ve bir tanesi elden çıkarılmadan önce çok dikkatli bir şekilde karar vermelidir.

Bir Office Vaka Çalışmasında Bir Dosyayı Yönetme # II:

Sigma Aydınlatma Şirketi 1977 yılında kurulmuştur. Başlamak için Rs cirolu Küçük Ölçekli Endüstriydi. 1 crore.

Zaman içinde cirosu artarken, 1987 yılında cirosu 5 crore idi. Lambaları ve tüpleri üretmektedir.

1987 yılında hizmet tabanını genişletmek için 2 şube daha açmaya karar verdi ve fanlar, karışımlar, demir, daldırma çubukları ve gayzerler gibi bazı eşyalarla ticaret yapmaya karar verdi.

Üreticilerin ürettikleri bu elektrikli dayanıklılıkları işletmeleri dışına çıkarmaya karar verdi ve Sigma Lighting'in dayanıklılıklara gömülü olmasını sağladı.

Sigma Lightings farklı eyaletlerde 7 depoya sahipti ve her depoya bir Bölge Müdürü başkanlık etti. Bölge Müdürü, sırasıyla Genel Müdür'e rapor verecek olan Pazarlama Müdürüne rapor verecek.

Sigma Lightings'in 9 iş ortağı vardı. Sn. C. Dolliah, özsermayedeki paylarının% 13'üne sahip olduğu için şirketin Genel Müdürü'dür. Diğer ortakların payları% 36, yatırım yapan ortakların toplam payları% 49'du. Geri kalanların% 51'i Hindistan Devlet Hükümeti'ne ve devlete ait iki lider finans kuruluşuna aittir.

Bay C. Dooliah'ın parasının% 13'ünü işe yatırdığından, gösteriyi işletmesi ve yönetmesi istendi.

Bay Dooliah kendi aile üyelerini bazı önemli görevlerde görevlendirdi. Pazarlama Müdürünün görevine damadı ve İdari Müdürlük görevine çok yakın ortaklarından biri verildi. Aynı amaç, iş gösterisinin tamamını kontrol etmekti. Çok yakın bir ortak finanse işlemek için onur verildi.

Organizasyon büyümek ve cirosunu eklemek istediğinden, iki farklı yerde iki depo daha açmaya karar verdiler. Sonunda iki farklı yere iki Bölge Müdürü atadılar.

İki Bölge Yöneticisinden biri çok iyi bir satıcıydı, ancak Şube Yönetimi'nin finansal yönünü kullanma yeterliliğine sahip değildi, ayrıca stokların Depo Yönetimi ile ilgilenmiyordu.

Bu Yöneticiye verilen hedef sert ve çok zordu. Ayrıca, devlet çok büyüktü. Bu nedenle şirket satışını arttırmak için turlar vb. İçin daha fazla zaman harcadı. Satışlarda başarılı oldu. Depo kurulduktan ve işletme dört kez sıfırdan çıktığında, Sigma Lighting'in üst kademesindeki yönetim yöneticiye gerekli tüm yardımı verdi.

Ancak, 4 aylık operasyondan sonra Bölge Müdürü aniden yardımlarının ve yardımlarının durdurulduğunu buldu.

Şirket, depodan satış vergisi kurumuna işten kaynaklanan satış vergisini ödemeyecekti. Dahası, şubeyi yönetmesi ve idare etmesi için kendisine verilen etki parası çok yetersizdi. Bazen bir dalı korumak için bile yeterli değildi.

Pazarlama Müdürü şubeyi zaman zaman ziyaret eder ve Bölge Müdürü kalbini ve sorunlarını Pazarlama Müdürüne söylerdi. Pazarlama Müdürü vaatlerde bulunacaktı, ancak sahneyi terk ettikten sonra AM'nin sorunlarına hiç ihtiyaç duymayacak ya da ödeme yapmayacaktı.

Pazarlama Yöneticisinin Bölge Yöneticisine 'gerçekleştirmek için' bir ipucu vereceği bazı durumlar vardı. Bölge Müdürü performanslarını açıklamak için her zaman satış rakamlarına düştü, ancak Pazarlama Müdürü cevabını aştı. Bu, Bölge Müdürü'nü gasp etti.

