Hizmet Kalitesini Arttırmak için Boşluklar Modeli (4 Modeller)

Hizmet kalitesinin iyileştirilmesiyle ilgilenen Gaps modeli ilk kez Valerie Zenthaml ve Teksas A & M Üniversitesi'ndeki Perakendecilik Çalışmaları Merkezi tarafından tanıtıldı. Bu model temel olarak perakendeciye, müşterilerin beklentileri ile algılanan servis (perakendeci tarafından sunulan servis) arasındaki boşluğu en aza indirgemek veya mümkünse bu açığı kapatmak için bir yol haritası sunmaktadır.

Model, bir perakendecinin müşterileri memnun etme kabiliyetini engelleyen olası engelleri vurgular. Daha önce de tartışıldığı gibi, müşterilerin beklentileri algılanan hizmetle ilgili algılarından daha büyükse ya da onlardan daha büyükse, kendilerini tatminsiz hissediyorlar ve perakendecinin hizmetleri hakkında olumsuz düşünme geliştiriyorlar.

Bu nedenle, perakendecilerin, bu kelimelerin ışıktan daha hızlı seyahat ettiğini bilerek, bu olumsuz düşünceyi ortadan kaldırmak (hizmet açığı - müşterinin ne beklediği ve kendisine ne sağlandığı arasında bir boşluk) olması önem kazanmaktadır. Aşağıda sunulan hizmet kalitesini iyileştirmek için anlaşılması ve onaylanması gereken dört potansiyel boşluk vardır.

Şekil 20.1 sunulan hizmetin kalitesini iyileştirmek için GAPS modelini göstermektedir. Bu dört boşluk toplu olarak hizmet açığını doğurur. Perakendecinin rolü, bu dört boşluğun nedenlerini anlamak ve sunulan hizmet kalitesini artırmak için bunları ortadan kaldırmaktır.

Bunlar aşağıdaki gibidir:

1. Boşluğu Bilmek:

Bu boşluk, müşteri beklentileri ile perakendecinin müşteri beklentilerine yönelik algısı arasındaki farktan kaynaklanmaktadır. Bu sadece, perakendecinin, müşterilerin ondan ne beklediğini bilmediği (sebebi ne olursa olsun) farkında olmadığı anlamına gelir.

Örneğin, bir bayi mağazasında, bir satıcı, her müşteriye, gerektiğinde ve gerektiğinde yardımcı olmak için müşterilerin yanına dolaşan bir dizi satış elemanı atayarak, her müşteriye kişisel dikkat sunmak için elinden gelenin en iyisini yapar. Ancak müşteriler bu hizmeti farklı şekillerde ele alırlar ve etraflarında polis gibi dolaşan mağaza personelini düşünerek böyle bir mağazayı ziyaret etmeyi tercih etmezler.

Bu nedenle, bir perakendecinin “kişisel dikkat için tesis”, mağaza ve müşteriler için engel teşkil eder. Sonuç olarak, perakendeciler, müşterilerin bir mağazadan beklentilerini tam olarak bilmelidir. Bir perakendecinin müşterileriyle düzenli olarak etkileşime girme konusunda bir hükmü varsa, bu bilgiyi edinmek kolaylaşır.

Hatta bazı perakendeciler hizmet beklentilerini ve müşterilerinin algılarını değerlendirmek için iyi yapılandırılmış programlar bile geliştiriyorlar. Bu amaçla, perakendeciler, mağazayı ziyaret eden müşteriler tarafından doldurulan anket yöntemini kullanır. Yapılandırılmış anket yoluyla müşterilerden alınan bilgiler analiz edilir ve politika oluşturma veya politika değişiklikleri için kullanılır. JC Penney (Amerika'nın önde gelen perakendecilerinden biri), bu uygulamayı yıllık kalite sürecinin bir parçası olarak takip ediyor. Hindistan'da, birkaç perakendecinin işlem bittikten hemen sonra bu tür anketleri yürüttüğü görülmüştür.

Anket aşağıdaki gibi bilgileri içerebilir:

(i) Sunulan hizmetler hakkında neleri beğenip neleri beğenmediniz?

(ii) Sunulan hizmetlerden, hizmet seviyesini yükseltmek için farklı olarak ne yapılabilir?

(iii) Kullanılamayan ne tür bir yardıma ihtiyacınız vardı?

(iv) Size sunduğumuz hizmetten sonra bir müşterinin ihtiyaç duyduğunu düşündüğünüz herhangi bir hizmeti önermek ister misiniz?

(v) Tarafımızca sunulan hizmetler hakkındaki görüşleriniz nelerdir?

