8 Basamaklı Rakip Analiz Süreci

Rakiplerin Analizi Süreci

Rakiplerin analiz edilmesi birçok hususun dikkate alınmasını gerektirir. Bir şirketin rakipleriyle ilgili her şeyi bilmesi gerekir. Rakipleri analiz etmenin tesadüfi bir görev olmadığını, bir yöneticinin rakiplerini sürekli olarak bilmesi gerektiğini unutmayın. Bu nedenle, görevi düzenli olarak kolaylaştıracak bir sistem geliştirmesi gerekir. Philip Kotler'in tanımladığı gibi rakiplerin analizine ilişkin ayrıntılı ve sistematik bir süreç sekiz adımdan oluşur, bkz. Şekil 1.

1. Rakiplerin Belirlenmesi:

Rakipleri analiz etme süreci, rakiplerimizin kim olduğunu bilmekle başlar. Bir şirket rakiplerini kolayca tanımlayabilir. Örneğin, Coca-Cola, Pepsi-Cola'nın ana rakibi olduğunu biliyor; Hero Honda, Bajaj Auto'nun ana rakibi olduğunu biliyor; Sony, Philips ve LG'nin rakipleri olduğunu biliyor.

Ürünün ikame edilebilirliğine bağlı olarak dört rekabet düzeyi vardır:

(1) Şirketlerin aynı müşterilere benzer fiyatlarla benzer ürün ve hizmetler sunduğu marka rekabeti,

(2) Tüm şirketlerin benzer ürünler veya ürünler sınıfı yaptıkları endüstri rekabetini,

(3) Şirketlerin aynı hizmetleri sunan ürünleri ürettiği rekabet ortamı ve

(4) Aynı tüketici rupisi için şirketlerin rekabet ettiği jenerik rekabet.

Başlıca Rakipler:

Ancak, daha anlamlı bir şekilde, iki ana rakip tipi, rakip endüstri kavramı ve rakip piyasa konsepti belirleyebiliriz.

Endüstri Kavramı Rakipleri:

Rakipler endüstriyel ürünlerle uğraşırlar. Üretim süreci, satıcı sayısı ve farklılaşma derecesi, giriş ve hareketlilik engelleri, çıkış ve büzülme engelleri, maliyet yapısı, dikey entegrasyon derecesi ve küreselleşme derecesine dayanarak, birçok şirketin faaliyet gösterdiği farklı endüstriler vardır.

Rakiplerin Pazar Kavramı:

Tüketici ürünleri ile ilgileniyorlar. Rakiplerin aynı müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya çalıştığını gösterir. Aynı segmentteki özel ihtiyaçları karşılayabilecek ürünleri sunan şirketleri içerir.

Aslında, rakiplerin anlamlı bir şekilde tanımlanması, piyasa analiziyle endüstri analizini sevmekten ibarettir.

İçerir:

(1) Faaliyet alanlarını incelemek,

(2) Müşteri memnuniyetini sağlamaya çalıştıkları ihtiyaçları belirlemek,

(3) Ürünleri sattıkları bölgeleri bulmak,

(4) Pazar paylarını tahmin etmek ve

(5) Yeteneklerini, amaçlarını ve stratejilerini değerlendirmek.

2. Rakiplerin Stratejilerini Belirleme:

Rakiplerimizin kim olduğunu tam olarak tanıdıktan sonra, bir sonraki adım rakiplerin stratejileri hakkında fikir sahibi olmaktır. Bir şirketin stratejik grubu tanımlaması gerekir - belirli bir hedef pazarda aynı stratejiyi izleyen bir şirketler grubu.

Bir şirket, aşağıdaki hususlar açısından her bir yarışmacının tam profilini gerektirir:

ben. Rakiplerin ana işi

ii. Rakiplerin pazarlama faaliyetleri

iii. Kullandıkları teknoloji ve üretim yöntemleri

iv. Kaynak yetenekleri - finansal, teknolojik ve insan kaynakları

v. Ürün karması - türleri, nitelikleri ve özellikleri

vi. Müşteri Hizmetleri

vii. Fiyatlandırma politikaları

viii. Dağıtım ağı

ix. Satış gücü stratejisi

x. Tanıtım ve halkla ilişkiler çalışmaları

xi. Reklam ve satış promosyonu stratejileri vb.

Rakiplerin stratejilerini bilmek bir şirketin müşteri ihtiyaçlarını ve daha iyisini istediği stratejilerini gözden geçirmesine yardımcı olur.

3. Rakiplerin Amaçlarını Belirleme:

Bir firma rakiplerini ve stratejilerini belirledikten sonra şunu sormalıdır: Hedefleri nelerdir?