Pazarlama Müdürünün kazanca el koyma konusunda küçük bir ipucu verdiği başka zamanlar da oldu, ancak Bölge Müdürü reddetti. Bölge Müdürünün, Pazarlama Müdürü'nün ayarlarına göre dans etmeye ayarlanmadığını fark eden Pazarlama Müdürü, depodaki diğer satıcılar ve depodaki Muhasebeci ile ellerinin eldivenleri olmak için iletişim kurdu.

Bunu yapmaya karar verdiler; çünkü çektikleri maaşlar yetersizdi ve bunu yaparak sadece kazancını yükseltmekle kalmayacak aynı zamanda Pazarlama Müdürünün iyi kitabına düşeceklerini hissettiler.

Bir süre sonra, Bölge Müdürü daha fazla sorun yaşadı. Şube’de olduğu ana kadar durumları kontrol edebildi, ancak turneye çıktığı her seferinde, emirlerinin kendi altında çalışan insanlar tarafından parçalandığını ve kırıldığını buldu. Bu gerçekten onu “haşlanmış” yaptı.

Depo muhasebecisi kurnaz bir adamdı. Hesap ve stokların bakımı uygun şekilde yapılmamıştır. Muhasebeci, yaş olarak Bölge Müdürüne yaşlanmıştı ve on yıldan fazla bir süredir ve muhasebe deneyiminin çalışma ve bakımının yarısını geçirdi.

Tecrübelerine dayanarak, Bölge Müdürü, engin tecrübesini ofisinin iyi kullanımı için kullanacağını ümit ederek kendisine iş verdi. Bölge Müdürü bu konuda zayıftı ve muhasebeciye büyük ölçüde bağımlıydı.

İnancı, bu tür bir inandırıcılığa rağmen, Muhasebecinin, envanter beyannamesi de dahil olmak üzere, Alan Müdürü'nün, onu doğru bir şekilde anlamadan imzalayacağı şekilde vereceği kadar büyüktü.

İşler aynı şekilde devam ediyordu - ancak Bölge Müdürünün işi daha da kötüye gidiyordu. Gençleri, bir iş turundayken, sevdikleri malzemeleri gönderirdi ve hatta bir dereceye kadar AM'nin rızasını almaksızın ya da satıcıdan para alarak ya da malzemeleri uygun olmadan tedarik ederek bir satıcı atayabilirdi. kayıt.

Bu, Bölge Yöneticisini ofiste sık sık soğukkanlılığını kaybetmeye zorladı. Bununla birlikte, çalışanlar tüm bunları yukarıdaki üstlerin takdirine bağlı olarak yapmak için kendilerini meşgul ettikleri için, yukarıdaki yönetim şemsiyesi altında güvende olduklarını ve güvende olduklarını tam olarak bilerek, sakin ve sakin kaldılar.

Bu durum gittikçe devam etti ve bir gün sonra AM, durumu kontrol altına almak için, Pazarlama Müdürü'ne çok yakın olan satışçılardan birinin aylık maaşını düşürdü. Tekrarladı.

Yukarıdaki Yönetim, o zamana kadar mesleğinde yaptığı tek hatadan AM hakkında bir ipucu aldı ve ipucunu işaret etti ve Pazarlama Müdürü Bölge Yöneticisinin maaşını durdurdu.

AM yutmak için bu çok fazlaydı. O zamana kadar başka bir iş buldu. Elinde bir işi olduğunu ve yönetimin kendisine neler yapabileceğini anlamadığını ve gençlerinin neden böyle davrandıklarının durumunu anlamadığını fark ederek yukarıdaki yetkililere Pazarlama Müdürü hakkında yazılı bir şikayette bulundu. özellikle Başkan'a.

Başkan, dışarıdan, önde gelen finansörlerden şirkete aday gösterildi.

Bu Genel Müdürü ağırlaştırdı ve hemen olay yerine koştu. AM ve bu branşta çalışan diğer personel ile ayrı ayrı toplantılar yaptı. Diğer personele, malzemedeki eksiklikleri göstererek AM aleyhine bir ücretlendirme yapma talimatı verdi.

AM şirketinin sorumluluğunu üstlendiğinde şubede bir odada kalmasına izin verildi. Şubede kaldığından, yönetimin kendisini düzeltmesi çok kolay oldu.

Malzemenin eksikliğini gösteren bir ifade hazırlanmış ve üzerinde AM imzası alınmıştır.