(vi) Ziyaret ederken veya ararken, birisine zamanında bağlı mıydınız?

(vii) Personelimiz kooperatif mi?

(viii) Size daha iyi hizmet verebilmek için başka bir yorumunuz var mı?

Kuşkusuz, yapılan bu anketler ve yapılan sonuçlar ortaya çıktığında, bilgi açığını en aza indirir. Anketin yanı sıra öneri kutusu ve şikayet kutusu, sunulan hizmetin kalitesi hakkında da önemli bir bilgi kaynağı oluşturmaktadır. Perakendeciler genellikle öneri ve şikayetlere bir dehşet hissiyle yaklaşırlar.

Mutsuz, memnun olmayan, öfkeli müşterilerle uğraşmayı tercih etmiyorlar. Bununla birlikte, kaliteli hizmet ile perakendeciler bazen memnun olmayan müşterilere bırakılmaktadır. Müşteriler deneyimlerini doğrudan şikayet etmekten ziyade başkalarına anlatmaya meyillidirler. Bu nedenle, bir perakendeci, herhangi bir şikayete, hizmet seviyesini doğru koymak ve şikayetleri iltifatlara dönüştürmek için hediye paketli bir altın fırsat olarak bakmaya çalışmalıdır.

Satış personelinin güler yüzlü olduğu ve müşterilerle düzenli olarak servis ve sunulan ürünler hakkında etkileşimde bulunduğu mağazalar, tüketicilerin servis beklentileri ve algıları hakkında çok şey biliyor. Perakendeciler kat personelinin iletişim yollarını örgüt aracılığıyla yukarı yönlendirebilir, ayrıca anketlerin, araştırmaların ve iletişimin sonucu olarak önerilen iyileştirmeleri uygulamak için hızlı hareket etmeleri gerekir.

2. Standart Boşluk:

Bu fark, perakendecinin müşteri beklentilerini algılama ile belirlediği müşteri hizmetleri standartları arasındaki farktan kaynaklanmaktadır. Müşterilerin ne beklediğini anlamanın yanı sıra, perakendeciler bazı hizmet standartları geliştirmelidir. Mağaza personelinin üst yönetim ve mağaza müşterilerinin kaliteli bir görevi nasıl tanımladığını ve değerlendirdiğini anlamalarına yardımcı olur.

Müşteri odaklı hizmet kalitesi standartları, perakende firmalarının çoğunun müşterilerin gereksinimlerini karşılamak için oluşturduğu geleneksel performans standartlarından farklıdır. Burada, ciro artışı gibi endişeleri saklamak yerine müşterilerin beklentilerini ve tercihlerini bildirmek için standartlar belirlenir.

Perakende kuruluşlarında standart nedenler çeşitli nedenlerle mevcuttur. Standartların belirlenmesinden sorumlu yöneticiler, genellikle müşterilerin beklentilerinin irrasyonel veya mantıksız olduğuna inanır. Ayrıca, hizmette var olan değişkenlik derecesinin standardizasyonla karşı karşıya kaldığını ve bu nedenle de standartların belirlenmesinin işe yaramayacağını düşünebilirler. Bununla birlikte, mağaza personeli tarafından sunulan hizmetin kalitesi, müşterilerin değerlendirilme ve tazmin edilme standartlarından önemli ölçüde etkilenir.

Standart açığı kapatmak için, perakendeciler yüksek hizmet kalitesine odaklanmanın yanı sıra, hizmet vermeye katılan her çalışanın rolünü tanımlamalı ve tanımlamalıdırlar. Doğru şekilde belirlendiğinde ve iletildiğinde standartlar, personele, yönetimin onlardan ne beklediğini, önceliklerini ve hangi tür performans davranışlarının gerçekten önemli olduğunu depolamak için sinyal verir.

Hizmet standartlarının bulunmadığı veya uygulanacak standartların müşterilerin beklentilerini karşılamadığı durumlarda. Memnuniyetsizliğe yol açar. Diğer taraftan, standartlar müşterilerin beklentilerini yansıtırken ve karşıladığında, hizmetin kalitesini, müşterilerin alması muhtemeldir. Hizmetler doğada somut olmadığından, perakendecilerin tanımlamaları ve iletişim kurmaları zorlaşır.

Perakendecilerin en yakın standartlar açığı için bazı ipuçları:

1. Yönetim, yüksek düzeyde hizmet kalitesi elde etmek için taahhüt edilmelidir.

2. İlgili herkese uygun eğitim verilmelidir.

3. Uygun bir ödül sistemi, belirlenen standartları uygulama, karşılama veya aşma konusunda personeli ve yönetim taahhüdünü artırabilir.