Yarışmacının hedefleri şunlar olabilir:

ben. Mevcut ve / veya uzun vadeli karları en üst düzeye çıkarmak

ii. Müşterileri memnun etmek

iii. Pazar payını artırmak

iv. Nakit akışını en üst düzeye çıkarmak için

v. Teknolojik liderliği sağlamak ve / veya sürdürmek

vi. Kalite liderliğini sağlamak ve / veya sürdürmek

vii. Hizmet liderliğini vb. Sağlamak ve / veya sürdürmek.

Bir firma, rakiplerin hedefleriyle birlikte, büyüklük, tarih, yönetim organı ve felsefesi, finansal durum, genişleme planı ve büyük kuruluşlar arasındaki konumu dahil olmak üzere rakiplerin hedeflerini belirleyebilecek diğer hususları bilmelidir. Rakiplerin hedefleri ve her bir hedef üzerindeki göreceli ağırlık bilgisi, şirketin rakiplerinin mevcut finansal sonuçlarından memnun olup olmadığını ve farklı rakiplerin saldırılarına nasıl tepki gösterebileceklerini tahmin etmelerine yardımcı olabilir. Örneğin, kalite liderliği peşinde olan bir firma, herhangi bir rakip kalite iyileştirme için herhangi bir çaba başlattığında güçlü bir şekilde tepki verecektir.

4. Rakiplerin Güçlü ve Zayıf Yönlerini Değerlendirme:

Açıkçası, rakiplerin hedeflerine ulaşma stratejilerinin etkinliği kaynaklara ve yeteneklere bağlıdır. Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek için bir firma kilit kriterler hakkında veri toplamak zorundadır.

Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek için kullanılan kilit kriterler şunlardır:

ben. Rakiplerin satışları

ii. Müşteri bilinci

iii. Müşteri sadakati

iv. Pazar payı

v. Ürün kalitesi

vi. Dağıtım sistemi

vii. Kar marjı ve yatırım getirisi ve nakit akışı

viii. Satış gücü verimliliği

ix. Yeni yatırım kapasitesi

x. Gelecek planı

xi. Kapasite kullanımı vb.

Normalde bir firma, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini ikincil veriler, kişisel deneyimler ve deneyim ile öğrenebilir. Rakiplerle ilgili birincil verileri toplamak için müşteriler, tedarikçiler, bayiler ve ilgili diğer katılımcılarla pazarlama araştırması yapabilir. Uyarı ve aktif pazarlama istihbarat sistemi, şirketin rakipler hakkında bilgi edinme ihtiyacını karşılayabilir.

Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini yeterince bilmek, onların zayıf, ortalama veya güçlü yönlerini saptamak için gereklidir. Çoğunlukla, bir firma zayıf yönlere (zayıf yönler) saldırır ve güçlü yönlerden (güçlü yönlerden) kaçınır.

5. Rakiplerin Reaksiyon Kalıplarını Tahmin Etme:

Rakiplerin stratejileri, hedefleri, güçlü ve zayıf yönleri bilgisi, yöneticinin şirketin stratejilerine olası tepkilerini tahmin etmelerine (proje) yardımcı olabilir. Ek olarak, her yarışmacının belirli bir iş yapma felsefesi, özel kültürü ve reaksiyon modelini belirleyen inançlara sahip olması belli.

Tepkime paternlerine dayanarak yarışmacılar dört kategoride sınıflandırılabilir:

ben. Gevşek Yarışmacı:

Bu yarışmacı rakiplerin hareketlerine / saldırılarına hızlı veya güçlü bir şekilde tepki göstermez. Müşterilerin sadık olduğunu hissedebildikleri gibi geri kalmış rakiplerin derhal tepki göstermemelerinin birkaç nedeni olabilir; işinde iyi gidiyor olabilirler; hareketi fark etmekte yavaşlar; tepki verecek fonları olmayabilir; onlar kendi gelişim planlarıyla meşguller; ve rakiplerinin hiçbir şekilde çıkarlarına zarar veremeyeceğine dair güvenleri vardır.

ii. Seçici Rakip:

Sadece belirli saldırı türlerine tepki veren ve herkese tepki vermeyen bir rakip. Örneğin, fiyat indirimlerine tepki verebilir, ancak promosyon çabalarının arttırılmasına veya iyileştirilmesine değil.

iii. Tiger Rakip:

Arazi veya arenadaki herhangi bir saldırıya hızlı ve güçlü bir şekilde tepki veren (kaplan gibi) bir rakip. Kaplan yarışçısı rakip firmalara bir kaplan olduğunu ve saldırmaktan daha iyi olacağını işaret etmek istiyor çünkü savunma oyuncusu (kaplan) onları bitirmek için savaşacak / savaşacak.

iv. Stokastik (Öngörülemeyen) Yarışmacı:

Tahmin edilebilir bir reaksiyon paterni göstermeyen bir rakip. Stokastik yarışmacının tepki göstermemesinin birçok nedeni olabilir. Örneğin, belirli bir durumda tepki vermekten hoşlanmayabilir; elverişli ekonomik durumlara sahip olmayabilir; Gelecekte güçlü bir saldırıya hazırlanmak isteyebilir, pozisyonunu iyileştirmeye odaklanmaktan daha iyi tepki vereceğine inanabilir; ve / veya rakibin saldırılarının performansı üzerinde olumsuz etkiye sahip olamayacağına güvenebilir.

Bir firmanın rakiplerinin tepki modellerini tahmin etmesi ve gelecekteki eylem planını buna göre seçmesi çok kritik.

6. Rekabetçi Zeka Sisteminin Tasarlanması:

Rakiplerle ilgili bilgiler, pazarlama stratejileri tasarlamak ve zaman içinde bunları geliştirmek için çok önemlidir. Piyasa zekası, rekabet dinamikleri hakkında düzenli bilgi sağlayan sistem veya düzenlemedir. Bir firma, rakiplerle ilgili gerekli bilgileri düzenli olarak kullanabilmek için pazar (rekabetçi) istihbarat sistemini dikkatlice tasarlamalıdır. Aslında, müşterilere, bayilere, tedarikçilere ve diğer paydaşlara rekabetçi bilgileri tespit etmek ve bunları firmanın ilgili yetkililerine iletmek için teşvik verilmelidir.

Rekabetçi zeka sistemi tasarlamak dört adımdan oluşur:

ben. İstihbarat Sisteminin Kurulması:

Bilgi ihtiyacı ile başa çıkmak için gerekli personel, kaynaklar ve tesislerden oluşan tam teşekküllü bir kurulum tasarlanmıştır. Bu departmanı yönetme görevi nitelikli, yetenekli ve deneyimli bir menajerdir.

ii. Veri Toplama:

Müşteriler, satış gücü, tedarikçiler, bayiler, pazar araştırma firmaları ve ticaret dernekleri gibi ilgili katılımcılardan gerekli veriler toplanır. Aynı şekilde, rakiplerin çalışanlarından ve rakiplerle etkileşime girenlerden veri toplanıyor. Çevrimiçi kaynaklar da kullanılabilir. Bir şirket, güncel yasal hükümleri ihlal etmeden veri toplamada etkili ve akıllı yollar geliştirmelidir.

iii. Verileri Değerlendirme ve Analiz:

Toplanan veriler yeterli göründüğünde, geçerlilik ve güvenilirlik açısından kontrol edilir. Daha sonra uygun yöntemler kullanılarak uygun şekilde analiz edilir ve makul varsayımlar altında doğru bir şekilde yorumlanır ve düzenlenir. Bilgiler, basılı kopya (CD biçiminde) ve / veya basılı kopya (rapor halinde) şeklinde doğru bir şekilde sunulur. Gerekirse, uygun analiz ve yorumlama için profesyonel uzmanlarla iletişim kurulur.

iv. Yaymak ve Cevaplamak:

Önemli bilgiler karar vericilere iletilir. Aynı şekilde, yöneticiler de rakipler hakkında soru sordukları sırada olduğu gibi aktif bir şekilde yanıtlanmaktadır. Faydalı bilgiler ileride başvurmak üzere saklanır.

7. Saldırmak ve Kaçınmak İçin Rakip Seçmek:

Şimdi, yöneticiler bulmak rekabetçi stratejiler tasarlamak kolaydır. Pazarda kiminle etkin bir şekilde rekabet edebileceklerini yargılayabilirler. Bazen yöneticiler, şirketin rakiplere göre güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek için müşteri değer analizi yapar. Bu tür analizlerin temel amacı, müşterilerin hedef pazardaki istediklerini ve rakiplerin tekliflerinin nispi değerini nasıl algıladıklarını belirlemektir.