AM'nin başka bir işi olduğu ve başka bir şirkete ulaşmak için bir rahatlama mektubuna ihtiyacı olduğu için, rahatlama mektubu temelinde bu insanlar birkaç belgede birer birer imza attı ve sadece bu değil, onu zihinsel olarak taciz ettiler, maddi kıtlıklar için parayı öde ve rahatlatılan mektubu ona ver.

AM o zamana kadar gerçekten “kızdı” . Aldığı her şeyin intikamını almaya söz verdi. Bundan korkan yönetim bile, kuruluştan ayrıldığı sırada aidatlarını ve çeşitli eşyalarınızı bile karışmadı. İstendiğinde, kendisine çalıştığı Şubeden silinecek daha fazla sayıda hesap olduğu ve daha sonra temizleneceği için bir bahane verdiler.

AM bu şirketten ayrılmak zorunda kaldı. Ancak, rahatlama mektubunu aldı, ancak aidatları alındı. Yaklaşık dört aydır maaşı vs. ona ödenmedi. Şirketten ayrılmadan önce, zihinsel sorunların yanında, böylesine büyük bir parasal kayba katlanmak zorunda kaldı.

Şirketten ayrıldıktan birkaç ay sonra, birbirinden kopan zihinsel travmasının “Cobbers” hakkında bir ipucu buldu. Fırsatı kaçırdı ve önceki işvereninin bel kemiğini ve dayanıklılığını, uzlaşma için kendisine koşacak kadar kırdı, ancak onları atmadan önce kendilerine bir ders verdi.

Bununla birlikte, bu onun nedenine yardım etmedi ve acı hala onu rahatsız ediyor. Mutlu bir şekilde evlendi, şimdi iyi bir şekilde oturdu, ancak o günler hala onu rahatsız ediyor ve intikam ve intikam peşinde.

Yönetim öğrencisi olarak, durumla nasıl başa çıkılabilir?

Cevap:

Bu durum merak uyandırıcı ve ona bağlı büyük bir değer, anlam ve bir anlam ifade ediyor. İlk olarak 1977'de kurulan Sigma Lightings'in organizasyonunu bulduk ve aynı yıl işe başladık. Bir rupi açılış cirosu olan bir crore, beş rupi rupi harcadı ve o anda işi genişletmek için iki şube daha açmaya karar verdiler.

Başlamak için 1977'de küçük ölçekli bir sanayi yolunun olması gerektiği çok açık.

Şimdi, küçük ölçekli endüstrilerin altında olan bir şirketin, dokuz kadar iş ortağı ve tüm bu iş ortakları olduğu yerlerde yöneticileri vardı. Dürüst olmak gerekirse, çok fazla aşçı vardı ve çok fazla aşçının suyu bozduğuna dair bir söz var.

Ayrıca, özsermayedeki hisselerin% 51'inin devlet hükümetine ait olduğunu ve paralarını işletmeye dökülen iki önde gelen finans kurumunun devletten olduğunu gözlemledik.

Şimdi bir kuruluş devletin kontrolünde olan devlet kurumları tarafından kontrol edilen bu finansal şirketlerin çatısı altındayken, devlet otoritesi farklı şekilde işlediğinden kesinlikle ilerici bir profesyonel yaklaşıma sahip olmayacaktır.

Bunun üzerine, işinde pay sahibi olan dokuz ortak olduğunda, durum organizasyonda komuta birliğinin asla varolmayacağı ve Skaler Sistem Prensibi'nin organizasyonda asla hüküm sürmeyeceği anlamında kötüleşir.

Bu tür bir organizasyon, mevcut olsa bile, dümensiz bir gemi olan bir kaptan olmayan bir gemi gibi koşar.

Şimdi bulduğumuz organizasyonun diğer tarihinden itibaren, iki önemli görev, Pazarlama Müdürü ve İdari Müdür görevlisi - biri kayınpederi olan yakın ortaklarından ikisine verildi.

Bu basitçe, iş dünyasında çok sayıda iş ortağı olmasına rağmen, işin tamamının, her şeyin kontrolünü elinde tutmak istediği gibi Bay C. Dooliah'ın elinde olduğunu göstermektedir.

Finansın Bay Dooliah'ın çok yakın bir yardımcısı tarafından da yapıldığını görüyoruz. Bu, işte bir düzine ortak olmasına rağmen, Bay C. Dooliah'ın tüm işi kontrol altında tuttuğunu göstermektedir. Aslında iş üzerinde tam bir etkisi vardı.