4. Çeşitli hizmet konularında yeni başa çıkma yöntemleri araştırılırsa, kapanış standartlarının boşluğu daha kolay hale getirilebilir.

5. Yüksek standartlarda hizmet sunmak, süreçleri standartlaştırmak için teknolojiyi kullanarak kolaylaştı.

3. Teslimat Boşluğu:

Bu fark, perakendecinin hizmet standartları ve müşterilere doğru davranma ve iyi performans gösterme kılavuzlarının bulunmasına rağmen müşterilere sunulan gerçek hizmet arasındaki farktan kaynaklanmaktadır. Standartlar geliştirmek ve bunları uygulamak yeterli değildir, standartlar uygun kaynaklar (insanlar, ürünler ve teknoloji) tarafından desteklenmeli ve bu standartlar boyunca performans temelinde hak edenleri ödüllendirmek ve telafi etmek için değerlendirilmelidir.

Bu nedenle, standartlar doğru bir şekilde tanımlanmış ve iyi bir şekilde uygulanmış olsalar bile, eğer firmalar kendileri için kaynak sağlayamazlarsa, performans işareti kalmayacak ve kesinlikle teslimat farkını artıracaktır.

Belirlenen standartlar ile teslim edilenler arasındaki teslimat farkı aşağıdaki gibi sebeplerden kaynaklanmaktadır:

(i) Pratik standartlar

(ii) Tanımlanan standartlarda netlik eksikliği

(iii) Yanlış iletişim

(iv) Kat personeli arasında motivasyon eksikliği

(v) Performans analizi uygulamalarının düzenli olarak izlenmemesi

(vi) Pazar talebini ve arzını karşılayamama

(vii) Hizmet aracılarıyla sorunlar / anlaşmazlıklar

Hizmet açığını kapatmak veya azaltmak ve belirlenen standartları aşan hizmetleri sunmak için, perakendeciler aşağıdaki alanlara odaklanabilir:

(i) İlgili çalışanlara gerekli bilgi ve becerileri sağlamak

(ii) Standartları ve personel rollerini, kaliteye sahip olmaları ve sahip olmaları için açıklama

(iii) Personelin düzenli olarak izlenmesi ve motivasyonu

(iv) Mükemmel kalite sağlamak için takım çalışması ruhunu geliştirmek

(v) İlgili personele uygun seçim ve eğitim

(vi) En iyi sonuçların elde edilmesi için mağaza personelinin ayarlanması ve değiştirilmesine düzenli olarak dahil edilmesi (daha sonra gerekirse).

4. İletişim Boşluğu:

Bu, müşterilere sunulan gerçek hizmet kümesi ile perakendeci tarafından müşterilere tanıtım programları aracılığıyla iletilen hizmet arasındaki fark nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Kısacası, iletişim açığı, perakendecinin verdiği sözler, müşteri açığı üzerinde olumsuz etki yaratan performansla uyuşmadığında ortaya çıkar.

Dünya genelindeki perakendeciler genellikle cazip ve yem reklamlarıyla müşterilerin beklentilerini artırıyor. Müşteriler mağazayı ziyaret edip hizmet kalitesini standartların altında bulduklarında ikna olma, gerçek deneyim onları hayal kırıklığına uğratıyor.

Kesin vaatler birkaç nedenden ötürü gerçekleşir:

(i) Reklamda ya da diğer iletişim kanallarında gerçekçi olmayan umut vaat eden,

(ii) Satış teşviki ve mağaza operasyon personeli arasında koordinasyon eksikliği,

(iii) Çeşitli mağaza satış noktalarının politikaları ve prosedürleri arasında aralarında kafa karışıklığı yaratan farklılıklar vardır ve

(iv) Bazen, hizmeti tanıtmakla görevli olan personel, hizmet sunumunun gerçekçiliğini anlamamakta ve ulaşılamayacak taahhütlü sözler vermesi muhtemeldir.

İletişim açığını kaldırmak veya kapatmak için perakendeciler öncelikle iletişim açığı oluşturan nedenleri anlamaya çalışmakta, nedenlerini öğrendikten sonra, perakendeciler ilgili taraflar arasında (aracılar, tanıtım ve operasyon personeli gibi) açık bir iletişim hattı geliştirerek bunların üstesinden gelmelidir. vb.)

İki taraf arasındaki herhangi bir yanlış anlaşılma, mevcut ve söz verilen hizmet arasında tutarsızlığa yol açacaktır. Bu nedenle, bir perakende mağazanın yönetimi, kişisel satış, reklam veya herhangi bir iletişim yolunda ümit vaat etmekten kaçınmalıdır.