Müşteri değer analizi beş adımdan oluşur:

ben. Ana Ürün Özelliklerinin Belirlenmesi:

Bu adım, müşterilerin değer verdiği (veya istediği) temel özellikleri (nitelikleri, özellikleri ve performansı) belirlemeyi içerir. Üründen ve satıcıdan ne beklediklerini bulmak gerekir.

ii. Özelliklere Ağırlık Atama:

Farklı özelliklerin nicel öneminin değerlendirilmesini içerir. Özelliklerin her birinin göreceli önem derecesinin derecelere veya oranlara göre belirlenmesi gerekir.

iii. Şirketin Performansını Değerlendirme:

Farklı müşteri değerleri konusundaki performansının, derecelendirilmiş önemine göre değerlendirilmesini içerir. Her bir özellik için şirketin performansını bulmak gerekir.

iv. Her bir Nitelik için Şirketin Performansını Karşılaştırma:

Belirli bir segmentteki müşterilerin, belirli bir segmentteki özelliklerin her biri için rakiplerine göre performanslarının ne kadar daha iyi olduğunu bulmak için şirketin belirli bir rakiple karşılaştırıldığında performansını özellik bazında ne oranda derecelendirdiğini incelemeyi içerir. .

v. Zaman İçinde Müşteri Değerini İzleme:

Son adım, periyodik olarak müşteri değerlerini gözlemleme çabalarını ve rakiplerin durumunu yönlendirmekten ibarettir.

Rakip Türleri:

Müşteri değer analizine dayanarak, bir şirket rakiplerini farklı kategorilerde sınıflandırabilir.

Saldırısını aşağıdaki farklı yarışmacılardan birine veya daha fazlasına odaklayabilir:

(a) Güçlü ve Zayıf Rakipler:

Normal olarak, çoğu şirket, daha az kaynak ve zaman gerektirdiğinden, güçlü rakiplere saldırmak ve kaçınmak için zayıf rakipleri tercih eder. Ancak, zayıf rakiplere saldırmayı tercih eden bir şirket biraz başarabilir. Bu nedenle, bazen bir şirket güçlü rakiplerin bazı zayıflıklarını seçer.

(b) Uzak Rakiplere Karşı Yakın:

Çoğunlukla, şirketler rekabet etmek için yakın rakipleri tercih eder. Yakın rakiplerle rekabet etmek nispeten kolaydır.

(c) Kötü Rakiplere Karşı İyi:

Açıkçası, bir firma iyi rakiplerini desteklemeye çalışmalı ve kötü rakiplerine saldırmalıdır. İyi ve kötü rakipleri ayırt etmek için, iyi rakiplerin endüstri kurallarına uyması, büyüme potansiyeli hakkında gerçekçi varsayımlar yapması, maliyetlerle ilgili makul fiyatları belirlemesi, diğerlerinin maliyetleri düşürmesi ve farklılaşmaları iyileştirmesi, genel kabul görmesi gibi bir takım kriterler kullanılır. paylarının ve kârlarının seviyesi, makul riskler alın, kapasitelerine göre yatırım yapın, sağlıklı endüstri rekabetini destekleyin, sektörde sağlıklı iklim yaratın ve koruyun, vb.

8. Müşteri ve Rakip Yönünü Dengelemek:

Rekabet analizi sürecinin son fakat en kesin adımı müşteri odaklılığı ve rakip odaklılığı dengelemektir. Bir şirket, çıkarlarını korumak ve / veya ilgisini korumak için rakiplerinin her hareketini izlemelidir. Ancak, müşteri odaklılığını yitirecek kadar rakip merkezli olmamalıdır. Müşteri ve rakip oryantasyonu arasındaki dengeyi sağlamalıdır.

Rakip merkezli bir şirketin her hareketi, rakiplerin eylemlerine ve tepkilerine bağlıdır. Temel olarak, daha çok rakiplere odaklanır. Hareketi, rakiplerinin hamlesine dayanır, kendi hedeflerine değil. Böyle bir şirket savaşmak için var. Sonuçlar daha belirsiz. Buna karşılık, müşteri merkezli bir şirket, müşterilerin ihtiyaç ve isteklerine odaklanır. Onun hamlesi müşterilerin (davranış) eylemlerine ve tepkilerine bağlıdır.

Doğal olarak, müşteri merkezli şirket daha iyi fırsatlar bulabilir ve uzun vadeli hedeflerin peşinden gidebilir. Şirket, verilen kaynaklarla müşterilerine daha iyi hizmet vermek için çaba sarf etmelidir.

Müşterilere hizmet verirken, rakiplerin eylemleri ve tepkileri konusunda uyanık olmalıdır. Son olarak, bugünün pazarlama ortamında, bilge bir firma hem müşterileri hem de rakipleri izlemelidir. Bir firma, müşterilerini daha iyi karşılamak için rekabet etmeli ya da rekabet ederek müşterileri daha iyi tatmin etmelidir.