Şirket, işlerinde birkaç ciro eklemek istediğinden, iki farklı eyalette iki şube daha açtılar ve bunlardan biri süper satıcı olarak iki Bölge Müdürü atadılar. Ancak, envanter muhasebesi ve finans yönetimi konusunda yeterli tecrübeye sahip değildi.

Şimdi bu, genellikle günümüzde genç tarafından işlenen bir hatadır. Bir görev ve statü almak için, hızla yönetim portföyüne sahip bir işe giriyorlar. Ancak, marka imajını ve şirketin statükoyu öngörmemektedir.

Herhangi bir şirkete katılmadan önce, üç önemli noktayı görmeli ve analiz etmelisiniz:

(a) Katıldığım şirketin imaj, statü ve marka anlamında ismine değer olup olmadığı.

(b) Büyümek istediğim şekilde büyümek için şirketin herhangi bir olasılığı olup olmadığı.

(c) Kullanacağım mevkiin deneyimlerime değip değmeyeceği.

Ticarette bir kral olmadan önce organizasyonda bir ticaret harikası olmak çok zorunludur. Hiç kimse, eğer bir deneyimden yoksunsa, yüksek bir sandalyeye koşmamalısınız, çünkü bir sürücü koltuğunu seçtiğinde sandalyeyi tutması ve yönetmesi kolay değildir.

Yönetimin daha üst kademesinde görev almak için çok fazla zeka, deneyim ve yönetim becerisi ve yeteneği gerektirir. Yalnızca bir yönetim yeterliliği yeterli değildir.

Şimdi seçilen kişi sağlam değilse ve yönetimin belirli yönlerinde yetkin değilse, sorumluluğu üstlenmemeliydi ya da yoğun bir eğitimden sonra organizasyondan sorumluluğu almış olmalıydı. Dahası, organizasyon onu iş için seçmemeliydi.

Aksine, eğer örgüt onu iş için seçmişse, vizyon eksikliğini ve örgütün öngörülmesini ve örgütün yönetsel öngörü açısından dikkat çekmezliğini gösterir. Bu tür bir organizasyon para kazanmaya sadece pratik yapıyor ve inanıyor, hepsi bu. Hiçbir şeye ilgi duymuyorlar.

Şimdi davaya geri dönersek, seçilen Bölge Müdürü samimi, çalışkandı ve şirket için iş yaratıyordu. Günümüzde iş her zaman orada olacak, kişi “patronları” için iş üretmek zorunda .

Patronların istediği ve arzuladığı şey budur. Başka bir deyişle, bir kişinin patronlarının avuçlarını yağlaması gerekir. Bunu yapan kişi hayatta kalır, sonra cehennem olmazsa onu bekler. Bugün oyunun adı bu.

Onu takip eden ve hayatta kalan biri. Aksi halde atış çizgisinin dışında. Diktum, basit bir dille “FITTEST'İN YAŞAMI” dır.

Başlamak için herkes organizasyonda teşvik edilir. Önce yönetim, ona istediği her şeyi vererek güvenini artırır ve zenginleştirir. Bu bir süredir devam ediyor ve yönetim kuruma, özellikle de patronlara ne geri verdiğini izliyor.

Dört ay boyunca her şey Bölge Müdürü lehine çalıştı, ancak işler daha sonra “U” dönüşü aldı. Bunun nedeni, Bölge Müdürünün, onları memnun etmek için hemen üst amirlerine paranın karşılığını verememesidir.

Durumdan itibaren, yönetimin dört ay sonra devletin satış vergisi makamına satış vergisi ödemiyor olduğunu ve Bölge Müdürüne verilen tutulan paranın da şubeyi idare etmekte ve sürdürmekte yetersiz kaldığını bulduk.

Bu, kuruluşun kesinlikle ne tür bir iş yarattığını bilmekle ilgilenmediğini, ancak tatmin etmeye çalıştığı işin “Kişisel İlgi Alanı” nı kesinlikle ilgilendirdiğini ispatlamaktadır. Bölge Müdürü daha sonra ofisteyken her şeyin yolunda gittiğini keşfetti. Daha önce bir tur için ayrılmadı ve tura geri döndükten sonra evin düzensiz olduğunu buldu.

Bu, Bölge Satış Yöneticisinin yüksek yönetimdeki kimseye faydası olmadığını kanıtlıyor. Yönetim, kişisel menfaatlerini yerine getirmek için Bölge Yöneticisinin alt koordinatları ile temasa geçti.

Bölge Müdürü kesinlikle ofis için iyiydi ancak üst yönetimin işleri için iyi değildi. Şimdi, Bölge Müdürünün neden ihmal edildiğine ve bakıldığına dair bir fikir vermesi gereken zaman ve mesele bu. Başka bir yerde bir iş seçmeli ve işini değiştirmeliydi.

Ayrıca, Bölge Müdürü'nün kontrol otoritesi olan Pazarlama Müdürü'nün ofisi ziyaret ettiği, Bölge Müdürünün sorunlarını dinleyeceği ve belirli güvencelerde vereceği problemden de anlaşıyoruz. Ancak, sorunlarını çözmez. Bu, Bölge Müdürünün üst düzey patronlar tarafından istenmeyen olduğunu kanıtlar.

Sorunlardan, diğer çalışanların, yani Bölge Müdürü'nün debriyajı altındaki personel olduğunu, daha az ücret aldıklarını veya ödenmediğini tespit ettik. Bu, örgütün iyi bir ödeme yöneticisi olmadığı anlamına gelir.

Daha az ücretli çalışanların, gelirlerini artırmak için herhangi bir taktikte başvuracakları oldukça açıktır. Bunlar da yönetimin her zaman aradığı türden çalışanlardır. Onlar için bu çalışan sınıfları “CANTILEVER” dir. Yönetim bu “kaldıraçları” kolayca kendi avantajlarına kullanıyor.

Bölge Müdürü bunu anlamalıydı. O yapmadı - bu, öngörülemeyen ve vizyon ve deneyimden yoksun olmadığı anlamına gelir. Ayrıca Bölge Müdürü, finans ve envanter yönetimi konusunda çok zayıf olduğundan, Sorumlu Depoya tamamen inandı ve güvendi.

Bunu yapmamalıydı. Muhasebe meslek mensuplarının envanter ve nakit hesaplarını gerektiği gibi denetlemesini sağlamalıydı. O yapmadı - bu onun zayıflığıydı. Sistemleri kontrol etmek için yukarıdaki yönetim şemsiyesi altında olan bir satıcının maaşını durdurdu. Bu tamamen bir hataydı.

İlk olarak, İş Yasası kapsamında ele alınan yasa uyarınca, hiç kimse bir çalışanın maaşını herhangi bir sebep belirtmeden durduramaz. Biri yaparsa, iş mahkemesi tarafından altı ay hapis cezasına çarptırılabilir. İkincisi, Satıcı tüm bunları yapmak için üst yönetimin çatısı altında olduğundan, Bölge Müdürü bu taktiğe başvurmamalıydı.

Sorundan, yönetimin maaşını keserek ona geri döndüğünü bulduk. Bir açıklama için yönetime geri dönmeliydi. Daha sonra bunu yaparken Başkanına Pazarlama Müdürüne karşı bir şikayet mektubu yolladı.

Bu, Bölge Müdürünün yapmış olduğu korkunç bir hataydı. Pazarlama Müdürü, Genel Müdür'ün kayınpederiyken, şirketten biri Bölge Müdürü'nün kurtarılmasına nasıl ulaşabilir?

Kuşkusuz, bu durumda, ciltlerini koruma yönetimi, ciltlerini korumaya yönelik Bölge Müdürü'ne karşı bir hırsızlık yükü olarak bir ücret üretecektir. Örgütün diğer insanları, bu durumda, Pazarlama Müdürü'nün tüm el işi için eldivenli oldukları sırada işlerini ve derilerini kurtarmak için Genel Müdür ve Pazarlama Müdürünün sırasına uymak zorunda kalacaklardır.

Bir noktaya dikkat edilmelidir - Bölge Müdürü sadece örgütsel davranışı incelemek için zayıf değildi, aynı zamanda örgütsel iletişim konusunda da çok zayıftı. Doğrudan Başkan'a iletilmemeliydi. Ayrıca, şubesinde devam eden arkadaşlarıyla diğer şirketlerin başkanlığını işgal eden bu konuları konuşmalıydı. Ona yardım ederdi. Kimsenin yardım ve tavsiyesini almadı.

Bu onun yaklaşımında katı olduğunu, serbestçe hareket etmediğini ve karışmadığını, uygun şekilde sosyalleştiğini ve ona yardım edecek hiç arkadaşı olmadığını kanıtlıyor. Bu tür bir insan, kimseye yardım etmek için iyi bir lider ve faydalı bir insan olamaz. Dolayısıyla ihtiyaç anında çaresiz kaldı.

Yine, örnek olay incelemesinde olduğu gibi, Bölge Müdürünün başka bir işi olduğunu da tespit ettik. Olsaydı, gazetelere zarafetle yazmalı ve sessizce çıkmalıydı. Bunun yerine, başka bir işi olduğunu ve hiç kimsenin kendisine zarar veremeyeceğini düşünerek, doğrudan Başkan'a gitme noktasına gitti. Bu bir fırtına oldu.

Çalışması ve bir organizasyonda kalması gereken hiç kimsenin daha yüksek bir otoriteye gitmesi için kıdemli kıdemli yerine geçmemesi gerekir. En yüksek otorite, sadece sırtını çevirmekle kalmaz, hayatını cehenneme çevirirdi. Genel Müdür, Bölge Müdürünü imal etmek ve suçlamak üzere doğrudan toplantılar yürütürken yaptığı şey buydu.

Bireysel olarak, kendi talimatlarına göre hareket etmek için Bölge Müdürü altındaki astları bilgilendirdi. Daha sonra bu dava kapandığında ödüllendirileceklerdi.

Örnek olay incelemesinden daha fazlası. Bölge Müdürünün ofisin tutulduğu ve stokların tutulduğu depoda bir odada kaldığını görüyoruz. Bu kesinlikle depoda kaldığı tüm malzemeleri hesaba katması Bölge Yöneticisinin sorumluluğunda olacaktır.

Şirketin Bölge Yöneticisine karşı greft suçlamaları çerçevelemek çok kolay oldu. Bölge Müdürünün imzasında Bölge Müdürünün imzası, o Bölge Müdürlüğündeki astların hazırladığı önemli yazı ve bildiriler üzerinde kuvvetle imzalandı.

Yine Bölge Müdürü krizlerin ortasında kendisinin üzerindeki kontrolünü kaybetmişti. Bu aptalca bir eylemdi. Kendini bestelemeli ve duygularını kontrol etmeliydi. İnsanın her zaman göstermesi için aslanın kalbi olmalı, ama üstesinden gelmek için tilki inceliğini kullanın. O yapmadı.

Örgütün öngörebileceği korku ve talihsizlikten dolayı, derileri kurtarmak için ücretlerini serbest bırakmadılar. Bölge Müdürü'nün aptallığı yüzündendi.

Geri dönüp vurmak gibi bir tavrı olduğundan, yaptı. İntikam ile geri döndü ve kendisine karşı oynamak için çalışan ve komplo yapan “caucus” un bel kemiğini kırdı. Ama bundan ne kazandı?

Bunun yerine, organizasyona ve hatta genel müdürün ısrarı sırasında kendisini rahatsız eden insanlara karşı dost olmalıydı. Kaybetmek zorunda olduğu her neyse, kendisinden kaynaklan her neyse onu almalıydı.

Hesapları netleştikten sonra, onlara geri dönmeliydi, işlerinin bel kemiğini kırmalıydı, kimsenin bütün bunların arkasındaki suçlu kim olduğunu bilemeyecek şekilde. Bu onu gerçek bir kahraman haline getirecekti ve ona gönül rahatlığı verecekti.

Her neyse, en iyi eylem yolu, çok fazla aşçının bulunduğu bir şirkete katılmamalı ve eğer birileri onlara katılırsa, uygun bir zamanda bırakacak kadar akıllı olmalıdır.

Örgütsel yazışmalarda daha önemli olan, nasıl yalan söyleneceğini ve beladan nasıl kurtulacağını bilmek. Bir aptal bile yalan söylemekte çok iyi olabilir, ancak doğrulukla söyleyen ve kaçan bir ortak nokta. Tahtadan kurtulma çabasıyla daha diplomatik olmalıydı, bunun yerine sorunu çözmek için savaş yolunu seçti. Bu onun yüzleşmesi için bir problemdi.